矿大工程项目管理课件06第六章项目管理组织
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矿大工程项目管理课件06第六章项目管理组织
第二节 项目经理部
工程咨询机构
业主 项目经理
技术总监
技
工
财
综
术
程
务
合
部
部
部
部
中联巨龙水泥集团连云港粉磨站项目经理部结构图 中联巨龙水泥集团连云港粉磨站项目经理部职能分工
第二节 项目经理部
业主 总指挥
副总指挥
室 外
建 筑
采
合
设
审
财
保
办
工
工
供
同
计
计
务
卫
公
程 部
程 部
部
部
部
部
部
部
室
南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图 南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工
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第三节 项目经理
一、项目经理的重要性 二、现代工程项目对项目经理的要求★
第三节 项目经理 一、项目经理的重要性 工程实践证明：一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成 就会更大。 在现代工程项目中，业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对项目经理的经历、经验和能力的审查， 并把它作为重要评价指标之一。
第一节 工程项目管理模式 业主
设计 单位
专业项目管理公 司
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1
承包商2
图6－1 代理型的CM承包方式
材料商2
2）非代理型CM模式
第一节 工程项目管理模式 业主
设计单位
项目管理公司（CM 单位）
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1
承包商2
图6－2 非代理型CM模式
材料商2
06第六章 项目管理组织
第六章 项目管理组织
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化
2020/11/15
1
第一节 工程项目管理模式
工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管 理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委 托。
工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减
轻总监理工程师的负担。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
说明：在学校、企事业单位采用较多。
2020/11/15
16
直线职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
2020/11/15
17
直线职能制组织形式的优缺点
26 Back
2020/11/15
第二节 项目经理部
组织结构图
组织结构策划
人员配备计
人员获取
划 责任分配矩
组建项目团队
阵 部门职能说
人员安排授权
明
工作规范,制度
等等
项目经理部组建过程
27 Back
第二节 项目经理部
四、对项目团队的要求（团队精神） 1、所有成员拥有共同的项目目标； 2、权利层次清楚，责任明确； 3、有合理的分工和合作； 4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入； 5、成员之间互相信任，沟通交流充分； 6、营造出民主、学习和创新的氛围。
南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图 南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工
2020/11/15
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化
2020/11/15
1
第一节 工程项目管理模式
工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管 理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委 托。
工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减
轻总监理工程师的负担。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
说明：在学校、企事业单位采用较多。
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直线职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制
总监 办公室
进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
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直线职能制组织形式的优缺点
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第二节 项目经理部
组织结构图
组织结构策划
人员配备计
人员获取
划 责任分配矩
组建项目团队
阵 部门职能说
人员安排授权
明
工作规范,制度
等等
项目经理部组建过程
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第二节 项目经理部
四、对项目团队的要求（团队精神） 1、所有成员拥有共同的项目目标； 2、权利层次清楚，责任明确； 3、有合理的分工和合作； 4、凝聚力强，成员积极地参与，全身心投入； 5、成员之间互相信任，沟通交流充分； 6、营造出民主、学习和创新的氛围。
南湖校区工程项目经理部（指挥部）结构图 南湖校区建设项目管理组织设置及职能分工
2020/11/15
《项目管理组织管理》PPT课件
工程项目适应不同的项目组织结构，如矩阵组织 结构适用于大规模的项目。项目规模的划分在不 同行业有所不同，可以以项目资金、项目参加人 数等方面作为划分参考。
