人才选育用留ppt课件
人才选育用留
幸之助： 松下是造人才的企业，
同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在，
三年之后我照样重建一座微软.
客 户
企业经营
人 才
经营人才的金字塔 选人
育人
留人
用人
（一）企业用人之首，贵在选对人，
思考：目前我们缺什么？
(一)用人之关键在于育人
选 育
用 留
要想育好人，就要先育好自己！
思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？
(二)学习的途径
书籍 网络 光碟 参加培训班 到标杆企业参观 与高手一起交流或对接工作
（三）基本的教人步骤
1、说给员工听 2、做给员工看 3、让员工说和做 4、做不好回到第2点，直到做好为止。
是否 放在事上
应聘者
应聘者
（三）选人方法
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人， 包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？
常见的选人方法有哪些？
1 面试
面试 方法
该怎么 问问题
面试 方法
A 行为描述法：问过去
B 情景模拟法：问未来
现场演练：通过行为描述法（剥洋 葱法）来问问题。
（四）选干部
选择对的干部 第一摆在首位要看的是： 这名干部是否是公司的一伙人？
一伙人的标准
传递
正能量
正思维
交换
自己的价值
交给
将自己 交给组织
干部的能力与专业
能力
领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、
演讲
专业
育人篇
（一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步骤 （四）育人的方法 （五）育人五要点
现场 沙漠求生记 演
5 现场演练
试用，如 来一段现场讲课， 或来一段现场销售产品。
6 培训
如：我们的新人培训，通过培训可以发现 伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。
7 赛马不相马
只有竞争，才会珍惜。 如：肯德基、麦当劳招聘的案例
一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争， 而且通过赛马来进行挑选， 最终留下来的是人才， 才会珍惜现在来之不易的工作。
一名来潮志前做过销售的伙伴， 写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？
该怎么 问问题
1 对于已经明确知道应聘者回
答的答案，就不要问封闭式 问题。
2 面试问题多为开放式问题
3 对于是否忠诚，是否不会离职，
是否想考公务员的想法？
问不 出来
如：判断是否会离职 看简历一年内是否频繁跳槽。
选对人， 用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有
哪些？（选对人）
（二）什么才是对的人
状态
悟性
健康
价值观
潜质
技能
情商
经验
三个 匹配
1 与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？
2 能否与上司、团队打交道
3
与组织匹配：能组织一起干？ 能否融入组织的企业文化、发展战略
2 笔试
把你面试要问的问题写在试卷上， 然后通过考试让伙伴来回答， 笔试也可以运用一些实操。
面试与笔试的区别？
面试与笔试的区别
选人的时间与效率 选人的准确性 给应聘者的感觉
3 测评
找出应聘者的内在想法。 如：性格、在团队中所扮演的角色
4 小组讨论
将几个应聘者组成一个小组， 给出一道题进行讨论， 然后面试官在旁边进行观察， 通过观察发现面试者的 外在与内在是否符合这个岗位。 如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。
思考：还有哪些事情是常态的？
2 1 不要等员工达到100分时， 才让他去接受新任务， 只要达到60分就可以了。
根据这句话可以转换哪几个问题？
如：不要等员工达到100分时， 才让他晋升。事。
哪些事情是我们能力以外的事？
4 1只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。
就是为何要学？
5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录，
再讲大标题，然后再讲小标题。
演 练
根据课程的主题安排一个实战的案例， 并进行实战演练。
如：人才选育用留， 进行面试演练。
案例 分析
根据课程的主题 安排一个事件进行分析。
如：人才选育用留， 思考分析一下。
为什么人才总是留不住？
不允许互相评判点子。
E
一开始大家比较冷， 主持人要调动气氛，
让大家脑子活跃起来、热起来。
F
结合后， 要根据所有记录的点子，
再进行生发，
得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
不要给领导问答题， 只给领导选择题。
猴子管理连选择题都不给， 直接给领导答案。
（五）育人五要点
11 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得困， 随之就会听不进去， 消化不了。
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
C
在规定时间内， 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
如：判断是否想考公务员 问问他不身出边来 最好的朋友从事什么工作，家 里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
或问开放式问题 你家里人对待事业单位、公务员怎么看？
问题要根据我们需要岗位的标准来制定， 不是随便乱问， 制订的问题能让应聘者说真话。 如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？
因此，针对新伙伴而言， 育人要由浅至深， 由近至远，由易至难， 要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
（四）育人的方法
1、讲授 2、演练 3、案例分析 4、授权与实战
5、互动游戏 6、头脑风暴 7、猴子管理
讲 授
1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势 3、培训要有重点 4、开场白说明这堂课的目的和意义，
幸之助： 松下是造人才的企业，
同时也生产电器！
柳传志 办企业也是办人才！
杰克韦尔奇： 要问我GE成功的法宝， 那就是对人才无比重视。
GE
就算微软有一天被火烧光了， 只要微软的人才还在，
三年之后我照样重建一座微软.
