地产集团激励机制、人才体系及信息化建设可落地实操框架
房地产行业中高层激励方案
参与人员不需出资，拥有利润（收益）分享权，但不具有投票权。利益的获得不需要股权的退出机制。
分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现，不能达到角色转换的目的。
虚拟股票期权计划
参与人员不需出资，享受公司价值的增长。利益的获得需要公司支付，不需要股权的退出机制。
提供培训、出国深造等众多机会
提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式。
弹性福利计划
企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的‘第二支柱’。例：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险
企业年金计划
稳定核心团队
更多的培训机会
*
这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的需要来进行选择
不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整
战略多元化房地产公司
战略专业型房地产公司
专业项目型公司
薪酬结构
高基本工资 低奖金 高福利
中等基本工资 直线型奖金 中等福利
低基本工资 加速型奖金 低福利
原因
战略导向：多种业务单元的均衡
战略导向：单一业务长期发展
现实兑现
未来兑现
期权类
*
长期激励常采用的模式
*
期权类 ( Stock Option )
股票期权 ( Stock options ) 合格的管理人员被授予在将来按今天的固定价购买一定数量股票的权利。未来购买股票的固定价格通常是按期权授予时的市场价确定的 期权可以立刻行权，也可在过一段时间后的任意时间进行交易（美式期权）。
房地产公司激励系统规程
房地产公司激励系统规程第一章总则第一条目的和依据为了激发房地产公司员工工作积极性、提高员工工作质量和效益、增强员工归属感和凝聚力，同时根据《劳动法》、《劳动合同法》、《公司章程》和其他相关法规，制定本规程。
第二条适用范围本规程适用于本公司所有员工，包括劳动合同工和其他形式的员工。
第三条基本原则本公司的激励制度以激发员工积极性、提高员工幸福感和满意度为目的，坚持公平、公正、公开的原则。
激励制度实行管理和运作相结合，将激励与考评紧密结合在一起，以实现员工绩效与激励的有效衔接。
第二章岗位绩效考核第四条考核周期本公司对员工的工作绩效进行年度考核，评定周期为每年一次。
第五条考核内容绩效考核内容包括员工工作态度、工作业绩、工作行为和团队精神。
其中，工作业绩是最核心和关键的考核内容，其余内容作为辅助评价内容。
第六条考核程序1、本公司将绩效考核分为自评、部门评、公司评三个环节。
2、自评环节：员工自主填写绩效自评表，围绕绩效考核内容进行自我评价。
3、部门评环节：由所在部门领导进行考核评定，对员工的绩效表现进行部门内部竞争排名。
4、公司评环节：由人力资源部门对完成部门排名前十的员工进行最终绩效评定。
第七条绩效考核结果1、绩效考核结果按部门内部排序和公司全员排序进行双重评定。
各级排序名单将在公司内部公示。
2、优秀员工将得到表彰，公司将颁发奖励证书，并给予相应的奖励。
3、绩效不佳的员工应当督促其改进工作，对于严重影响公司工作效率的情况，应当采取相对的纪律处分措施。
第三章激励手段第八条奖金激励1、年终奖金：公司将按照员工的绩效表现，进行相应的奖金发放。
奖金发放标准为年度员工总收入的月度平均值。
2、项目奖金：在某些重要项目、活动或业务中，表现优秀的员工将获得相应的项目奖金。
第九条晋升激励1、晋升激励政策：公司实行晋升激励政策，为员工提供良好的职业发展空间。
2、升职晋级：公司对于表现优秀、能够胜任更高岗位和工作任务的员工，给予升职晋级的机会。
地产公司项目激励方案
