王永庆的管理“心法”
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王永庆法则：节约一元钱等于净赚一元钱
赚钱要依靠别人，节约只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的制造，关于节俭大概注意不够，有的时候甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用与制造。
王永庆法则的例子
王永庆法则的启示
(1) 财富积存是制造与节约两种途径形成的
(3) 节约不分时间与地点，随时随地都应尽量节约每一分钱，节约应从细节做起
(4) 个人不节约，无益致富；企业不节约，无益进展。
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台塑集团简介
台塑集团下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台塑集团下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、 台湾化学纤维 公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、 公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工 业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司， 业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营 着几家大公司； 着几家大公司； 台塑集团资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美 台塑集团资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美 1984年就达45亿多美元 30 元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。 占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。 5.5% 与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家 与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家。 1500
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王永庆简介
王永庆(1916.1-2008.10)祖籍： 王永庆(1916.1-2008.10)祖籍： (1916.1 祖籍 中国福建省人。1916年 中国福建省人。1916年1月出 生于台湾省台北市。 生于台湾省台北市。 2008年10月15日过世， 2008年10月15日过世，享 日过世 年92岁。 92岁
实力主义
王永庆管理八大成功秘诀
切身感
制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工 最大潜能。
瘦鹅理论
忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来。
价廉物美
坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业 得以蓬勃发展。 买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有 最大利益。
客户至上
“三感” 原则
切身感
王永庆客户关系管理案例分析
客户关系都是有一 定的生命周期的， 要维持这种关系就 必须有创新，服务 创新、产品创新等 各方面，只有创新 才能吸引客户留住 客户，才能有利于 企业自身的长远发 展。
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知识回顾 Kn
31
年轻的王永庆是如何进行客户关系管理的
2 为什么说王永庆是“台商大王”“华人首富”“经营 之神”
3
从本案例中感悟到了什么
年轻的王永庆是如何进行客户关系管理的
CRM的核心: 提高市场的占有率，与客户建立和
保持一种长期的、良好的合作关系，以 获取最大的利润，掌握客户资源、赢得 客户信任、分析客户需求，生产出适销 对路的产品，提供满意的客户服务等
总结 感悟
实力主义：学历不等于实 力，只有从实实在在的经 验才能培养出令人信服的 实力。实务经验愈丰富， 成功机会就愈大。
瘦鹅理论：这是王永庆时常提及的 人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍 饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困 境，并以坚毅态度等待机会到来。
务本精神：凡事只求根本， 不问结果；事事追求点点滴
滴的合理化。
启 示二
