万科的后现代企业管理模式
万科集团的股权激励
万科集团的股权激励摘要：股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
本文将以中国房地产界的老大——万科集团为例，详细解读万科的股权激励模式。
万科公司的股权激励计划表明了公司想改善经营管理的意图，有一定的示范意义；但从计划实施的角度看来，股权激励计划也存在这很多的不足，需要万科公司不断改进。
股权激励是指在对企业核心人才实行契约化管理和落实资产责任的基础上，采用多种形式给予核心人才以产权激励，使其在取得约定业绩的前提下，现实或潜在的享有本企业部分产权，并使其权益兑现中长期话。
现代公司制度的最基本特征就是所有权和经营权相分离。
根据经济人的原则，所有者和经营者的目标是相互背离的。
股东的目标通常是股东财富的最大化，他们愿意冒高风险取得高收益；然而经理人的目标是个人效用的最大化，也是他们之间控制企业的资产。
经理人为了自己的利益会限制企业的风险，甚至可能放弃较大的潜在报酬的机会。
因此，股东就想了一种方法是自己的利益与经理人的利益相一致，让经理人能更好的为股东们考虑。
这个方法便是股权激励制度。
股权激励的模式多种多样，可以分为以下几类：业绩股票，股票期权，虚拟股票，股票增值权，限制性股票，延期支付，经营者/员工持股，管理层/员工收购和账面价值增值权。
本文的案例用的就是限制性股票，下文将会着重分析。
股权激励制度使得股东和经理人的目标相一致，从而让经理人在经营管理过程中能更多的站在股东的角度考虑得失。
股权激励的作用着实非同凡响，我认为股权激励的作用可以归纳为以下四个方面：第一，激励。
让激励对象拥有活着部分拥有企业的部分股份或股权，用股权这个纽带将激励对象的利益与企业的利益，所有者的利益紧紧的绑在一起，使其能够积极、自觉的按照企业既定的目标和要求，为实现企业利益和股东利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度的降低监督成本。
第二，约束。
约束作用主要表现在两个方面。
从万科谈“内部人控制”
从万科谈从万科谈““内部人控制内部人控制””“内部人控制内部人控制””并不是一种罪恶并不是一种罪恶，，关键在于实际控制人是否以权谋私关键在于实际控制人是否以权谋私。
万科控制权之争是一场典型的“宫斗”，堪称现代版“芈月传”。
华润—宝能—万科管理层三方都可以被称为“野蛮人”，而两个门内的野蛮人（华润和王石）至今还不愿意承认，门外的野蛮人（宝能）已经占了上风！就在董事会在门内开会的时候，与会董事们似乎还没有意识到门外的“野蛮人”才是第一大股东，持股比例已经接近25%。
如果万科的股价再下跌，“潮汕帮”若有人以独立第四方的身份增持10%的万科股票，与宝能系近25%股份合计达到约35%，董事会任何决议都会被宝能系及其一致行动人轻松否决，实际控制权即刻转移。
本文将从公司治理体制的角度，谈一谈现代企业制度的“内部人控制”。
什么是什么是““内部人控制内部人控制””？现代公司治理的核心是财产信托，董事会是受托人，所谓“职业经理人”只是董事会雇佣的代理人，与股东并没有直接的信托关系。
这个制度起源于欧洲“黑暗的中世纪”，是教会以上帝的名义汇聚信徒资产，行使信托责任，在实践中将上帝变为虚拟产权人，而使教会成为实际控制人。
基于历史的教训，公司法人制度构建了股东会+董事会+管理层的“三权分立”，相互制约，但在理论上有可能产生六种控制模式。
除三权分立的“三权”之外，还有三个：大股东控制董事会；董事会和管理层结盟；大股东与管理层结盟。
公司“内部控制人”的权力之争来源于公司治理本身的制度安排，并没有统一的标准化模式。
所以宝能系代表以第一大股东的身份指责万科管理层的“内部人控制”，并要求罢免管理层和董事会的核心成员，这只是一种股东的意见，并不是股东的权力。
资本市场对于“内部人控制”的态度也是不同的。
比如：阿里巴巴的“合伙人文化”在香港联交所上市时被否决，而美国纳斯达克市场欣然接受，所以阿里巴巴最终选择在美国上市。
当万科在2014年召开事业合伙人大会的时候，总裁郁亮喊出“职业经理人已死，事业合伙人时代诞生”，此时此刻，我相信郁亮心中的模式应该就是阿里巴巴。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析