地产公司项目激励方案介绍地产公司作为房地产行业的重要一环，为了提高项目的推广和销售效果，需要激励员工的积极性。
本文档将介绍地产公司项目激励方案，以提高员工的工作动力和业绩表现。
目标地产公司项目激励方案的目标是激发员工的积极性和工作热情，提高项目的销售和推广效果，进一步增强公司的竞争力。
通过有效的激励机制，可以提升员工的工作动力和业绩表现，从而实现公司的长期发展目标。
激励方案激励机制为了有效激励员工，地产公司可以采取以下激励机制：1.奖金制度：设立销售奖金，根据员工的销售额和项目的推广效果进行奖励。
销售额越高，奖金越丰厚。
这样可以激发员工争取更多销售业绩的积极性。
2.绩效考核：设立项目销售和推广的绩效考核标准，根据员工的工作表现和项目的表现评估绩效。
通过绩效考核，可以清楚地了解员工的工作状况，激发员工竞争意识。
3.培训机会：提供培训机会，帮助员工提升专业技能和销售能力。
通过增加员工的知识和实践经验，可以提高员工的综合能力，进一步推动项目的销售和推广。
奖励措施为了激励员工，地产公司可以采取以下奖励措施：1.奖金发放：根据员工的销售额和项目的推广效果，及时发放相应的奖金。
奖金可以作为员工努力工作和取得成绩的直接回报，激励员工积极参与项目的销售和推广。
2.表彰先进：定期表彰销售业绩突出和项目推广成绩显著的员工。
通过表彰先进，可以增加员工的荣誉感和成就感，激发员工的工作动力和竞争意识。
3.物质奖励：根据员工的贡献和表现，提供物质奖励，如公司旅游、外出培训等。
这些奖励既可以激励员工，又可以增强员工的凝聚力和归属感。
实施计划地产公司项目激励方案的实施计划如下：1.设立激励小组：成立激励小组，负责制定和实施激励方案。
该小组可以由相关部门的代表组成，包括销售、市场推广和人力资源等。
2.方案制定：激励小组根据公司的实际情况和员工的需求，制定适合的激励方案。
方案要具体、可操作，并结合公司的长期发展目标和员工的个人发展需求。
房地产公司激励体系方案
绩效奖金
根据员工的工作表现、业绩达成情况 以及公司整体业绩，设立绩效奖金， 激励员工提高工作效率和业绩。
晋升激励
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晋升机会
为员工提供明确的晋升通 道和机会，让员工看到在 公司内部有发展空间和晋 升可能。
晋升标准
制定明确的晋升标准和要 求，让员工明确知道自己 需要具备哪些能力和素质 才能晋升。
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数据收集与分析
定期收集相关数据，如员工的 工作效率、业绩等，进行分析 ，以评估激励体系的效果。
反馈与调整
根据分析结果，向相关部门和 人员提供反馈，并根据需要进
行调整。
持续改进
激励体系不是一成不变的，需 要随着公司的发展和市场环境
的变化进行持续改进。
预防潜在问题
在实施过程中，需要预防可能 出现的各种问题，如员工不公 平感、激励过度或不足等。
评估结果反馈与改进
反馈报告
调整方案
定期向公司管理层和员工反馈评估结果， 包括各项指标的完成情况、存在的问题和 改进建议。
根据评估结果，对激励体系进行调整和优 化，以提高其效果。
培训与辅导
持续改进
针对评估结果中反映的问题，为员工提供 培训和辅导，提高其工作能力和积极性。
将评估结果作为持续改进的依据，不断完 善和优化激励体系，以适应公司发展的需 要。
THANKS
感谢观看
评估方法
数据分析
通过收集和分析销售数据、员工满意 度调查等数据，评估激励体系的效果 。
员工访谈
与员工进行面对面的交流，了解他们 对激励体系的看法和建议。
横向比较
与其他房地产公司或行业内的类似激 励体系进行比较，以评估本公司的激 励体系效果。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
房地产公司激励体系策划方案
总经理
经营副总
房地产公司激励体系方案