客 户
企业经营
人 才
经营人才的金字塔 选人
育人
留人
用人
（一）企业用人之首，贵在选对人，
思考：目前我们缺什么？
(一)用人之关键在于育人
选 育
用 留
要想育好人，就要先育好自己！
思考： 什么样的人该育？ 什么样的不该育？ 人育人有没有期限？
(二)学习的途径
书籍 网络 光碟 参加培训班 到标杆企业参观 与高手一起交流或对接工作
（三）基本的教人步骤
1、说给员工听 2、做给员工看 3、让员工说和做 4、做不好回到第2点，直到做好为止。
是否 放在事上
应聘者
应聘者
（三）选人方法
选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人， 包括内在与外在，说白点就是标准。
如：销售需要什么样的内在与外在？ 财务需要什么样的内在与外在？
常见的选人方法有哪些？
1 面试
面试 方法
该怎么 问问题
面试 方法
A 行为描述法：问过去
B 情景模拟法：问未来
现场演练：通过行为描述法（剥洋 葱法）来问问题。
（四）选干部
选择对的干部 第一摆在首位要看的是： 这名干部是否是公司的一伙人？
一伙人的标准
传递
正能量
正思维
交换
自己的价值
交给
将自己 交给组织
干部的能力与专业
能力
领导、组织、 激励、教练、 协调、沟通、
演讲
专业
育人篇
（一)用人之关键在于育人 （二)学习的途径 （三）基本的教人步骤 （四）育人的方法 （五）育人五要点
现场 沙漠求生记 演
5 现场演练
试用，如 来一段现场讲课， 或来一段现场销售产品。
6 培训
如：我们的新人培训，通过培训可以发现 伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。
7 赛马不相马
只有竞争，才会珍惜。 如：肯德基、麦当劳招聘的案例
一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争， 而且通过赛马来进行挑选， 最终留下来的是人才， 才会珍惜现在来之不易的工作。
一名来潮志前做过销售的伙伴， 写下你之前在哪家公司？ 做什么样的销售？ 卖什么样的产品？
该怎么 问问题
1 对于已经明确知道应聘者回
答的答案，就不要问封闭式 问题。
2 面试问题多为开放式问题
3 对于是否忠诚，是否不会离职，
是否想考公务员的想法？
问不 出来
如：判断是否会离职 看简历一年内是否频繁跳槽。
选对人， 用人则成功一半。 那什么是对的人呢？
用一个岗位做标杆， 针对这个岗位讨论一下选人的标准有
哪些？（选对人）
（二）什么才是对的人
状态
悟性
健康
价值观
潜质
技能
情商
经验
三个 匹配
1 与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道
与上级匹配：能与上级一起干？
2 能否与上司、团队打交道
3
与组织匹配：能组织一起干？ 能否融入组织的企业文化、发展战略
2 笔试
把你面试要问的问题写在试卷上， 然后通过考试让伙伴来回答， 笔试也可以运用一些实操。
面试与笔试的区别？
面试与笔试的区别
选人的时间与效率 选人的准确性 给应聘者的感觉
3 测评
找出应聘者的内在想法。 如：性格、在团队中所扮演的角色
4 小组讨论
将几个应聘者组成一个小组， 给出一道题进行讨论， 然后面试官在旁边进行观察， 通过观察发现面试者的 外在与内在是否符合这个岗位。 如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。
思考：还有哪些事情是常态的？
2 1 不要等员工达到100分时， 才让他去接受新任务， 只要达到60分就可以了。
根据这句话可以转换哪几个问题？
如：不要等员工达到100分时， 才让他晋升。事。
哪些事情是我们能力以外的事？
4 1只教员工目前缺的， 最需要的， 对员工重要的。
就是为何要学？
5、结束时要回复课程学习的内容。 6、讲课思路要先大到小，先讲目录，
再讲大标题，然后再讲小标题。
演 练
根据课程的主题安排一个实战的案例， 并进行实战演练。
如：人才选育用留， 进行面试演练。
案例 分析
根据课程的主题 安排一个事件进行分析。
如：人才选育用留， 思考分析一下。
为什么人才总是留不住？
不允许互相评判点子。
E
一开始大家比较冷， 主持人要调动气氛，
让大家脑子活跃起来、热起来。
F
结合后， 要根据所有记录的点子，
再进行生发，
得到我们想要的更好的其他的点子。
猴子 管理
猴子管理要诀
不要给领导问答题， 只给领导选择题。
猴子管理连选择题都不给， 直接给领导答案。
（五）育人五要点
11 育人是常态， 只要一停下来， 就不是常态， 需要持续训练。
授权与 实战
伙伴70%的能力来自于实战， 课堂授课最多只有20%， 学会授权，学会下放工作， 学会委派工作，这样伙伴才能提升， 一个经常在课堂上讲课的人， 与一个经常在家里讲课的人， 谁的讲课能力会更强？