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少 人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米 的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上 门，他就主动将米送过去。体现了对客户的关怀， 增加了客户的忠诚度，以达到成为忠诚顾客的要 求。 这就体现了CRM的任务之三提高客户满意度， 培育客户忠诚度。为什么王永庆的行为就有利于 培养客户的忠诚度呢？客户忠诚的前提是客户满 意，而客户满意的关键条件是客户需求的满足。 而王永庆把米送给客户收钱走人就行了，但他又 为顾客提供了一些使顾客没有想到的服务，甚至 连顾客米要吃完他都知道，这样的服务怎能不培 养顾客的忠诚度。
王永庆法则
王永庆法则王永庆法则：节省一元钱等于净赚一元钱台湾台塑总裁王永庆在多个场合多次反复强调这样一句话:”节省一元钱等于净赚一元钱”。
他的这个思想被台塑集团员工奉为经典，并为国内外企业管理者称为”王永庆法则”。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
[编辑]王永庆法则的例子例子一：美国的《财富》杂志世界财富排名500强"龙虎榜"，美国知名品牌的大公司--沃尔玛，以总资产2950多亿美元的不凡业绩，连续第三年蝉联榜首。
沃尔玛的成功，离不开它的严格管理，离不开"俭"；沃尔玛的知名，也源于它的高效益和出手的"阔"。
沃尔玛的"俭"的确是从一张纸做起的。
如果你没有复印纸，想找秘书要，对方一定是轻描淡写的一句："地上盒子里有纸，裁一下就行了。
"如果你再强调要打印纸，对方一定会回答："我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。
"据报道，"2001年沃尔玛中国年会"与会的来自全国各地的经理级以上代表所住的，只不过是能够洗澡的普通招待所。
沃尔玛的节俭不只是针对员工的。
企业老总坚持率先垂范。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿尽管是亿万富翁，但他节俭的习惯从未改变，没购置过一所豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元--当地理发的最低价，外出时经常和别人同住一个房间。
沃尔玛也有"阔气"的时候。
摆"阔"主要体现在兴办公益事业上。
山姆·沃尔顿不仅在全国范围内设立了多项奖学金，而且这个"小气鬼"还向美国的五所大学捐出数亿美元。
张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示
张瑞敏和王永庆管理方略比较与启示以管理大师杜拉克为代表人物的经验主义学派认为，管理知识的真正源泉是一些杰出企业家的经验。
他们强调研究企业管理要从企业家的实际经验出发，而不能从一般原则出发。
因此，对知名企业家的管理方略和成功之道进行研究，很有必要。
一、张瑞敏的管理方略海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏是当代中国杰出的企业家。
他于1984年所创办的海尔集团已发展成为大规模的跨国企业集团，全球员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
张瑞敏认为:“人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物、创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
”在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，在海尔创立和推行OEC管理法和“市场链”管理法，分别获得国家创新成果一等奖和特等奖，值得我们学习和借鉴。
(一)推行OEC 管理法为充分发挥人的潜能，让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且又能将压力转化为竞争的动力。
海尔的首席执行官张瑞敏从管理精细化着眼，创造出了海尔自己的管理模式，即OEC管理法。
OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
OEC管理法的要点是:“日事日毕，日清日高”。
因而， OEC管理又称作日清日高管理法。
张瑞敏将OEC管理法解释为:“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。
” OEC管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。
首先，确立目标。
其次，日清是完成目标的基础工作。
最后，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
“日清控制”在企业分三个层次，即经营决策的日清、职能管理层的日清、生产作业层日清。
生产作业层日清包括质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清。
财智企业家税务风险管理：从王永庆天价遗产税看税务与财富管理关系
财智企业家税务风险管理：从王永庆天价遗产税看税务与财富管理关系前言：企业家在生前努力奋斗，为家人创造一个优渥的生活环境，但是，如若对身后财富税务没有合理的规划，巨大的财富可能因为遗产税等税务问题成为家人巨大的包袱。
“王永庆法则”：节省一元钱等于净赚一元钱。