——房地产公司管理咨询报告之五
V2版
优秀激励体系的意义和原则
意义
公平、具竞争力的激励体系是公司实施人力资源战略 的基本保障。合理的激励体系可使企业吸引到合格的 员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业 效率，赢得竞争优势。
原则
•外部竞争性：激励体系具有市场竞争力。公司的 激励体系至少不低于行业平均水平，能够留住公 司的优秀员工
物质激励 短 •一般工资 期 •奖金
非物质激励
长 • 主要人员均有股权 期 • 正在努力上市，是大家股
权收入高于短期收入
房地产行业不同的激励体系模式—鸿润：平衡型激励
物质激励
短 •工资中等 期 •奖金中等
•按项目结利分红 •常规的福利与补贴
非物质激励
•以家族型团结员工 •尚无职业的精神激励体系
长 •核心员工有股权 期 •吸收主要员工进入
• 个人称职系数考虑：业绩，技 能，资源，工龄等
• 月工资=年薪/12个月
工资的制定方法举例——人力资源部门经理
基本情况
• 房地产公司2000年净资产回报率为15％，行业平均的净 资产回报率10％
• 房地产公司2000年的人均销售为500万，但行业平均的 人均销售为1000万
• 房地产行业内人力资源部经理的平均年薪为5万元
• 人力资源部经理曾经在Motorola任人力资源部经理，具 有丰富的从业经验和社会关系网络，因而她的个人称职 系数为1.2
• 公司每半年进行一次KPI考核，考核后调整工资，调整 的幅度为10％，人力资源部经理的KPI为4，而公司平均 的KPI为3.5
工资计算 1月1日工资＝行业平均工资×个人称职系数×业绩回报调整系数
房地产集团考核与激励办法
房地产集团考核与激励办法绩效考核是重要的企业内部管理活动，是在贯彻经营战略和进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每人每岗的作用性。
考核结果包含对人的管理、监督、指导教育、正向激励和帮助等功能。
通过绩效考核要达到如下两个目的：一是提高公司整体绩效水平，完成和超额完成年度计划；二是促进人力资源管理，对员工进行甄别与区分，是优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时坚决淘汰不适合的员工。
考核是手段、是方法；企业与员工共同成长才是目的，才是公司希望的结果。
公司根据集团下达的年度工作计划进行责、权、利的细分，在日常管理工作中运用，奖惩分明、及时兑现。
1 年度考核办法1-1 根据集团公司考核体系，公司年度考核办法如下：xxx置业有限公司年度考核办法1、考核期限：年1—12月。
2、目标任务指标、权重分值及其考核计算方法：（见附表）3、考核规则3.1、根据集团公司有关规定，被列为考核对象的管理人员和专业技术人员，其年度薪金的一部分或奖励薪金均应与当年绩效挂钩量化考核。
3.2、凡部门经理(含副职)以上享受年薪待遇的责任人（含辅助责任人）将协议工资的20%作为考核基数；年薪协议另有约定的以年薪协议为主；3.3、凡部门经理(含副职)以上享受月薪待遇的责任人（含辅助责任人），另按3个月工资额度作为考核基数；3.4、年终考核结束，次年3月前兑现被考核对象应发的考核年度薪金或奖励薪金。
4、考核程序4.1、绩效考核依据“单位（项目部）自评、集团分管领导审核、绩效考核小组评定、集团董事会批准”的程序进行。
在次年一月内完成考核。
4.2、在次年1月10日前，由被考核对象单位填写规定格式的考核表和情况说明，送集团分管领导签字确认（其中指标部分由财务中心核准）后送绩效考核小组。
4.3、绩效考核小组受理送达的资料后10日内完成审查，并汇总绩效分值及考核年度薪金或奖励薪金额度，经讨论后报董事会批准。
房地产集团奖金激励管理实施方案
房地产集团奖金激励管理实施方案房地产集团奖金激励管理方案为了激励员工的工作热情，改善团队合作氛围，提高公司的运营效率和市场竞争力，保障股东收益，创造更多价值，我们制定了适合XXX发展需要的激励管理制度。
