工程项目成本管理的动态控制方法
工程项目成本管理与控制的途径及方法
工程项目成本管理与控制的途径及方法工程项目成本管理与控制是指在工程项目的整个生命周期中，通过合理的管理和控制手段，通过有效的成本管理和控制方法，以达到控制和管理工程项目成本的目标。
下面将介绍一些常用的成本管理与控制的途径及方法。
1. 成本管理与控制的途径之一是建立有效的成本管理与控制体系。
这个体系包括制定成本管理与控制的相关政策和规定、设置成本管理部门、建立成本管理与控制的工作流程等。
2. 成本管理与控制的途径之二是制定合理的成本预算。
在项目启动之前，应根据项目的具体情况和要求，制定详细的成本预算，包括各个环节的成本预算，以及相应的时间表和资源计划等。
3. 成本管理与控制的途径之三是建立有效的成本估算方法。
在项目实施过程中，可以利用成本估算方法对项目成本进行评估和预测，以便及时进行调整和控制。
5. 成本管理与控制的途径之五是建立良好的资源管理和配置制度。
通过合理的资源管理和配置制度，可以实现对项目资源的统一管理和合理配置，从而实现成本的有效控制和管理。
2. 成本监控和统计方法。
通过成本监控和统计方法，可以实现对项目成本的实时监控和统计，及时发现和解决问题，从而保证项目成本的控制和管理。
3. 成本调整和控制方法。
当项目成本发生偏差时，可以采取适当的成本调整和控制方法，包括加大投入、减少浪费、合理调整进度和资源等，以实现项目成本的控制和管理。
4. 成本效益分析方法。
通过成本效益分析方法，可以对项目成本和效益进行评估和预测，从而实现项目成本和效益的优化和平衡。
工程项目成本管理与控制的途径和方法很多，需要根据项目的具体情况和需求而定。
通过合理的成本管理和控制手段，可以实现对项目成本的有效管理和控制，从而提高工程项目的运行效率和效益。
建筑工程项目成本动态控制与管理的有效途径
建筑工程项目成本动态控制与管理的有效途径【摘要】近年来，社会经济、科技发展不断提高，市场在扩大和深入发展的同时，行业内外部竞争也逐渐激烈。
对于社会基础建设行业建筑业而言，其包括原材料、人力、施工等方面在内的工程项目环节均面临着不断变化的市场挑战，如何通过自我优化与升级获得综合效益的提升优势，成为各类建筑工程新时期发展的关键。
对此，本文主要针对建筑工程的项目成本动态控制与管理优化展开探讨，以期为建筑工程的新时期效益提升提供可参考依据。
【关键词】建筑工程；成本动态控制管理；途径研究前言建筑工程是社会发展过程中的基本项目，贯穿于整个发展体系的始终，与人们的生产生活息息相关。
随着我国城市化进程的加快，建筑工程类企业获得时代发展契机，但同时也面临着更为激烈的竞争市场；要夺得竞争先机，企业必须首先从成本入手实施提效策略，通过对工程本身各环节的动态成本管控优化发展[1-2]。
然而，从目前的建筑工程项目成本动态控制与管理实况来看，部分企业仍存在较为严重的成本管理短板，对其新时期的有效发展形成阻碍。
对此，笔者经查阅文献、结合实践经验，从现阶段建筑工程项目成本动态管控实况入手，并由事前、事中、事后管理为结构展开分析，希望与广大专家、学者共同分享。
1.现阶段建筑工程项目成本动态管控情况分析成本是企业的经营基础，同时也是其获利发展的重要内容；一般来说，成本的最优化立足于企业的基本发展最优化上，即过高的成本或过低的成本都不利于企业的有效提升[3-4]。
同理，现阶段的建筑工程综合效益的提升也将在很大程度上取决于其项目成本的管理与控制效率上。
一般来说，建筑工程具有涉及建设方多、项目结构复杂、项目持续时间长、建设材料多等特征，其在成本的管理上具有规模大、变化强等难点；但从实际上看，许多工程未能真正高效地从投标、采购、实时控制等方面做好成本管理工作，导致工程各个发展阶段均存在实际成本与预算不符，或实际成本过大降低工程效益的情况。
工程造价的动态管理与控制分析
工程造价的动态管理与控制分析工程造价的动态管理与控制是指在工程项目实施过程中对造价信息进行实时的监控、分析和调整的过程。
其主要目的是确保工程项目不会超出预算、节约成本，同时也可以提高工程项目的有效性和效率。
在工程造价管理过程中，动态管理与控制是非常重要的环节，下面我们将详细介绍一下动态管理与控制的步骤和方法。
1、数据收集：数据收集是动态管理的基础，也是最重要的一步。
通过采集建筑施工的材料、设备、用工等各项费用，归纳整理出实际消费的数据，准确的了解工程项目的实施情况，为后续的分析和调整提供基本数据。
2、数据分析：数据分析是对收集的数据进行分析和处理，以便快速识别出已经发生的问题及潜在的风险，并给出相应的应对方法。
最终得出若干可操作的措施，以达到控制工程项目造价和节约成本的目的。
3、预算比对：动态管理需要将实际数据与预算数据进行比对。
若有超支则进行分析原因及风险，同时提出相应的应对方法，避免相同问题的再次出现。
4、成本核算：成本核算是从建筑材料、设备使用、用工效率等方面对工程项目进行成本计算。
通过成本核算，及时发现成本问题并制定相应的应对方案，降低造价风险。
5、调整管理：依照实际施工情况进行调整管理，对比预算数据，对值得改进的细节进行调整。
及时与开发商、设计师协商，修正施工计划及造价预算等，降低工程造价，并提高工程项目的采购效率和执行效果。
1、精细化预算：精细化预算是指在施工前对建筑工程项目进行详细的分项预算。