互动 游戏
课堂要学会互动， 课讲的再好， 如果学员老在听， 也会觉得困， 随之就会听不进去， 消化不了。
思考：互动的方式有哪些？ 做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。
头脑 风暴
头脑风暴要诀
A 挑选主持人，
主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。
B
挑选记录人， 如果头脑风暴的成员多的话，
如10人以上，
则需要2名记录人，
可以一起记录，
也可以单双记录。
C
在规定时间内， 点子要数量不要质量，
越多越好。
D 结束前，
如：判断是否想考公务员 问问他不身出边来 最好的朋友从事什么工作，家 里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。
或问开放式问题 你家里人对待事业单位、公务员怎么看？
问题要根据我们需要岗位的标准来制定， 不是随便乱问， 制订的问题能让应聘者说真话。 如果能用实战来考核， 就不要用面试方法来选人，这是因为？
因此，针对新伙伴而言， 育人要由浅至深， 由近至远，由易至难， 要给新伙伴建立一种信心、一种能量。
（四）育人的方法
1、讲授 2、演练 3、案例分析 4、授权与实战
5、互动游戏 6、头脑风暴 7、猴子管理
讲 授
1、说听众听得懂的 2、话说话要配上手势 3、培训要有重点 4、开场白说明这堂课的目的和意义，
合集下载
如何选育用留人才(PPT 201页)
结构化面试
1 15分钟闲聊 2 15分钟专门问简历上的疑点 3 半小时收集行为表现的例子
面试准备及技巧
面试准备时要善于发现简历上的疑点
1 出现工作空挡的真正原因 2 频繁换工作的原因 3 最近没有学习新技能的原因 4 离开原公司的真正原因
面试开始的技巧
面试开始第一步 ——介绍自己 握手
面试开始第二步 ——确保双方落座舒适
面试开始第三步 ——解释面试时间 长度 程序及要谈的内容
第三讲 选才给公司带来的竞争优势及 选才的类型
1 选才如何给公司带来竞争优势 2 人力资源部和其他部门经理的职责 3 面试选才的方法
选才如何给公司 带来竞争优势
有效的选才能够为公司 提高生产率 节省费用
招聘时要先设一个软性门槛
组织冰山
表面形式（公开的）： 目标 技术 结构 财 政 资源 技巧与能力
1 以第一人称说话 2 谎言：在举止上或言语上迟疑；或像
背书过于流畅 3 前后两个类似问题
非语言行为表现的重要线索
1 眼神 2 身体姿势 3 手势 4 面部表情
第五讲 面试的目标和围度
1 引言 2 面试的目标和围度 3 考察销售代表的目标及围度 4 考察部门秘书的围度 5 考察人力资源经理的围度 6 经理怎样根据围度设定面试计划 7 怎样做面试前的准备工作
招聘面试是否专业 直接影响公司形象
招聘如何为公司带来竞争优势
①提高成本效率 ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的
队伍
招聘流程及可能的误区
招聘规划流程
步骤1：识别工作空缺
不雇新人
加班 工作重新设计
防止跳槽
步骤2：确定如何弥补空缺
人才选育用留ppt课件
面试评估
选对人比培养人更重要 ！
1
简历疑点与动机
2
专业与经验
3
综合能力与素质
4
性格与价值观
育人
快乐工作的源泉：有钱赚、能成长 ！
1
专业
2
技能
6
素质
育人
说给他听
指导改进
教练
他说你听
他做你看
做给他看
用人
改进
总结
计划
AP
CD
检查
跟踪
成绩是盯Байду номын сангаас来的！
留人
•加 薪 •换 岗 •情 感 •合 伙
我们要面对的问题
1 产品：技术、生产、成本。。
2 营销：渠道、推广、售后。。
3 资金：现金流、回款、融资。
。
4 人员：选、育、用、留。。。
知识改变命运
学习成就未来
人才的选育用留
志存高远
循序渐进 脚踏实地
选人
合适比优秀重要 ！
1 确定任职要求： 抓住核心点 2 发布招聘信息：渠道、内容
3 简历筛选邀约：节约时间 4 面试接待：热情、尊重、规范
人才的选育用留PPT课件
6
如何留住优秀人才
2021/1/2
30
一、用最适合的人
❖ 1、适合的才是最好的 ❖ 2、把最有用的人放在最适合的岗位
2021/1/2
31
二、用人之长，避人之短
❖ 1、扬长避短 ❖ 2、科学组合，辩证施用。 ❖ 3、用90%的经历用人之长，
10%的精力改人之短。
2021/1/2
32
三、高效激励
❖人的潜能可以放大50倍
轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人。 ❖ 工作外的机会：参加某协会等。