一、奖金总额核定：由于公司的收益都来源于项目的开发运营，奖金分配的总额以项目目标利润为导向，分为新开发项目、完结营运项目和物业公司分别进行核定。
一）新开发项目：奖金总额=（预提奖金额Ⅰ+项目完结奖金额Ⅱ）×奖金调整系数1、项目经营期的“预提奖金额Ⅰ”用于发放开发周期的“关键节点奖”、“营销招商佣金”和“年终奖”。
其中，预提奖金额Ⅰ=目标利润×计提比例①，计提比例①建议为2%。
2、项目结束后的“奖金总额Ⅱ”用于发放“项目完结奖”和提取“集团激励基金”。
1）正常完成目标利润时，项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②，计提比例②建议区间为2-4%。
2）超额完成目标利润时，项目完结奖金额Ⅱ=实际利润×计提比例②+超额部分利润×计提比例③。
超额利润为实际利润中超出目标利润的部分，比例区间在20%左右。
超额利润按照超额利润额的不同，划分成3个区间，各设置不同的计提比例，如下：超额利润（实际利润-目标利润）1000万元以的部分1000-2000万元的部分2000万元以上的部分计提比例③10%15%20%经营期实际结束时点为销售回款额达到本期目标销售额的90%、本期工程结算完成，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。
实际利润核算原则为销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100%销售，则本次考核时，建造成本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。
建造成本配比比率＝确认销售回款/可实现目标销售收入，可实现目标销售收入＝已销售合同金额＋所有库存能实现合同金额，根据成本配比原则，核算实际利润。
本文介绍了奖金调整系数和奖金发放标准及发放时间的相关规定。
对于新开发项目，为了体现奖金激励的及时性和有效性，将奖金总额分为五部分进行发放，其中关键节点奖是根据项目开发进度设置的三个关键节点来计算的。
标杆地产集团 投资发展 拓展部组织架构及项目拓展专项激励机制
一、目的公司秉承“分到家、包到家、机制给到家”的管理理念，针对高素质、有野心、有目标、有追求、有能力的人才而设计激励机制。
激励机制是为了更好地鼓励大家有创造性地开展工作，创造更大的效益，凡是发现有任何人员利用激励机制找漏洞、违规操作、谋取私利，经考核监督部门和区域公司董事长裁定后，有权取消激励，并追究其相应责任。
二、适用范围本细则适用于江中区域公司项目拓展团队、市场团队以及参与拓展工作的其他人员。
三、职责3.1区域人力行政部3.1.1 负责区域项目拓展专项激励细则的制定，并根据区域实际情况修订；3.2.2 负责核算区域主导或者事业部主导获取的项目拓展奖励核算、解释、发放等工作。
3.2区域项目拓展部3.2.1 负责区域主导或者事业部主导获取的项目拓展奖励分配工作。
四、区域年度拓展指标2018年1月1日-2018年12月31日区域项目拓展部土地获取总额不少于6亿元（操盘项目按100%计算，由合作方拿地或负责操盘的拓展项目，我方拓展团队按土地出资金额占比进行核算）。
五、项目拓展激励项目拓展激励从成就共享中列支,分为专项激励与成就共享激励,具体如下:5.1专项激励奖金按照以下公式计算：专项激励奖金=土地总价×土地获取方式系数×城市系数×权益系数×0.2%说明:土地获取方式系数：招拍挂地块系数为0.7，勾地或者收并购地块系数为1.2;城市系数：新进入城市系数为1.2（以县级市为单位），已进入城市系数为0.5，特殊城市一事一议；由收并购公司介绍的收并购及勾地项目，专项激励奖金在以上计算公式上打0.5~0.8系数，具体系数视区域拓展部、事业部拓展在收并购及勾地项目中的工作量及贡献度，报区域人力行政部审批、区域董事长终审。