编辑版ppt
29
项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
编辑版ppt
25
工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
编辑版ppt
26
其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
编辑版ppt
27
影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
编辑版ppt
28
项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
编辑版ppt
19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
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29
项目环境 项目所处环境包括企业内部环境和社会外部
环境。一般的项目组织是企业组织的临时性子组 织，企业外部环境需要通过企业战略决策、企业 文化、领导机制等对项目组织发生作用而不直接 影响项目组织结构特征，因此可以把企业的外部 环境剔除。而工程项目则不同，政府主管部门、 建设单位、设计单位、监理单位都直接和施工单 位的项目组织打交道，直接影响项目组织的运行 效率，因此工程项目组织设计必须考虑企业内部 环境和社会外部环境两个方面。
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工程项目管理的一个重要思想是：在项目实施 的过程中，项目的不同阶段，即设计准备阶段、 设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程 管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与 的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组 织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调 整。
编辑版ppt
26
其他相关方的项目管理主要有设计方的 项目管理、施工方的项目管理、供货方的 项目管理以及建设项目总承包方的项目管 理,他们的项目管理工作概括起来基本也是 “三控三管一协调”。
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影响工程项目组织的因素
项目规模
项目环境
技术因素
项目管理成员素质
信息沟通
项目文化
编辑版ppt
28
项目规模 工程项目的规模相差极为悬殊，不同规模的
编辑版ppt
19
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间
既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间是
对立统一的关系。如要加快进度往往需要增加投
工程项目管理组织基本原理与组织结构概述(共 70张PPT)
12.02.2019
23
项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整 个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部 门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目 标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行 项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问 题。 只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行 项目管理。
12.02.2019
思考:
西游记取经团队几经寒暑，历经 九九八十一难，最终取得真经， 其成功的秘诀是什么？
12.02.2019
10
团队工作要领1——师出有名
• 作为上级领导的唐太宗李san并没有现身，直接是 从唐僧的角度来着手的。
弟子，学术水平不错，还是如来佛钦点的 取经人。相当于在大学里边跟了个很牛的 导师，那么，大家自然都会给点面子了。
唐僧——有“御弟”的封号，又是老子的
12.02.2019
11
团队工作要领2——信念坚定
• “大不了散伙，俺回俺的高老庄，你去你的 花果山，他回他的流沙河！” • “师傅，我们把行李分了吧！”
• 在面对悟空，八戒等人三番五次要求散伙的无 理取闹下，唐僧能够始终坚持自己的信念，最 终影响他们，取得真经。
33
三、组织机构活动基本原理
1. 要素有用性原理（人力、物力、才力、信息、时间等）
2. 动态相关性原理
由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大
于二，还可以小于二。（相关因子）（要素既有个性又有共性）
3. 主观能动性原理
组织管理者应该努力把ຫໍສະໝຸດ 的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性
发挥出来时才会取得最佳效果。
4. 规律效应性原理。
按规律办事，才能取得好的效应。
12.02.2019 34
工程项目管理课件 项目组织
（二）业主的行为问题
１．许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项目 管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文 限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行 非程序干预和越级指挥。 ２．在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力， 随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长 和费用的增加，引起合同争执。 ３．在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业） 其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目 中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目 的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。 ４．由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付 款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人 一等的气势。 return