企业可持续发展战略——基于万科集团的案例分析“专业化"、“规范化"和“透明度”。
“让建筑赞美生命”是万科秉持的企业核心理念，始终不懈地致力于为各种类型的消费者提供展现自我、绿色环保、和谐共生的理想生活空间，促进人、建筑与自然共同实现可持续发展。
万科的核心价值观是创造健康丰富的人生，把客户当作永远的伙伴，实现企业持续的增长和领跑。
企业的长期目标是成为中国房地产行业卓越的绿色企业和持续领跑者。
万科的战略目标体现了可持续发展的内涵。
【19】3．3经营的可持续性3．3．1经营战略的发展(1)单一化经营到多元化经营阶段万科的前身是深圳现代企业有限公司，于1984年组建成立，主营办公设备、视频器材等设备的进口贸易和销售业务。
深圳现代企业有限公司的经营手法如同“空手道”：先收取货款的百分之二十五作为定金，然后向供货商订货，待货到深圳后，买方付清余款提货，公司再将货款付给供货商。
另一项业务是外汇兑换，深圳现代企业有限公司就这样积累了原始资本。
随后几年，随着进口机电产品市场的萎缩和国家宏观经济政策的调控，公司迎来了挑战。
于是，公司做出了不惜资本迅速出货的决定，这一前瞻性使其资金迅速回笼，不仅没有亏本还盈利数百万元。
随后，公司积极拓展业务，通过自动化办公、聘请专业财务顾问、加强企业内部管理等措施来提升经营业绩，同时通过赞助大型文化刊物和文化演出来树立自身的形象。
1988年，深圳现代企业有限公司改名为“深圳万科企业股份有限公司"，意图通过股份制改造把规范化放在核心地位。
同年，万科以2000万元的价格投标买地，从此正式进军房地产行业。
1989年，万科招股顺利完成，第一届董事会成立。
所募集的资金投向了贸易和地产开发等多个领域一一在多元化的经营中回避风险是当时的经营主流。
这些新的业务单元为万科创造了新的利润来源。
这个阶段标志着万科从单一的经营设备器材销售阶段迈向了多元化经营的步伐。
(2)确立主营业务，多元经营扩张阶段1991年，万科正式提出了“综合商社”的发展理念，按照新的多元化经营战略将贸易、工业、房地产和文化传播作为四大支柱。
公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究
公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究公司治理模式重构与控制权争夺——基于万科“控制权之争”的案例研究近年来，中国市场上控制权争夺的案例屡见不鲜，其中著名的万科“控制权之争”引起了广泛的关注。
该案例涉及公司治理模式的重构，以及控制权的争夺，对于我们深入理解和研究中国公司治理具有重要的启示意义。
万科是中国著名的房地产企业，其成立于1984年，迅速崭露头角并成长为中国房地产行业的领导者之一。
然而，在2015年底，万科陷入了一场持续多年的股权纠纷，涉及公司的控制权。
这场争夺战的两方代表了公司的传统管理层和股东代表的两个核心势力。
首先，我们需要了解公司治理模式重构的背景。
在中国，由于历史原因和社会环境的制约，许多传统企业的治理模式以家族控股和集团企业为主，社会化的股权、独立董事等现代公司治理机制相对较少。
然而，随着市场经济的发展和对外开放的推进，中国企业在面临着越来越复杂和多元的经营环境。
这就迫使企业必须转变治理模式，引入更加完善的公司治理机制来提高企业的效率和竞争力。
万科就是这样一家企业，随着其经营规模的不断扩大和上市公司的地位，其治理模式也亟需调整。
传统的以家族控制为核心的管理模式对于现代化的企业来说存在着管制和决策效率不高等问题。
为了更好地适应市场的需求，万科在改革过程中引入了一批高知名度的专业管理人才，并试图实行股权多元化，以加强公司治理的透明度和合规性。
然而，治理模式的重构往往不会一帆风顺，万科的控制权纠纷案就是一个鲜明的例子。
在引入专业化管理后，管理层对于公司的控制权产生了巨大的争夺。
原先由掌控着公司的创始人郁亮，渐渐看到了其削弱的可能性。
他试图通过种种手段来阻碍万科引入外来投资者，以维护自己的控制权。
反对方则代表了知名的投资机构，他们希望通过持续增持股权来争夺控制权，以改变万科现有的治理模式。
这场争夺战为我们揭示了中国企业公司治理模式调整的重要性以及其中的挑战。