5.2成就共享激励成就共享激励奖金=区域当年度可分配成就共享奖励总额×5%六、项目拓展激励奖金分配6.1由项目拓展部负责人提交分配方案，报区域人力行政部审批、区域董事长终审。
地产集团人力资源管理体系建设方案
THANK YOU
感谢聆听
提升企业整体运营效率和竞争力
优化组织结构和流程
01
通过梳理和优化企业组织结构和业务流程，提高组织协同和运
营效率。
建立高效的沟通机制
02
搭建有效的沟通平台，促进企业内部信息的快速传递和共享，
提高决策效率和响应速度。
营造积极向上的企业文化
03
培育健康、积极的企业文化，激发员工的归属感和创造力，提
升企业整体竞争力。
量。
绩效管理与激励机制创新
目标管理法
建立明确的绩效目标，确保员 工工作方向与企业战略保持一
致。
360度反馈法
引入360度反馈机制，全面了解 员工工作表现，提高评价公正 性。
激励机制多元化
综合运用薪酬激励、晋升机会 、荣誉奖励等多种激励手段， 激发员工工作热情。
绩效与薪酬挂钩
建立绩效与薪酬紧密挂钩的机 制，确保优秀员工获得相应回
05
预期成果与效益分析
提高员工队伍素质和能力水平
建立完善的培训体系
搭建人才梯队
通过定期的内部培训、外部专家讲座、 在线课程学习等方式，提高员工的专 业技能和综合素质。
通过制定人才储备计划、建立关键岗 位继任者制度的绩效指标和评价标准，定 期对员工进行考核和评估，激励员工 不断提升自身能力。
06
风险评估与应对策略
可能遇到的风险和挑战
政策法规变化
随着国家政策法规的调整，地产 行业的人力资源管理政策也会发 生变化，可能给企业带来合规性
风险。
人才流失
在竞争激烈的地产行业中，优秀 人才的流失是企业面临的一大挑 战，特别是关键岗位人才的流失
可能给企业带来重大损失。
组织变革困难
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经公司提出，拒不改正的; （4） 因过错或因从事有损公司利益的行为并给公司造成损失的,除取消分 红权外，还应依法承担相应的赔偿责任，情节严重的移交司法机关处理； （5）因患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由 公司另行安排的工作的；
I1.4 供应链管 理标准化
I1.5 产品创新 研发
I2.1 制度建设
I2.2 核心人才 体系建设
I2.3 信息化 建设
I2.4 品牌和文 化管理
I2.5 财务内控 管理
学习
L1:打造高效“雁阵团队”
成长
L1.1 加强核心人才外部获取
L1.2 加强核心人才梯队 培养
L1.3 加强有效的激励机制建设， 吸引和保留核心人才
4、“股份期权对赌激励” 地产集团适用，设定净资产指标，达到阶段性目标50%-60%的复合增
长率，可以目标初期净资产价格或期初、期末平均净资产价格行权，方式
单击此处编辑母版副标题样式 为转让股权或定向增发；净资产复合增长率低于20%时，母公司有权以期
初净资产价格赎回一定比例股权；当某年度净资产增长率低于0时，母公 司有权以期初净资产价格的80%赎回全部股权。
与指定的核心人才分享，原则上CEO占比50%，其它人员占比由母公司确定。 在母公司已享受股权激励及分红权激励的人员，原则上在项目公司不重复享 受，母公司特批的情况除外。
14
2、对于项目公司的激励机制设计： （1）由地产集团派出的总经理为第一责任人兼法定代表人，董事长由地产集团 董事长兼任；
单击此处编辑母版标题样式
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愿景： 成为省内最大规模国内前三甲的标准化绿色健康社区专业服务商 经营目标：五年内健康社区定制业务量新增规模1000万方
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8
战略 财务
客户价值主张：规模化健康社区定制，引领健康人居生活方式
F2：收入增长战略