工程项目组织策划
某工程项目组织策划过程见图4-4。
项目总目标分析 项目总体设计 项目结构分解 项目实施组织
项目管理模式 项目管理组织
招标和合同策划 项目管理工作流程 招标文件和合同文件策划 项目管理职能分解
合同文件、项目手册
return
图4-4 项目组织策划过程
（一）分标策划的重要性
组织论的三个重要的组织工具
• 项目结构图 • 组织结构图 • 合同结构图
合同结构图
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
（二）工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：
(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程， 如技术设计、建筑施工、设备供应等。 (2)项目管理过程。它又分两个层次： •在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协 调、监督、控制等一系列项目管理工作。 •在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。
（三）适用性和灵活性原则
1．选择与项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主 的项目战略相应的项目组织结构和管理模式。 2.项目组织结构应考虑到与原组织（企业）的适应性。 3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这 些经验，选择最合适的组织结构。 4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和 合作，便于领导。 5.组织机构简单、人员精简，项目组要保持最小规模， 并最大可能地使用现有部门中的职能人员。
项目管理组织概论(PPT 83页)
分包商
协调管理关系
建筑业的项目管理由生产方式的变革，进入了提升国际先进项 目管理基本经验的新走向
圆形断面一次开挖成型， 与马蹄形开挖方法相比， 减少了6万立方米的开挖 量和混凝土回填量。
“鲁布革”经验: “低成本竞争，高品质 管理”
1.4米
• “鲁布革”经验中，体现“低成本竞争，高品质管理”这一国 际项目管理基本经验的新鲜做法，即优化施工方案，减少实物 工程量，给人以欣喜和兴奋，但是并没有引发对工程建设管理 体制的深入思考，从而产生对其管理体制的冲击。这是因为旧 有的“拖家带口”的施工生产方式，难以产生“低成本竞争， 高品质管理”的新机制，所以把冲击力主要集中在了生产方式 的变革上；二是因为我国工程建设管理体制中，无论是设计， 还是施工都是以工程量来计算费用的，因此是工程量越多越有 效益，而不是越合理、越科学，越有益处。所以不会产生优化 施工技术方案，减少工程量的激励机制，这是不适应“节约型” 经济发展要求的。
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(四)矩阵式
特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经 理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调 配、协调作战。
优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优 点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能 少的人力实现多个项目管理的高效率。
目
线职能制的企业
素质较差，力量薄弱， 人员构成单一
管理水平较低，甚至工 作较差，项目经理难找
多工种、多部门、多 技术配合的项目，管 理效率要求很高的项 目
大型综合建筑企业，经营 范围很宽、实力很强的建 筑企业
文化素质、管理素质、 技术素质很高，但人才 紧缺，管理人才多，人 员一专多能
工程项目管理的组织教材(PPT 52张)
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
（二）组织结构的构成因素 1.管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到 最下层实际工作人员之间的不同管理 阶层。管理层次按从上到下的顺序通 常分为决策层、协调层、执行层和操 作层。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
（1）决策层。决策层指管理目标与计划的制订 者，他对项目进行重大决策，为项目负责。 （2）协调层。协调层是决策层的重要参谋、咨 询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与 管理核心，是项目质量、进度、成本的主要 控制监督者。 （3）执行层。执行层是指直接调动和安排项目 活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具 体工作任务的分配监督和执行者。 （4）操作层。操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。
二、项目式组织形式
1.概念 项目式管理组织形式也称工作队组 织形式，是从原企业组织中选拔所需 要的各种人员，组成项目组织。 项目式管理组织形式适合于经营业 务是项目、不生产标准产品的企业。 应用于建筑业、航空航天业等价值高、 周期长的大型项目和非营利机构。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
总经理
项目经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 图5-4 项目式组织形式结构图