一方面，重视公司治理模式的调整能够提升公司的管理水平和竞争能力。
万科物业管理制度
万科物业管理制度现代社会中，物业管理已经成为人们生活中必不可少的一部分。
而在物业管理中，管理制度无疑是保证管理质量和效率的重要手段之一。
本文将重点讨论万科物业管理制度，探究其制定背景、内容及实施效果。
一、制定背景万科物业成立于1993年，是全国最早的物业服务企业之一。
从成立之初，万科物业就将“全面服务”作为经营理念。
经过20多年的努力，万科物业已经成为行业里屈指可数的知名品牌。
在这样一个品牌的支持下，万科物业管理制度在2016年进行了全面升级。
此举是为了跟上时代步伐，适应市场需求，提高服务质量。
万科物业管理制度的升级适用于所有的物业服务产品，包括集中供暖、供水、绿化养护等服务。
二、制度内容万科物业管理制度主要包括以下几个方面：1.服务档案管理通过建立完善的服务档案管理制度，落实业主定制化服务的要求。
在服务档案中记录了业主的需求、服务周期、服务内容等细节信息，为提供个性化的服务提供支持。
2.服务流程管理为了保证服务质量，万科物业建立了更加完善的服务流程管理制度。
包括服务接收、服务指派、服务执行、服务验收等多环节进行管理。
并且根据流程每个环节在操作前都需要进行现场确认。
3.服务质量督查万科物业每年都会进行定期的服务质量督查，并根据检查得出的问题，及时进行整改。
对于按时完成检查任务、有发现问题及时整改的服务员，物业公司进行奖惩。
4.服务改进机制万科物业建立了服务意见反馈机制，定期听取客户的意见，对于常见的问题和抱怨，建立问题解决机制，以达到不断改进、提升服务质量的目的。
三、实施效果万科物业管理制度升级后，公司管理水平及服务质量得到了全面提升。
统计数据显示，各项服务工作满意度明显提升，业主满意度达到95%以上。
尤其是在服务质量、服务效率、服务态度上，有了明显改善。
总之，万科物业管理制度的制定和实施是一次创新性的尝试，是为了适应市场需求，提高服务质量而进行的有效探索。
由于取得的良好成效，该制度不仅得到了万科业主的肯定，同时也逐渐成为其他物业服务企业学习借鉴的标杆之一。
万科财务共享中心案例
现代企业的财务共享中心万科集团是一家总部位于广东省深圳市成立于1984年的世界五百强企业，集团主业所处行业为房地产行业，同时万科集团又是国内企业管理的标杆和领先者，依托于先进的计算机和信息技术，构造搭建互联网平台，开发和推行先进的财务体系，成立财务共享中心，始终是企业管理领域的排头兵之一。
早期的集团一直推行的是较为分散的财务组织和体系，伴随着集团版图的扩张和业务的规模扩大，渐渐发展出了分散式的财务管理模式，这种模式就造成了收集上来的数据存在不真实的可能性，而这一状况则是多方面的原因造成的，例如各单位从事财务的工作者对集团各项制度的缺乏理解，不同单位在理解方面的统一性不一致，不同人员对重大性认定不一致，不同工作者的专业程度参差不齐等。
随着网络技术和网络经济的不断发展，万科集团使用了网络财务系统，并全面推行财务电算化，与企业的ERP实现顺滑衔接，对企业的资金进行数字化的规划和管理，对公司的业务进行了标准化的规范。
这是整个集团从上到下进行的一次网络信息武装，为之后的财务共享中心奠定了一定的基础，也对财务和业务的操作提供了标准化的参考和一致性的指导，实现了集中管理。
万科集团在吸收了国外先进的信息技术和管理经验的同时，将其进行了融合，并不断进行大胆又深刻的探索和创新，将理论和实际进行了有机结合，开启了财务共享中心的战略变革。
集团迅速成立了财务共享中心，对共享中心的工作人员统一进行培训，尤其是在对集团制度里理解上，进而统一了整个集团对财务的认知标准。
事实证明，共享中心作为一次财务的变革在效率和效果上是毋庸置疑的成功的，整个集团的数据和信息都在网络信息技术的承载下，实现了质量的一次集体提升。
案例分析总结：万科集团的财务管理模式演变流程经历了从分散到集中，从集中到共享中心的管理模式，将整个企业的海量数据和信息与网络进行了不断的糅合。
这是财务领域的进步和向前发展，也是集团财务位于领先地位的坚持探索。
网络对财务的影响是方方面面且巨大无比的，承载着最先进的信息技术，财务领域也正在掀起翻天覆地的变化。
万科集团