F1:提高股东价值 F3：利润战略
F2.1提升规模 化定制产生的 相对价格优势
方面加单强外击部此重处要编客辑户母及版重副点人标脉题资样源式管理，构
建客户及人脉资源云数据平台。
2
基本思路：
1、以战略目标为导向，地产集团以母公司对其战略定位为
导单向；击此处编辑母版标题样式
2、抓大放小，聚焦于实现战略的关键要素；
3、实用主单义理击论此（处激励编相辑容母约束版、副参标与约题束样、式逆向选择、
逐步向强总单部过击渡此） 处编辑母版副标题样式
10
年度地产集团前期项目小组组织架构图
组长 XX
单副组击长 此处副编组长 辑母版副组长标题样副式组长
XX
XX
XX
XX
负责项目单库、击此负处责制编度建辑母版副标题样式
投资伙伴库 的建立及项 目论证等
设、人才体 系建设、信 息化建设等
负责供应链 体系建设
负责外部人 脉资源网络 的建设
单地击产此集处团编激辑励机母制版、标人题才样及式
信息化建设可落地实操方案 框架
单击此处编辑母版副标题样式
1
摘要： 本方案聚焦于地产集团的战略目标“健康社
区要单素的，规击在模制定此度制处建专设家编方”辑面及引实母入现版业目绩标标对的赌题组激织样励内部 、式三 股大份
期权对赌激励等新的激励方式，在核心人才体系 建设方面引入赛马机制、导师制，在信息化建设
（2）股权激励： 地产集团的股权结构为母公司占95%，CEO占5%，母公司决定授予股权的
单击此处编辑母版副标题样式 其他对象，原则上应为能长期为地产集团奉献价值的核心人才，成熟一个发
展一个，由母公司与激励对象商定股权转让比例 及价格；
（3）分红权激励： 在达到业绩目标的前提下，在股东分配利润前拿出年度利润的一定比例
6
一、华盛地产集团的使命、愿景及五年经营目标
二单、击华盛此地产处集团编的管辑控模母式版及组标织架题构设样计 式
三、华盛地产集团的制度建设
四、华盛地产集团的人才体系建设
五、华单盛击地产此集处团编的信辑息母化版建设副标题样式
一、XX地产集团的使命、愿景及五年经营目标：
使命： 引领绿色健康人居的生活方式
F2.2增加销售 面积
F3.1良好“金融 生态圈”,资产高 效运营
F3.2.1规模化 定制,改善成 本结构
客户 市场
单击此处编辑母版标题样式
C1:不断创造客户独特价值需求
C2:客主思想，构建和
C3:维护企业形象，提
谐共赢的合作伙伴关系
升品牌价值
C1.1 价优质高
C1.2 按需定制 可选择性
C1.3 绿色建筑 系统集成
C1.4 智能家居 功能多样
C1.5 线上云平台 结合线下健 康管理机构
C2.1提高 客户服务 水平
C2.2构建 良好伙伴 关系
C3.1实效 品牌管理
内部
运营 I1.1 加强投融 资管理
单击此处编辑母版副标题样式 I1:加强业务经营能力
I2:加强职能管理能力
I1.2 规划设计 标准化
I1.3 成本管理 标准化
（6）劳动合同单订击立时此所依处据的编客辑观情母况发版生重副大变标化题，致样使原式劳动合同无
法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的； （7）被依法追究刑事责任的； （8）其他违反国家、地方法律法规或《劳动合同》、《员工保密协议》、 《奖罚管理办法》等公司制度，致使劳动关系终止的行为。
（三）、其他核心配套机制建设： 业绩评价体系（核心是业绩目标设定的科学性与调整机制的可操作性），下 一步完善。
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3、“业绩对赌激励” 在公司章程中明确：未达到年度业绩目标的60%的普通股股权所有者
放弃该年度股权红利的分配；达到年度业绩目标的150%的普通股股权所 有者可享有大股东让渡的实际股权比例200%的股权红利分配。
在地产集团强总部的条件未成熟前，在强项目公司实施业绩对赌激
单击此处编辑母版标题样式 励，条件成熟后在地产集团实施，项目公司不实施。
18
四、XX地产集团的人才体系建设：