在分项预算时，需要将建筑工程进行细分，包括劳务分配、机械器材购置等，从而更精准地评估建筑项目的造价。
2、等价交换：等价交换是一种精准直观的工程造价管理方法。
等价交换是基于某一产品的价格来确定其他产品价格的计算方式。
这种方法可以解决工程项目中的各种复杂的价格比较问题。
3、可行性研究：在建设工程项目的初期可以对项目的可行性进行一定的研究，综合考虑各项费用和风险，确定建筑工程项目的财务可行性和效益性，从而有针对性地制定成本和工程进度控制方案。
建筑工程造价动态管理与控制措施
建筑工程造价动态管理与控制措施建筑工程的造价管理是确保工程实施过程中，各项工程造价目标得以实现的关键部分。
在工程项目中，由于市场环境、材料价格、人工成本等因素的变动，工程造价也会发生动态变化，因此需要采取一些措施对造价进行管理和控制。
下面将介绍建筑工程造价动态管理与控制的一些常见措施。
一、建立科学的造价管理体系建筑工程造价动态管理的首要任务是建立科学的造价管理体系，确保各项成本目标的实现。
这包括建立完善的成本管理机构和人员配置，规范成本数据的收集、统计和分析，以及建立成本控制的标准和方法等。
二、加强信息的收集和分析建筑工程造价的动态变化需要通过收集和分析相关的市场信息来进行预测和掌握。
需要建立完善的信息系统，及时从各个渠道收集和整理有关建筑工程造价的信息，包括市场价格、人工成本、工程材料价格等，以便进行具体的控制措施。
三、建立灵活的造价控制机制建筑工程造价的控制是一个动态的过程，需要根据工程实际情况灵活地调整措施。
在建设项目启动之前，需要制定详细的预算和计划，明确成本控制的目标和方法。
需要建立定期的成本分析和评估机制，及时掌握工程造价的动态变化，并采取相应的调整措施。
四、加强合同管理和成本核算建筑工程中的合同管理和成本核算是确保工程造价控制的重要手段。
在签订合需要明确各项成本控制的责任和义务，并建立相应的监督和考核机制。
需要加强对工程成本的核算和验算，确保工程成本的真实、准确和合理。
五、加强与供应商和承包商的沟通和协调建筑工程的造价与供应商和承包商的合作密切相关。
为了保证工程造价的控制，需要与供应商和承包商建立良好的沟通和协调机制，共同研究和解决工程成本方面的问题，并积极寻求优化和降低成本的方式和方法。
六、加强风险管理和控制建筑工程的造价管理中存在着各种风险，包括市场风险、技术风险、财务风险等。
为了确保工程项目的顺利进行，需要加强风险管理和控制措施，预先识别和评估各种风险，并采取相应的措施进行控制和应对。
项目费用全过程动态控制
项目费用全过程动态控制一、费用估算费用估算是项目费用全过程动态控制的基础，其目的是确定完成项目所需的总费用。
要进行准确的项目费用估算，需要全面考虑项目资源、进度和风险管理等方面的因素，综合考虑各方面信息进行预测和决策，为整个项目成本控制奠定基础。
二、费用计划在费用估算的基础上，制定详细的费用计划，包括项目总预算、分阶段预算和具体执行预算等。
费用计划应明确各项费用的来源和用途，并根据项目进度计划进行合理分配，确保项目各阶段的费用使用有明确的指导和约束。
三、费用跟踪项目实施过程中，需要对各项费用进行实时跟踪和控制，建立费用记录和报告制度，定期对实际费用与计划费用进行比较分析，发现偏差及时进行调整和纠偏，保证项目费用的合理使用和有效控制。
四、费用调整在项目实施过程中，可能会遇到各种不可预见因素，导致实际费用与计划费用出现偏差。
此时需要进行费用调整，重新评估项目总费用和阶段费用，调整预算和计划，以确保项目的顺利进行。
五、风险应对项目实施过程中会遇到各种风险，如资源不足、进度延误等，这些风险可能会对项目费用产生影响。
因此，需要进行风险应对，制定相应的风险控制措施，降低风险对项目费用的影响。
六、变更控制项目实施过程中可能会遇到各种变更需求，如设计变更、需求变更等。
这些变更可能会对项目费用产生影响。
因此需要进行变更控制，建立严格的变更审查和控制机制，对变更产生的影响进行评估和控制。
七、质量控制质量是项目成功的重要因素之一，对项目费用也有重要影响。
因此需要进行质量控制，建立完善的质量管理体系和质量保证措施，确保项目质量符合要求并降低因质量问题产生的额外费用。
八、进度控制项目进度也是影响项目费用的重要因素之一。
因此需要进行进度控制制定科学的进度计划和管理措施以确保项目按期完成或提前完成以降低因进度延误产生的额外费用。
同时还要对各项任务的优先级进行合理安排以优化资源利用提高工作效率。
九、采购管理采购管理是项目实施过程中的重要环节之一对项目费用也有重要影响。
工程项目成本管理的动态控制方法
工程项目成本管理的动态控制方法工程项目成本管理是指在项目实施过程中，通过对项目成本的动态控制和管理，保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果的过程。
动态控制方法是指根据项目实际情况，及时调整和管理项目成本的方法。
下面将介绍几种常用的动态控制方法。
一、项目成本管理的动态预测项目成本管理的第一步是对项目成本进行预测。
在项目启动初期，项目成本可能存在较大的不确定性，因此需要对项目的各项成本进行预测。
预测可以基于历史数据、类似项目的经验数据以及专家判断等方法。
通过对项目成本的预测，可以为后续的成本控制提供参考。
二、项目成本估算的动态更新项目成本估算是指在项目实施过程中，根据实际情况对项目成本进行重新估算。