(1)倡导解决中低收入家庭住房问题的理性思考，推出适宜 中国城市低收入人口的住宅原型，尽力将其付诸实施， 并向整个社会推广。 (2)致力于促进行业规则的建设、推动行业规范化程度的提 高。 (3)将与公众舆论进行更有效的互动，引导理性思考与对话 沟通，促进公众对行业更深入的了解。 (4)为了使公司的企业公民行为更有计划性和针对性，2006 年内经股东大会审议通过，公司提取“企业公民”专项 建设费用，用于实施公司的企业公民发展计划
上市时间：1991年1月29号 经营范围：房地产开发，兴办实业，国内商业，物 资供应商，进出口业务 主营业务：公司选择珠江三角洲，长江三角洲，环渤海 地域以及经济发达人口众多的大中城市进行住宅开发。
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年 成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大 的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以 及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以 上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售 额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。
公司管理人员薪酬，由公司根据当年经营业绩、
整体管理指标达成状况以及考核评估情况，并考虑同 行业收入水平后确定。
（1）每一个管理年度，公司通过年度述职会议，对高级 管理人员进行考评。对于公司总部高级管理人员，主 要考核公司整体业绩状况、管理人员的岗位价值及相 对于岗位职责要求的绩效达成状况。 （2）对于各一线公司负责人，主要考核其所负责一线公 司的业绩状况、其岗位价值及相对于岗位职责要求的 绩效达成状况。
公司继续坚持与第一大股东华润 股份有限公司及其关联企业在业务、 人员、资产、机构、财务等方面完 全分开，保证了公司具有独立、完 整的业务及自主经营能力。
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、万科的后现代企业管理范式在后现代思想架构基础上，万科借鉴国内外大中型企业的管理范式，以建筑无限生活为核心，建筑产品的同时也建筑了万科的后现代管理体系。
以下通过后现代视角对万科的管理范式从五个层面进行剖析。
1、万科的组织管理模式21世纪，网络时代的巅峰，人们的生活和工作已经离不开网络，现代企业的传统组织管理模式已经面临巨大的挑战，金字塔式加官本位思想的组织模式失去昔日的权威性，因此建筑后现代企业组织模式，打造管理团队，才能快速适应新经济时代的市场运营。
（1 ）、组织模式从业务体系来讲，物业管理平台、规划设计平台、虚拟联盟平台、管理平台、融资平台及全程服务平台共同组成了万科的组织架构，详见下图。
★物业管理平台——10多年物业服务经验打造物业管理平台，成就万科全国性品牌基石；★规划设计平台——万科建筑设计研究中心：项目规划、社区规划设计等；★虚拟联盟平台——万科运用网络虚拟联盟平台实现集团品牌联盟，网络化集中采购（内部集团化采购，行业联盟采购）；横向虚拟联盟万科打开新 资源渠道；★管理平台一一20年打造的万科管理体系；★融资平台——重视股东利益、投资收益平衡，拓展融资渠道是万科持 续发展扩张的动力； ★全程服务平台一一对客户、员工、股东、合作伙伴（包括供应商、媒 体、金融机构等）全心全意的服务平台。
万科的组织模式万科的组织模式（2）、管理架构V/INKE：拟联盟 WINKE 1融资平台一线公司 子公司其他一线公司一线公司万科的管理架构万科的管理架构详见下图:股东大会董事会 监事会设计工程部总部与一线公司之间的职责关系划分是不可回避的重大课题，公司管理模式的不断演变是进行时，总部与一线的互动调整也是进行时，并还会继续进行下去。
在目前万科的管理模式中，一线与总部的职责和互动关系都是围绕着“持续的增长和领跑”这一目标展开。
总部通过对一线公司的管理与服务间接地创造着价值，总部承担着“规范、监控、支持、弓I导”的职责。