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
D.大型线性组织系统中的指令路径太长 E.线性组织结构中可以跨部门下达指令
答案：ABD
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：ABD 在线性组织结构中，每一个工作部 门只有唯一指令源，适用于小型组织系 统；在职能组织结构中，每一个工作部 门都会有多个可能矛盾的指令源；在矩 阵组织结构中，每一个工作部门都会有 两个指令源，适用于大型组织系统。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：C 本题考核的是职能式组织结构形式 的表现形式。将一个大的项目按照公司 行政、人力资源、财务、各专业技术、 营销等职能部门的特点与职责，分成若 干个子项目，由相应的各职能部门完成 各方面的工作，这是职能式组织结构模 式的一种表现形式。
（二）组织结构的构成因素 1.管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到 最下层实际工作人员之间的不同管理 阶层。管理层次按从上到下的顺序通 常分为决策层、协调层、执行层和操 作层。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
（1）决策层。决策层指管理目标与计划的制订 者，他对项目进行重大决策，为项目负责。 （2）协调层。协调层是决策层的重要参谋、咨 询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与 管理核心，是项目质量、进度、成本的主要 控制监督者。 （3）执行层。执行层是指直接调动和安排项目 活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具 体工作任务的分配监督和执行者。 （4）操作层。操作层是指从事和完成具体任务 的阶层。
二、项目式组织形式
1.概念 项目式管理组织形式也称工作队组 织形式，是从原企业组织中选拔所需 要的各种人员，组成项目组织。 项目式管理组织形式适合于经营业 务是项目、不生产标准产品的企业。 应用于建筑业、航空航天业等价值高、 周期长的大型项目和非营利机构。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
总经理
项目经理 职员 项目经理 职员 职员 职员 图5-4 项目式组织形式结构图
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
D.大型线性组织系统中的指令路径太长 E.线性组织结构中可以跨部门下达指令
答案：ABD
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：ABD 在线性组织结构中，每一个工作部 门只有唯一指令源，适用于小型组织系 统；在职能组织结构中，每一个工作部 门都会有多个可能矛盾的指令源；在矩 阵组织结构中，每一个工作部门都会有 两个指令源，适用于大型组织系统。
西华大学建筑与土木工程学院 刘亮
解析：C 本题考核的是职能式组织结构形式 的表现形式。将一个大的项目按照公司 行政、人力资源、财务、各专业技术、 营销等职能部门的特点与职责，分成若 干个子项目，由相应的各职能部门完成 各方面的工作，这是职能式组织结构模 式的一种表现形式。
工程管理之项目管理的组织理论PPT
CM模式的定义
CM模式是由业主委托CM单位，以一 个承包商的身份，采取有条件的“边设计、 边施工”，即Fast Track的生产组织方式， 来进行施工管理，直接指挥施工活动，在 一定程度上影响设计活动，而它与业主的 合同通常采用“成本加利润”方式的这样 一种承发包模式。
项目的组织系统(OP)
业主方的组织(O-O) 业 主 方 项 目 管 理 的 组 织 (OOPM) 设计方的组织(D-O) 施工方的组织(C-O) 供货方的组织(S-O)
Partnering(合作管理) ......
平行承发包
业主
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计/施工总分包
业主
设计总包
施工总包
设设设设 计计计计 单单单单 位位位位
12 im
施施施施 工工工工 单单单单 位位位位
12 j n
设计总负责单位
基坑方下 房房楼 楼楼楼 墙璃墙
20 4-19 1-3
工支工室 结屋
屋 涂幕石
程
护程 工
砼 工
构 工
顶 结
层
层
层
顶 结
料
墙材
程
程 程构
构
屋门室室 面窗内外 工工砌总 程程筑体
装 饰 工 程
工程项目管理组织结构
• 线性项目管理组织系统 • 顾问性项目管理组织系统 • 职能项目管理组织系统 • 矩阵项目管理组织系统
组织论是项目管理的母学科，项目 管理学的理论基础是组织论。
组织的重要性
重视组织 重视管理 重视经济 重视技术
组织的重要性
组织与目标的关系
工程项目管理组织讲义PPT68页
3、项目经理的责、权、利 1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合 同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客 户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素 最有成效地优化配置起来，实现项目效益，使 本企业满意。
具体的工作任务有：
a、组织项目经理部，确定机构形式和结构分层，合理配备人 员，制定规章制度，明确管理人员的职责，组织领导项目经 理部的运行。
§2.2.1 工程项目组织机构设置和组织结构模式
❖ 1、组织机构设置 ❖ （1）企业的组织机构 ❖ （2）工程项目组织机构的设置原则 ❖ 1）目的性原则
目标
事
机构
岗位人员
❖ 2）精干高效原则 ❖ 简化机构和人员
❖ 3）业务系统化管理原则
❖ 组织机构设置时以业务工作系统化为指导原 则，周密考虑分层与跨度关系、部门划分、 授权范围、人员配备及信息沟通等。
❖ 4）弹性和流动性原则
❖ 建设工程项目的单件性、阶段性和流动性， 要求管理工作和组织机构随之进行调整，使 组织机构适应任务的变化。
❖ 2、组织结构模式
❖ 组织结构模式：企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联系方式或 形式，以求有效、合理地把组织成员组织起 来，为实现共同目标而协同努力 。侧重于一 个组织系统中各子系统之间的相互关系。