在项目实施过程中，可能会发生一些变更，例如工期延长、资源调整等，这些变更可能对项目的成本产生影响。
因此，需要对项目成本进行动态更新，以反映实际情况。
三、成本偏差的动态分析项目成本偏差可以通过计算实际成本与预算成本之间的差异得到。
对成本偏差进行动态分析，可以帮助项目管理者及时发现成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
例如，如果项目成本偏差较大，可能需要重新分配资源或削减成本，以保证项目能够按时完工。
四、成本控制计划的动态调整成本控制计划是指在项目实施过程中，制定并实施成本控制措施的计划。
根据项目的实际情况，成本控制计划可能需要动态调整。
例如，如果项目进展不如预期，可能需要提前调整成本控制措施，以减轻成本压力。
成本控制计划的动态调整可以保证项目的成本在合理范围内，并达到预期效果。
五、成本风险的动态控制成本风险是指项目成本可能超出预算的风险。
在项目实施过程中，成本风险可能会发生变化，因此需要进行动态控制。
动态控制成本风险可以通过建立成本风险管理计划，定期进行风险评估，并采取相应的措施进行管理和控制。
六、信息技术的动态应用信息技术的应用可以帮助项目管理者实时掌握项目成本的相关信息，并进行动态分析和管理。
例如，项目管理软件可以帮助进行成本预测、成本估算、成本偏差分析等工作。
如何实行成本动态控制
05
CATALOGUE
成本动态控制案例研究
案例一：某企业的成本控制策略
总结词
该企业采用了基于价值链的成本控制策略， 重点关注研发、采购、生产、销售等关键环 节，通过优化流程、降低浪费、提高效率等 方式降低成本。
详细描述
该企业在研发阶段重视市场调研和客户需求 分析，以市场需求为导向进行产品设计和开 发；在采购环节选择具有竞争力的供应商， 采用集中采购和长期合作策略；在生产阶段 引入精益生产理念，提高生产效率和质量； 在销售阶段加强渠道管理和市场推广，提高 产品知名度和市场份额。
数据分析技术
总结词
全面、深入
详细描述
数据分析技术是一种研究数据的方法，它可以帮助企业了解数据的模式、趋势和相关性。通过数据分 析，企业可以更加深入地了解其业务运营情况，以及各种因素如何影响其成本。这有助于企业识别潜 在的成本节约机会，并制定更加有效的成本控制策略。
预测与决策技术
总结词
前瞻、科学
详细描述
预测与决策技术是一种基于数据分析和专家判断的方法，用于预测未来的趋势和结果。 它可以帮助企业了解未来的市场需求和竞争环境，从而制定更加科学、前瞻的决策。预 测与决策技术还可以帮助企业确定最佳的投资方向和时机，以最大程度地降低成本和提
高效益。
成本控制方法
总结词
全面、有效
VS
详细描述
成本控制方法是一种管理策略，旨在将组 织的成本降低到最低水平。它涉及到整个 组织的各个方面，包括采购、生产、销售 、人力资源等。成本控制方法还包括采用 精益管理、六西格玛等方法，以减少浪费 和提高效率。通过实施全面的成本控制方 法，企业可以显著降低成本并提高盈利能 力。
04
CATALOGUE
工程项目成本管控与动态成本管控
工程项目成本管控与动态成本管控一、落实预算成本定额责任制1.人力提高责任成本管理意识要进一步加大开展责任成本管理的宣传力度，对企业参建员工进行成本核算再教育。
使各类人员对开展责任成本核算的认识不断提高。
2.提高项目责任成本预算编制的科学性企业再项目中标以后就要立即着手责任成本预算，由于工程项目所处的地点与环境不同，所以责任成本预算也不尽相同。
工程项目中标以后，项目经理和总工程师应及时组织有关人员，对施工现场进行详细复测，结合现场实际、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际情况的施工组织设计，对原施工方案进行进一步优化。
在实际运行中，企业应调查主要材料、配件材料、劳动力等的供应和价格，为成本预测提供依据。
3.严格抓好责任成本过程控制首先要建立责任成本管理定期分析报告制度，在施工项目部组织有关人员定期和不定期召开成本分析例会，及时将责任成本预算与工程进度和实际二、制订与完善成本管控制度和流程(一)建立完善的成本管理体制要合理控制工程施工的各项项目指标，对施工企业的施工项目成本进行科学合理有效的管理，动员施工企业全体人员一同对企业的成本进行监督管理，使得成本管理具有群众性与综合性的特点。
同时要建立起完善的成本管理体制，建立起以项目经理为成本管理的核心，集体施工人员共同协助管理的成本管理体制，并且由项目经理对施工成本管理负责,全体工作人员共同承担的成本管理特点，从而进一步建立完善的成本管理体制，促进施工企业的成本管理有效施行。
(二)完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任施工企业要想能够顺利运行，离不开工作人员的配合工作，因此，针对现阶段人员分配不均与人员责任配置不合理的问题，压球企业制定相关的人员工作制度，根据工作人员的技术水平与工作洗好合理分配工作人员的施工工作，合理分工，并实行责任负责制度，让施工企业内部工作人员能偶对工作认真负责，根据施工工作人员的工作项目与努力程度给予相当的薪酬。