赚钱要依赖别人，节省只取决于自己.在现实生活中，我们大多看重的是财富的创造，对于节俭似乎注意不够，有时甚至认为这是小家子气。
殊不知，节俭也是理财的一部分。
学会了节俭每一分不必花费的钱，你也就学会了对财富的运用和创造。
1988年，美国权威杂志《福布斯》报道，在全世界拥有10亿美元以上资产的富豪中，王永庆以40亿美元居第16位！2008年5月14日，台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业向四川灾区捐款1亿元，创台湾企业捐款之最。
2008年10月15日，台湾台塑集团创办人王永庆病逝于美国，在台湾留下价值近600亿元新台币的遗产，相较于传统豪门遗产争夺的狗血剧情，王永庆的12个遗产继承人还被119亿的天价遗产税给“难住了”。
“王永庆法则”：节省一元钱等于净赚一元钱这个生前被称为台湾“经营之神”的经营天才，却忽略了对身后财富进行合理经营。
王永庆名下遗产以股票为主，约占8成，金额约500亿元；加上土地、高尔夫球证等财产，税务部门核定的遗产总额逾600亿元。
由于王家家族庞大，因争产王永庆的二房长子与三房之间频闹矛盾，直至2010年遗产分配和税额才最终核定。
虽然2009年1月23日，台湾已修改相关法规，将遗产税税率降至10%，但由于王永庆身故于2008年，因此适用旧制遗产税，税率为50%。
在核定遗产期间，王永庆的儿子王文洋代大房王月兰向台北“国税局”申请“夫妻剩余财产差额分配请求权”，被认定有一半约300亿元不用课遗产税；而另一半遗产，相关税务部门第一次遗产核定后给出的税单为140亿元，而后，在经过报缴所得税80亿元、以及继承人申请对4个公益性基金会进行遗产捐赠后，王永庆的遗产净额实为238亿元，这才将原定140亿元的应纳税额降为119亿元，但也创下台湾最高遗产税纪录。
王永庆的名言
管理没有秘诀只看肯不肯努力下功夫凡事求其合理化企业经营管理的理念应是追根究底止于至善
王永庆的名言
1、在各项节约成本的措施中，以精减人员最为重要。——王永庆
2、我个人认为，我们输给人家的地方是以及工作的观念和态度。——王永庆
3பைடு நூலகம்若不能从根本着手，奢谈企业是没有用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。——王永庆
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
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王永庆的管理“心法”
原文作者：佚名
“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”，这十六字管理“心法”不
但是台塑文化的根基，而且也是王永庆所遵循的生活哲学。
文化是永续经营的根本心法，它是由经营理念长期孕育而成的思想与行为的
典范。《“王者”心法》就讲述了台湾经营之神王永庆用一生心血铸就的这种经
营理念，即以“勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，并且以“止于至善”
作为最终努力的目标。由于客观环境频繁变动，任何事物永远都达不到至善境界，
但是经由各部门员工永无休止的追求，构成了推动不断提升经营绩效及竞争条件
的原动力，得以不断扩充发展，达到“永续经营”的境界，同时坚持取之社会、
用之社会的宗旨，持续“奉献社会”，回归自然。
在台塑的多年经营过程中，王永庆深切认识到人性“由俭入奢易，由奢入
俭难”，“由于人容易松懈而难以保持紧张的天性，所以经营若要成功，首先必
须思考如何维持永不松懈的经营态度。”[论文]
台塑总管理处总经理室主任杨兆麟当年就曾经被王永庆请进办公室进行
训导：“在台湾做生意，生意交际要有原则，不能去不正常的地方，公司对去舞
厅这种交际场所的消费没有预算，不可报销，因为这种交际伤害了员工和家庭，
长远看，对也有伤害，会污染了文化，从舞厅交际所得的这种钱，不赚也罢。”
在台塑公司内部营运中，必须由领导者以身作则，凡事有所异常，必须追
根究底，谋求合理化解决，以“止于至善”为终极目标，永无休止地追求，才能
藉持续谋求合理化的过程，凝聚各层人员的共识，普遍养成追求合理化的习惯，
随时随地检讨现状中所存在的种种不合理现象，并设法改善，以此锻炼全体员工
具有竞争力的经营“体质”。
在经营上，维持竞争力是一种挑战，只有具备勤劳朴实的生活习性和工作
态度，才能够持之以恒地专注于经营，既不为外物的引诱而分心，也不为经营工
作的繁杂艰难而厌倦或退缩。王永庆说，“维持俭朴的生活让各种欲望减少，这
样就比较不会受到外物的引诱和干扰，对于工作更能够专心投入，事情就会做得
更好。可以说，台塑事业的成就就是在此基础上一步步建立起来的。因此，这个
基础绝对不能动摇，而且必须始终抱持这一俭朴生活哲学。”
我们的信任：为什么有时信任，有时不信任
在全球协作越来越紧密的今天，人们交往的半径由触手可及的人群扩展到了
大洋的彼岸，在信任与不信任、防护与接纳之间是否有一处中间地带，供人们缓
冲焦虑、放下戒备？我们当如何去信任？制度和人伦是否可以为信任提供足够充
分的理由和保障？由信息安全界的巨擘、顶尖的密码专家（美）布鲁斯·施奈尔
所著的《我们的信任》一书，从《信任的科学》、《信任模型》、《现实世界》几个
方面论述了信任的社会困境、信任产生的来源、信任可能遭遇的背叛，以及在未
来社会里我们的信任将何去何从。