❖ 几种常见的组织结构模式：
1、部门控制式： 适用于小型简单工程，不涉及众多部门的专业工程，如
管道工程等。 1）特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由 职能部门主管负责，在本单位挑选人员组成项目组织。一般 适用于小型的，专业性较强，不需要涉及众多部门的项目。
项目经理
技术 质量 成本 安全
§2.3 工程项目人力资源管理
《工程项目管理组织 》课件
项目进度控制
项目延误是常见的项目管理问题，主要原因是进度计划不合理、资源调配不当和突发事件的影响。为解决这一问题，项目经理应制定合理的进度计划，加强进度监控，及时调整资源分配，并制定应对突发事件的预案。
成本控制与预算监督
项目超预算问题通常是由于成本估算不准确、预算控制不严格和资源浪费所致。解决这一问题需要项目经理加强预算监督，严格控制成本支出，及时调整预算，并提高资源利用效率。
详细描述
甘特图是一种以时间轴为基础的项目管理工具，通过条形图展示任务的开始和结束时间，直观地反映项目的进度计划。
总结词
沟通与协调
总结词
计划与进度管理
详细描述
甘特图作为一种可视化工具，有助于项目经理与团队成员、利益相关者之间的沟通与协调，确保项目按计划进行。
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总结词
多种结构形式结合、灵活适应、综合优势
详细描述
混合型组织结构是职能型、项目型和矩阵型组织结构的结合体，根据项目特点和组织实际情况灵活选择适合的组织形式。这种结构旨在综合各种组织形式的优点，提高项目管理的效率和效果。
优点
灵活适应各种项目需求和组织环境；综合多种组织形式的优点，提高项目管理效率。
缺点
《工程项目管理组织》ppt课件
项目管理概述项目管理组织结构项目管理流程项目管理工具与技术项目管理挑战与解决方案
01
项目管理概述
项目管理是对项目从开始到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
定义
项目管理具有明确的目标、独特性、资源约束性、不可逆转性和管理过程性等特点。
详细描述
制定风险应对计划是风险管理技术的关键环节，包括预防措施、应急计划和减轻影响的方法。
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第六章 项目管理组织
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 第四节 监理机构的项目管理组织
2020/7/26
1
第一节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式的概念 二、常见的工程项目管理模式 三、选择管理模式的影响因素
2020/7/26
2
第一节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式的概念 工程项目管理模式，就是建设项目实施的组织方 式，即在项目实施中，进行组织策划，用科学的组织 结构和高效的组织效应来最优实现项目目标的方式。 工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
2020/7/26
6 Back
第一节 工程项目管理模式
3、工程托管模式 （1）CM模式； （2）PMC模式； （3）建设监理模式； （4）项目管理服务模式。
2020/7/26
7
第一节 工程项目管理模式
（1）CM模式 1）代理型CM模式 代理型CM模式的特点是业主分别与设计、施工承 包商和专业管理项目公司（CM单位）签订合同， CM单位协助业主进行设计优化和施工管理，实现设 计与施工的紧密搭接，但不对投资负责。 代理型CM模式的组织结构如图6－1所示。
建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国得到广泛的应用。
2020/7/26
5 Back
第一节 工程项目管理模式
2、工程总承包模式 （1）DB（Design-Build）模式 （2）DM（Design-Management）总承包 （3）EPC（Engineering-ProcurementConstruction）模式
2020/7/26
14
第一节 工程项目管理模式
业主
监理 单 位
工程项目 管理单位
合同关系 管理关系
设计单位
施工单位
供应商1
供应商2
2020/7/26
图6－5 项目管理服务模式
15 Back
第一节 工程项目管理模式
4、其它模式 （1）Project Controlling模式－－“项目总控” 模式； （2）Partnering模式－－伙伴关系/合作管理模式； （3）动态联盟模式； （4）代建制管理模式。
项目管理服务模式即由业主分别与承包商和工程项
目管理单位签订合同，由工程项目管理单位以代理人
身份对承包单位进行管理。
工程项目管理单位主要负责：在工程项目决策阶 段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和 项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代 理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工 验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、 进度、费用、合同、信息等管理和控制。
2020/7/26
8
第一节 工程项目管理模式
业主
设计 单 位
专业项目 管理公司
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1
承包商2
材料商2
图6－1 代理型的CM承包方式2020/7/269
第一节 工程项目管理模式
2）非代理型CM模式
业主
设计单 位
项目管理公司 （CM单位）
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1 承包商2 材料商2 承包商3
图4－4 代建项目组织的基本结构 代建单位的主要工作
19 Back
第一节 工程项目管理模式
三、选择管理模式的影响因素 1、业主自身情况； 2、当地的法规政策环境； 3、建筑市场状况； 4、历史经验教训。