人才体系建设的核心是要建立项目总的外部选聘机制及内部培养机制， （前期空降与内生并重，后期以内生为主。）需要建立相对标准化的项目总 能力素质模型，过渡期重点为项目总能力模型，未来需强化地产集团核心岗 位人员能力模型，项目总能力模型也需相应调整。
单击此处编辑母版标题样式 （一）、外部选聘机制：
11
XX地产集团组织架构图：
201X年组织架构设置 201X年新增设的部门架构
董事会
“三会”（投资决策、薪酬
单击此处编辑母版管理两标大委题员员会）
投资中心 运投营后管理中心
行人中心
标准化中心 客户资源中心
单击此处编辑母版副标题样式
财 务 部
税 务 部
预 算 部
16
5、培训经费激励
单击此处编辑母版标题样式 为帮助核心人才成长，地产集团和项目公司每年拿出销售收入一定比例的培
训经费，具体操作参见《培训管理办法》（再行细化） 6、地产集团与项目公司除股权、期权、分红权激励机制之外，其他人员适用于 特殊贡献奖等其他激励措施。
单击此处编辑母版副标题样式
17
（二）、约束机制建设： 1、针对项目公司设定业绩目标，达到启动条件时启动分红权激励，未达到 的取消分红权激励。 2、享受分红权激励的对象在下列条件下取消分红权： （1）劳动合同期未满，未经公司同意而擅自离职或辞职的； （2）有营私舞弊、职务侵占、受贿、诈骗、泄露公司机密等严重违反公司 相关制度和规定的，股东会或董事会批准的违规行为除外；
单击此处编辑母版副标题样式 通过建立和维护客户资源信息库（含内外部关系资源），为投资中心提供项目投资合作伙伴信息（含政
府关系资源信息），为投后管理中心提供项目退出合作伙伴信息，为标准化中心提供供应链合作伙伴信 息，为行人中心提供外部人力资源信息，为母公司财务运行中心提供金融资源信息，为集团战略需要提 供其他有价值的资源信息。 六、融资职能剥离到母公司财务运行中心或其下属金融类子公司； 七、品牌和文化建设职能由母公司行人中心统一负责； 八、绿建技术服务由XX负责，健康管理服务由医疗健康事业部或成立独立公司负责。 九、项目公司根据地产集团的战略需要，结合项目的实际情况，在地产集团各职能中心的专业支持下， 实现项目公司的经营目标。
（2）股权激励： 项目总在项目中原则上跟投5%股权，项目总候补人选原则上跟投2%股权，地
产集团决定授予股权的其他对象，原则上应为能长期为项目公司奉献价值的核心 人才，成熟一个发展一个，由地产集团与激励对象商定股权转让比例 及价格；
（3）分红权激单励：击此处编辑母版副标题样式 在达到业绩目标的前提下，在股东分配利润前拿出年度利润的一定比例与指 定的核心人才分享，原则上项目总占比50%，其它人员占比由地产集团确定。
权 益 管 理 部
人 力 部
信 息 化 部
行 政 部
设采成 计购本 部部部
供 应 链 部
公 共 关 系 部
客 户 俱 乐 部
客 户 信 息 部
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组织架构说明：
一、投资中心负责项目库、投资伙伴库建设以及项目定位、市场调研和相关政策研究等； 二、投后管理中心： 通过对项目公司权益价值的实时动态监测，在事中及时发现项目公司重大问题及风险并予以纠正；在事 后总结其经验与教训为投资中心新项目拓展和投资决策委员会项目决策提供依据；为项目公司税务筹划 提供全方位的技术支持。 三、行人中心：
单击此处编辑母版标题样式 通过全方位的激励与约束机制和有效的业绩评价体系，引进及留住核心人才，根据人力资源战略规划的
要求为业务发展需要持续提供有效人才、淘汰不合格人员；通过逐步完善的信息化体系，为集团战略需 要提供实时的、有价值的内外部信息并为集团重大决策提供依据；牵头组织建立和修正与地产集团各类 业务相匹配的品牌推广标准化体系（含网站、宣传画册、VCR等）。 四、标准化中心： 通过设计标准化、成本标准化及供应链标准化实现集团战略成本控制，为新项目拓展和项目决策提供依 据。 五、客户资源中心：