2021/1/2
26
分析培训需求的方法
工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈
实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划
26分析培训需求的方法分析培训需求的方法公司人才梯队计划27培训相关工作重要性调查结论培训相关工作重要性调查结论请用19来标志各项重要性的程度1代表最重要9代表最不重要参训学员培训讲师部门主管培训前培训中培训后哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论28三人才培育的3个重点三人才培育的3个重点1满负荷工作才干是干出来的闲才不可能成为贤才
❖ Microbone公司的诞生 ❖ 被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了Microbone公司。他
们采取连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，从中抽取一部分培训费 。将这部分所得全部投入到了广告中，终于有了足够多的野狗加盟，公司开始盈利。 一年后，他们收购了猎人的家当。 ❖ Microbone公司的发展 ❖ Microbone公司承诺给加盟者n%的股份，这实在是太有诱惑力了。那些认为怀才不遇的 野狗们终于找到了知音纷至沓来。一些猎人门下的当红猎狗们也开始蠢蠢欲动了，甚 至一些猎人想加入。好多同类型的公司如雨后春笋般遍地成长起来，什么、 chinabone…一时间森林热闹非凡。 ❖ 猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗们的路，最后千辛万苦要与Microbone公司谈判的 时候，老猎狗们干脆地答应了，把Microbone公司卖给了猎人。 ❖ 老狗们从此不再经营公司，转而投身整理自传《老猎狗的一生》、《如何成为出色的 猎狗》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》。并且将这些真实的故事拍成了电 影《猎狗花园》，猎狗门成了家喻户晓的明星F4，收版权费，没有风险，利润更高。
人才选用育留培训讲义PPT55页课件
魏征
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”
朱元璋
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
*
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 选人的误区
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
第一节 人才的重要性
秦穆公
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。
墨子
国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。
须以品德为先； 合适的人放在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处； 用人也要疑，疑人也可用； 勿求全责备； 用人不论资级。
01
06
02
03
04
05
*
选人篇
育人篇
留人篇
人才概述
用人篇
第三节 用人的原则
须以品德为先
01
用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
优秀人才的选育用留(PPT 76张)
5年内要将优秀的天九文化变成人类共同的精 神财富。
28.02.2019 36
（3）强化愿景
天九营销人才孵化流程
15万 3万 5万 8万
100万
50万
28.02.2019
37
3、机制激励
多研究机制，少责备个人 （1）任人唯贤
以绩论人
28.02.2019
38
（2）高薪高效，多效多得 “一些人工作只求不被解雇，一些公司付 薪水只求员工不会辞职” ――路易丝· 布恩
络服务有限公司 董事长 吕 忠
北京天九智业培训 有限公司董事长兼 总经理 李 辉
71
28.02.2019
2位已成功孵化的总经理
北京天九伟业文化传 媒有限公司总经理 韩 薇
北京天九健商企业 家俱乐部总经理 栾红燕
72
28.02.2019
二、建立事业共同体
意志共同体
利益共同体
意志
风险共同体
利益
事业
风险
2 1
3
41
4、过程激励
（1）日清日省，日新日高 日清：完成当日必须完成的工作，完成当月计 划完成的工作。 日省：总结当日的经验，检讨当日的错误，制 定改进措施。