因此，完善施工人员工作分配制度，合理配置施工人员责任，降低人员浪费现象，可以极大的调动施工企业工作人员的工作积极性，以及提高施工工作人员的工作热情，同时还可以设置一些福利奖项来带动施工工作人员的积极竞争性，从而使得施工企业在稳定的工作人员的共同努力下完成成本管理目标。
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工程项目成本管理的动态控制方法摘要：项目成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以寻求最大程度地节约成本。
建筑工程项目施工成本管理，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，个个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用，目前项目成本控制已成为建筑公共企业经营管理改革和完善的主要标志，研究工程项目成本控制为完善投资体制改革，加强建筑施工企业市场竞争力具有极其重要的意义。
关键词：成本管理控制一、我国现今建筑行业成本管理的现状1.1、成本管理概念不清在工程项目成本管理中,公司、项目部管什么,责任不明确,企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是边干边算。
项目部的预算人员,责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。
尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识、合同观念、经济意识。
1.2、成本核算形式化在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。
管理人员对情况不熟悉,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。
另一方面,由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1.3、成本控制缺乏可操作性建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。
但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。
项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。
在项目成本管理措施方面, 只有简单的规章制度、空洞的理论规定,根本无法执行。
1.4、缺乏合理的激励机制当前,有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不对应, 以至于无法考核其优劣。
奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。
二、影响施工企业成本管理的主要环节2.1 标前评估标前成本预测和经济评估出现偏差，会导致项目成本管理存在“先天不足”。
当前建筑市场供需关系失衡，导致行业内恶性竞争盛行，面对市场压力，不少施工企业不惜采取低价竞标，把盈利的希望寄托在后续的项目索赔变更以及其他途径上。
另外标前勘察流于形式，招标文件和图纸会审研究不透彻，对项目施工难度、风险预估不到位，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，结果使企业陷于泥潭而不能自拔。
2.2项目经理的选择项目经理的选择是施工项目成本能否得到有效控制的关键。
项目经理作为一个工程项目承包方的第一负责人，其组织经验、职业素养及专业水平高低直接关系到工程质量好坏、企业形象好差、企业品牌战略的推行快慢。
2.3 施工组织设计实施性施工组织设计合理与否是项目盈亏的先决条件。
实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。
2.4 项目成本的过程管控项目成本的过程管控是项目成本管理的关键阶段。
项目成本控制管理是一个非常复杂且系统工程，是一个动态管理的过程。
其包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节都会对项目成本产生影响，只是影响的程度不一而已。
2.5 变更索赔工作变更索赔工作影响项目最终经营成果，把握变更好索赔机会，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，是施工索赔成功的关键。
索赔是挽回成本损失的重要手段，可决定项目的最终经营成果。
三、成本控制存在的问题3.1 没有建立完善的控制体系工作人员成本控制意识薄弱虽然大多数施工企业在施工过程中成立了项目管理小组，但由于没有规定其负责区域，以及管理人员没有对成本控制引起足够的重视，没有及时将工作落实到实处，导致管理小组成了摆设，没有发挥应有的作用。
还有少数施工企业连项目管理小组都没有成立，而是直接将相关工作交给财务部门处理，不但给财务工作人员增添工作压力，也达不到成本控制的预期效果。
另外，为了提高施工质量，往往将工作人员与相应的工作细分化。
如安全管理人员负责工程安全生产问题，材料人员负责材料的购买，库管人员负责材料设备的看护等。
虽然分工明确，但也产生了隔阂，容易使人们产生错误观念，即成本控制只是造价员一个人的事。