2020/7/26
2020/7/26
3 Back
第一节 工程项目管理模式
二、常见的工程项目管理模式★ 1、业主自管模式。 2、工程总承包模式。 3、工程托管模式。 4、其它模式。
2020/7/26
4
第一节 工程项目管理模式
1、业主自管模式 建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机
构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。
占到68%；2个省、市拟开展代建制工作，占4%；13个省、区、
市尚未开展，占28%。据不完全统计，截止2005年12月l0日，
各地已竣工的代建项目l53个，正在施工的代建项目l64个，拟
开工的代建项目85个。
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第一节 工程项目管理模式
“代建制”管理模式是指 对于非经营性政府投资项目 实施“代建制”过程中形成 的以代建单位为核心，由政 府投资方、使用单位、监理 单位以及各类承包商共同参 与配合，通过严格的工程合 同对各方行为进行限定的一 种组织实施方式。
政府行政 管理部门
政府 投资方
使用
代建
监理
单位
单位
单位
设计 单位
其它 承包商
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第一节 工程项目管理模式
审计部门 财政部门 建设主管部门 规划部门
···
政府投资方
合同关系
监理单位
代建单位
使用单位
监督、协调关系
设计单位
施工单位 ··· 施工单位
供应单位 ··· 供应单位
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第一节 工程项目管理模式
（4）代建制管理模式
“代建制”是指政府通过招标等方式，选择专业化 的项目管理单位负责非经营性政府投资项目的建设实 施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移 交给使用单位。
截止到2006年初，在我国47个省、自治区、直辖市、计划单
列市和副省级省会城市中，已有32个开始了“代建制”工作，
在项目实施过程中，业主一般派代表在现场与监理 工程师一起工作，又被称为“混合式管理模式”。
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第一节 工程项目管理模式
业主
业主代表
监理单位
合同关系 管理关系
设计单位
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施工单位
供应商1
供应商2
图6－4 建设监理模式
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第一节 工程项目管理模式
（5）项目管理服务模式
图6－2 非代理型CM模式
材料商3
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第二节 工程项目的组织策划
（2）PMC模式
业主
合同关系 管理关系
业主代表
PMC 单位
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设计单位 施工单位 供应单位
图6－3 PMC模式
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第一节 工程项目管理模式
（4）建设监理模式
建设监理模式是指具有相应资质的工程监理企业， 接受建设单位的委托，依据国家批准的工程项目建设 文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合 同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的 建设行为进行监控的专业化服务活动。
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 第四节 监理机构的项目管理组织
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第一节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式的概念 二、常见的工程项目管理模式 三、选择管理模式的影响因素
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第一节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式的概念 工程项目管理模式，就是建设项目实施的组织方 式，即在项目实施中，进行组织策划，用科学的组织 结构和高效的组织效应来最优实现项目目标的方式。 工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
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第一节 工程项目管理模式
3、工程托管模式 （1）CM模式； （2）PMC模式； （3）建设监理模式； （4）项目管理服务模式。
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第一节 工程项目管理模式
（1）CM模式 1）代理型CM模式 代理型CM模式的特点是业主分别与设计、施工承 包商和专业管理项目公司（CM单位）签订合同， CM单位协助业主进行设计优化和施工管理，实现设 计与施工的紧密搭接，但不对投资负责。 代理型CM模式的组织结构如图6－1所示。
建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国得到广泛的应用。
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第一节 工程项目管理模式
2、工程总承包模式 （1）DB（Design-Build）模式 （2）DM（Design-Management）总承包 （3）EPC（Engineering-ProcurementConstruction）模式
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第一节 工程项目管理模式
业主