日新：每天接受新信息，新知识，取得新成就。
日高：每天进步一点点。
28.02.2019 42
（2）天天激励，快乐工作
快乐的方法
28.02.2019
28.02.2019
33
有共同愿景的团队
28.02.2019
34
团队精神
一群平凡的人，做不平凡的事。
28.02.2019
35
（2）建立共同愿景
天九伟业五年愿景：
5年内天九要成为国际一流大企业; 5年内公司员工要全面实现高水平小康,80%以 上员工要拥有标准住房和私家小车; 5年内要造就100个百万富翁、20个千万富翁、 5个亿万富翁；
如何选育用留人才之选才篇(PPT 77张)
第二讲 在招聘过程中如何为经理建立 必备的技能经理
1 引言 2 经理怎样控制招聘成本 3 人力资源部和部门经理要各尽其职 4 为经理建立必要的技能 5 雇佣中的误区
经理怎样控制招聘成本
1 招对人 2 员工推荐 3 猎头
人力资源部和部门经理要各尽其职 《经理指南》 招聘：HR VS 一线经理
◇ 一线经理 ◇ 辨认招聘需要 ◇向HR传达招聘需要 ◇参与向候选人传达信息
倾听时全神贯注
面试时要防止出现下列倾听陷阱 1 打断谈话 2 显得太忙 3 只挑想听的听 4 忽略非语言信号 5 只看细节，忽略全景 6 处理信息不当
掌握面试速度
1 总结性问话 2 运用肢体语言：(1)手心向下；(2)手心向上； (3)短暂的停顿
维护候选人的自尊
怎样维护候选人的自尊？
1 事先建立良好关系 2 事后建立良好关系 3 称赞 4 心领神会 5 重新导入正规
临时/租用/承包
步骤3：辨认目标 步骤4：通知目标
内部外部
步骤5：会见候选人
内部招聘与外部招聘 的渠道与优缺点
内部招聘
渠道：从公司现有员工内部选拔任用； 优点：内部员工推荐以人为本，激励内部员工的进取 心； 缺点：容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。
外部招聘
渠道：招聘会 报纸广告 网上招聘 ； 优点：招进来的人是品种多样化的； 缺点：不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文 化。
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 －－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 －－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话 －－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 －《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！ ２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！ ２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的． ２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金． ２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！ ２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力． ２7．当你停止尝试时，就是失败的时候． ２8．心灵激情不在，就可能被打败． ２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ ３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． ３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． ３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． ３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 ３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． ３5．为成功找方法，不为失败找借口． ３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 ３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ ３8．不一定要做最大的，但要做最好的． ３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ ４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。