作为全国性发展的管理总部，持续地维护和倡导业已形成的企业价值观和文化，形成大家认同的企业发展目标和策略，提高整个组织的持续学习能力，制订集团标准的业务流程，保证各一线公司向客户提供的产品和服务达到与万科品牌相称的水准，提升万科品牌价值，引导万科朝着更高的目标努力。
总部所创造的价值需要通过一线公司体现出来，总部保持与一线公司的及时沟通，主动为一线公司提供服务与管理。
总部的职能部门运用及时沟通、培训、双向交流、案例总结等手段，来完成自己服务与管理的双重职能。
总部应致力于自我完善与改进，使整个集团创造价值的能力不断地超越。
一线公司直接进行项目操作，最贴近市场与客户，只有一线公司才有可能及时对市场作出准确判断，制定灵活的应对策略，生产出符合市场和客户要求的产品，提供客户需要的服务，从而为公司创造业绩。
因此，经营职责必然由一线公司承担。
一线公司需要在总部的统一管理下，均衡考虑总部各部门的要求，抓住主要问题，结合自身的实际情况，利用总部在信息、人才、社会资源等多方面的优势，并始终保持和发挥主动性，均衡地实现经营管理目标。
(3)、组织管理模式万科的组织管理模式具有了后现代企业组织模式的典型特征：扁平化、网络联盟化、虚拟化。
■组织模式扁平化★实现民主化管理，充分运用团队工作；★具有快速、灵活反应能力，集结企业优势资源，导向企业需求部门，迅速实现公司意志。
万科的企业文化是万科打造万科扁平化组织的核心和基础，万科的企业文化充分体现人才、客户对企业的重要性，建立BBS 式扁平化组织管理架构，更好的实现挖掘人才的智慧和潜能，对客户的管理上实现快速、有效的反应，对分支机购形成强势绩效管理。
■组织模式网络联盟化后现代企业的联盟完全不同于现代企业的联盟，打破了现代企业联盟的固定架构，以松散、间续式为主要模式，以企业发展需求为主，整合企业需求资源，结成战略联盟，并视合作或市场发展状况终止或续订合约。
在地产业万科是首度采用这种联盟模式实行战略集团采购，实现市场多赢局面。
■组织模式虚拟化经济全球化的整合，使很多企业走向并购或者加盟强势背景集团，达到优势互补及形成规模效应，持续企业竞争能力，而形成虚拟联盟。
联盟成员企业高度自治，有自己的企业文化，彼此共享资源、信息等，万科加入华润强强联合，实现资源互补，这种虚拟化组合是一种后现代超速组织模式，实现资源、信息一体化，加速企业运营，增强企业持续竞争能力，形成新经济时代企业竞争强势。
2、产权管理模式后现代企业产权模式较现代企业更为复杂化，后现代企业的产权模式是经营权与所有权的多元主体合一模式，在后现代企业中，管理层通过多种产权分配方式，获得所有权。
不再是现代企业的高度两权分离模式。
由于后现代企业股权过于分散，很容易被并购，其并购后的产权模式也是一种多元主体模式，并购后的企业管理在经营权上采取经营与管理分离的模式，即大股东不参与经营，实施软性控制，如战略或者企业文化层面实施软性管理。
作为并购后的企业管理者既是经营者又是管理者，所有权与经营权多元主体合一，股东利益、公司利益、个人利益趋向一致性，更重视团队合作，真正实现人力资源价值，人力资本地位在后现代企业得到提升，但企业并不完全依赖管理团队，团队价值只有在团队模式下才能凸显优势。
万科的产权模式是典型的后现代模式，是最早股份化上市企业，最早实行多元主体合一的产权模式，大股东不直接参与经营。
万科也是最早引进职 业经理人制度的企业，打造第一批职业经理团队，彰显人力资本价值，提升 职业经理人资本地位，但万科并没有完全依赖职业经理人团队，高层的离职 没有导致项目搁浅或者业绩下滑，持续保持稳定增长，持续领跑地位。
万科 并入华润后，产权模式没有大的变化，新大股东不干涉经营，万科也积极保 持与大股东的沟通，重 视股东意志及利益。
这种后现代产权模式既体现民主， 又保持企业活力，同时减低管理风险，持续企业积极竞争能力。
3、经营管理模式后现代企业管理的经营管理模式的最大特点是“虚拟经营”万科的经营 管理模式基本上具备了这一特点。
万科从一开始就坚守文化根基，将企业文 化进行到底的企业，以创新和人文精神领跑，企业发展、项目开发、区域扩 张处处以战略领先。
打破传统采购、联盟，走集团联盟道路（如加盟华润）， 形成强势资源。
进行行业资源联盟，组合品牌优势，走工业化模式，以城市 运营为手段，打造高品质、适价格产品，为客户提供优质服务。