监理 单 位
工程项目 管理单位
合同关系 管理关系
设计单位
施工单位
供应商1
供应商2
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图6－5 项目管理服务模式
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第一节 工程项目管理模式
4、其它模式 （1）Project Controlling模式－－“项目总控” 模式； （2）Partnering模式－－伙伴关系/合作管理模式； （3）动态联盟模式； （4）代建制管理模式。
项目管理服务模式即由业主分别与承包商和工程项
目管理单位签订合同，由工程项目管理单位以代理人
身份对承包单位进行管理。
工程项目管理单位主要负责：在工程项目决策阶 段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和 项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代 理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工 验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、 进度、费用、合同、信息等管理和控制。
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第一节 工程项目管理模式
业主
设计 单 位
专业项目 管理公司
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1
承包商2
材料商2
图6－1 代理型的CM承包方式2020/7/269
第一节 工程项目管理模式
2）非代理型CM模式
业主
设计单 位
项目管理公司 （CM单位）
合同关系 管理关系
承包商1
材料商1 承包商2 材料商2 承包商3
图4－4 代建项目组织的基本结构 代建单位的主要工作
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第一节 工程项目管理模式
三、选择管理模式的影响因素 1、业主自身情况； 2、当地的法规政策环境； 3、建筑市场状况； 4、历史经验教训。
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第一节 工程项目管理模式
二、常见的工程项目管理模式★ 1、业主自管模式。 2、工程总承包模式。 3、工程托管模式。 4、其它模式。
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第一节 工程项目管理模式
1、业主自管模式 建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机
构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。
占到68%；2个省、市拟开展代建制工作，占4%；13个省、区、
市尚未开展，占28%。据不完全统计，截止2005年12月l0日，
各地已竣工的代建项目l53个，正在施工的代建项目l64个，拟
开工的代建项目85个。
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第一节 工程项目管理模式
“代建制”管理模式是指 对于非经营性政府投资项目 实施“代建制”过程中形成 的以代建单位为核心，由政 府投资方、使用单位、监理 单位以及各类承包商共同参 与配合，通过严格的工程合 同对各方行为进行限定的一 种组织实施方式。
政府行政 管理部门
政府 投资方
使用
代建
监理
单位
单位
单位
设计 单位
其它 承包商
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第一节 工程项目管理模式
审计部门 财政部门 建设主管部门 规划部门
···
政府投资方
合同关系
监理单位
代建单位
使用单位
监督、协调关系
设计单位
施工单位 ··· 施工单位
供应单位 ··· 供应单位
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第一节 工程项目管理模式
（4）代建制管理模式
“代建制”是指政府通过招标等方式，选择专业化 的项目管理单位负责非经营性政府投资项目的建设实 施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移 交给使用单位。
截止到2006年初，在我国47个省、自治区、直辖市、计划单
列市和副省级省会城市中，已有32个开始了“代建制”工作，
在项目实施过程中，业主一般派代表在现场与监理 工程师一起工作，又被称为“混合式管理模式”。
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第一节 工程项目管理模式
业主
业主代表
监理单位
合同关系 管理关系
设计单位
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施工单位
供应商1
供应商2
图6－4 建设监理模式
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第一节 工程项目管理模式
（5）项目管理服务模式
图6－2 非代理型CM模式
材料商3
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第二节 工程项目的组织策划
（2）PMC模式
业主
合同关系 管理关系
业主代表
PMC 单位
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设计单位 施工单位 供应单位
图6－3 PMC模式
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第一节 工程项目管理模式
（4）建设监理模式
建设监理模式是指具有相应资质的工程监理企业， 接受建设单位的委托，依据国家批准的工程项目建设 文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合 同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的 建设行为进行监控的专业化服务活动。