他们为了提高自己的工作质量，根本就不关心成本问题，甚至还要靠增加成本来完成自己的任务。
殊不知，建筑项目成本控制是贯穿于整个施工过程中的，需要每个人参与其中。
3.2 缺乏相应的激励手段施工企业在明确了项目管理人员相应的责任与义务外，为了促进员工的工作积极性，还可以规定一些激励手段。
可以通过发奖金、物品或提名表扬等办法来奖励那些为企业降低成本出谋划策的员工，激发员工的工作热情，使每一个员工都成为成本控制项目的间接负责人。
3.3 生产过程中忽视对施工人员和材料的管理工程建筑现场施工人员大多是由各个分包商招来的一些临时工，比较分散，不好管理。
他们大多没有受过高等教育，对成本控制的概念理解模糊，在生产过程中容易造成材料浪费；还有一般情况下，他们是按日工结算拿工资的（如 80 元/日），工作的时间越长，拿的工资越多，导致人员窝工、消极怠工等现象经常发生，无形中增加了施工企业的开销。
在建筑工程成本主要是由人员、材料、机器设备三者组成的，在施工企业中有部分工作人员在采购材料时，与厂家合作拿回扣点，利用职务之便中饱私囊，根本就不在乎材料质量的好坏，材料质量不合格，容易造成工程不达标而进行返工，无形中增加了成本。
3.4 合同管理不到位，索赔意识差任何工程的施工都是在双方签订施工合同的基础上展开的，工程施工项目施工中的合同种类多、范围广，经常因为各种原因发生违约现象，若施工企业单位缺乏索赔意识及能力则往往不能及时有效的进行索赔和反索赔工作而导致成本增加。
四、建筑工程项目成本的动态管理作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。
实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
4.1事前控制健全机构、明确责任。
组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。
明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。
建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，通过对工程成本的预测分析，使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实创造了条件。
4.2事中控制确定目标成本。
制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现生产要素的控制。
生产要素是构成项目成本最重要的因素。
首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的 10% ，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用；其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占 70% 左右，是成本能否得到有效控制的重点，主要材料价格采用招标的方式，施工过程中材料消耗也是。
现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。
控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工；防止质量事故发生；做好工程施工的预防、检测工作。
收入与支出管理。
坚持“量入为出，以收定支”的原则。
当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入；加强工程变更管理，增加工程收入；加强施工项目索赔管理；对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款；严格控制支出。
特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。
建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，建立成本核算报表报送制度，对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
建立成本管理激励制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导定期对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分。
4.3事后控制竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。
因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。
五、总结面对市场经济的大潮，特别是在我国加入WTO后，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要。
现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力，许多学者提出了成本战略管理的理念，企业只有推行成本战略，逐步建立适合本企业信息资源优势，才能适应战略发展的需要。