4、制度管理模式万科的管理制度与作业流程在业界一致认为是万科成就卓越管理的利 器，并成为众多房地产企业的主要学习内容。
制度在任何时代任何时期都不 是一成不变的，随着企业发展进程及社会、市场的变化进行创新，才能保持 企业持续竞争能力。
后现代企业制度倡导的是一种柔性制度，更为人性化， 创造员工愉快轻松的工作环境，并赋予高度自主权力，致力健康、幸福人生 模式。
万科的的制度建设已趋向后现代企业制度的特征，从使用语言到制度制 定、执行，呈现后现代企业范式，如员工手册、职责手册等语言表达方式更 富人性化，更具人情味。
万科努力营造适合员工发展的空间，制定详细工作 流程制度，避免工作盲目性，激励员工创造性工作，实现个人价值，倡导健 康丰注重企业文化，重视文化管理。
重视战略规划，实现人力资本、整合资源能力强，发展速度快,发展多元企业联盟、集团联盟经营,造服务优势品牌价值。
以加速度或跳跃式 品牌优势组合，打创新能力强，自主性强，重视企业文化执行盛人生。
万科的管理管理制度与操作流程详见下执行目标管理流程体系万科的管理制度与操作流程模式（ 1 ）、万科管理制度与操作流程的主要特点上图是万科流程的简单模版，万科的流程有三个主要特点：目标上的管理绩效指标导向、结构上的系统性、以及内容上与制度的融合性。
用立体的三座标来描述，万科流程结构上的系统性表现在基于纵向的横向系统性，万科总部通过集成开发进行流程上的总体规划，制订管理制度，这是万科的流程大纲，万科总部与一线公司必须遵循的纵座标Z轴。
横向上的X轴建立了全面的面向目标而不是职能的目标管理体系，流程结构从管理手册（描述总体运作流程要求）、运作程序（主流程和运作方法）、作业指引（子流程和作业方法）到运行使用的表格四层结构基本覆盖了所有业务及管理流程和要求。
横向上的Y 轴是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够按照文件的要求进行业务操作。
详细的作业流程标准，保证遍布于全国的13 家万科总部与一线运作的一致性和协调性，同时保证运作所有产品和服务的高质量。
（ 2 ）、万科管理制度与操作流程的建设策略与其它公司不同，万科在进行ISO9001 质量管理体系项目时充分结合了流程再造（BPR）的思想，第一步进行的是全面的流程梳理和改进，识别了近30 个主流程和近200 个子流程以及流程之间的关系。
每个主流程都设定了明确的衡量指标，从MQCTR（数量、质量、成本、时效和风险）五个方面进行指标的设计和流程的分析，详细识别了流程的关键点以及现存的问题点，如项目过程的一些审批流程，根据效率与风险的分析进行了优化，而对项目过程的工程质量监控流程则进行了强化，在服务质量方面也充分反映出以顾客为关注焦点的思想。
如设计管理相关的有10 个运作流程，涵盖了设计和装修各阶段（前期、实施方案、施工图、景观、卖场、全装修、交楼标准装修）的运作以及设计图纸、设计变更、顾客变更的运作程序。
行政管理的工作资源配置文件将从总经理级到普通员工每个等级能够配置的办公空间大小、办公设备包括电脑等级和文具用品都有详细的规定。
万科的流程不但追求服务质量，同时也追求产品质量。
从产品定位、设计、供应商选择、采购、施工过程和维修服务全过程进行监控。
项目部不仅每月对总包方、施工单位和合作队伍进行质量和服务的评估，对在施工过程负责监理的单位每月也进行评估，而同时工程部门每月都对施工质量进行检查和量化评估，每次的检查和评估结果都会书面提交相关方，跟踪其纠正措施的实施并帮助他们进行管理的改进。
（ 3 ）、万科管理制度与操作流程的核心万科的流程制度其核心关键是立体化与扁平化的完美融合，并保证制度与流程作业要求的一致性，制度规定了能够做什么，不能做什么，但仅有制度并不能有效地指导职员完成好工作，也不能对工作的绩效进行公平的评价，因此具体如何做则在流程文件中反映，如关于采购，万科的制度中有四种采购方式，包括直接采购、招标采购、战略采购以及联合采购，总部有基本的审批权限的规定，各分公司又将采购过程的每个环节的作业要求和权限分别融合在《采购方式选择作业指引》《工程战略采购作业指引》《工程招标采购作业指引》《工程直接采购作业指引》等相应的流程中，详细规定了从招标领导小组到总经理、主管副总、工程总监及相关部门经理在采购流程中的责任和权限以及评审的范围。