人才的选育留用共110页PPT
的人致谢
非人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
非人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
非人
非人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
非人
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育留用
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
非人
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
非人
1.4 如何建立所需的组织能力？
愿不愿意？
O
何必费心
员工思维模式
会不会？
容不容许？
O
组织能力
O
浪费时间
员工能力
员工治理方式
沮丧
非人
加强三大支柱实现战略
员工所需价值观
关键绩效指标 工资/奖金/升职/解聘
外聘 培养 留才 解聘 借才
专
业 和 核 心 能
员 工 所 需
力
员工思维模式
组织能力
非人
非人
2.1 选才中的分工
人力资源部门
一线经理
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当的培训和
咨询
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
非人
2.2 雇佣中的误区
➢ 象我 ➢ 相信介绍信(人) ➢ 触及对方尊严 ➢ 首因/近因效应 ➢ 晕轮效应/负面效应 ➢ 从众心理 ➢ 轻易许诺 ➢ 寻找“超人” ➢ 忽视情绪智能
人才的选育留用
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
非人
Balance Resource
平衡资源
Engage Employees
使用工
Develop Skills
开发技能
Evaluate Performance
人才的选育用留培训教材(PPT 148张)
人才的选育用留
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
人才的选育用留
课程目标
确切了解作为非人经理在人力资源工作中应该起到的
作用
如何看人不走眼 掌握与上司和下属共事的方法和技巧 让下属称自己为教练 激励与留住优秀员工的方法总结 帮助员工制定更为长期的发展规划，成为一名优秀的 职业经理人
人才的选育用留
课程内容
自我修炼
人才的选育用留
2.6 非结构化面试
特点
• 提出探索性的无限制的问题，鼓励应聘者多பைடு நூலகம் • 面试没有必须遵循的特别形式，谈话可以多向展开 • 可以根据应聘者的陈述进行追踪提问
局限性
• 耗时长 • 对招聘者的要求高
适用情况
• 招聘者熟悉该岗位的工作内容 • 以工作小组形式进行招聘
人才的选育用留
结构化面试
组建胜利之师
培训与授权
人尽其用
其实留人并不难
人才的选育用留
什么使GE成为成功的企业？
多元化业务
财务实力
规模
人才的选育用留
革新/科技
品牌形象
增长的战略
价值观 文化
第一部分 自我修炼
人才的选育用留
第一部分：自我修炼
什么是领导者？
想当元帅的兵才是好兵CEO十诫
四种领导看管理
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
人才的选育用留
招聘流程
步骤 1：识别工作空缺 步骤 2： 确定如何弥补空缺 招聘 不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
《人才选育用留》经典培训PPT课件
——组建胜利之师
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
思索？
为何招聘?为何做好招聘？
人是团队建立的基础 人是产能提升的基础 人是进行业绩PK获胜的重要因素 育人不如选好人，选好人是成功的一半 ------
总之，人是工作正常开展的前提！
一、我们有哪些岗位
门店关键管理岗位的运营价值观必 须相符，这样才能保证门店朝一个 方向前进
学历要求：本科以上学历
三、招聘渠道及管理方法 讨论： 几种常见渠道分析 分析每种招聘渠道的优缺点
你主要选择哪种 渠道？
三、招聘渠道及管理方法
招聘渠道
1、高效渠道
（1）缘故渠道：朋友、亲戚、同学、邻居、过去同事的介绍。 此种方式招聘的员工对工作性质和工作方法了解清楚，能够较 快的进入工作状态，且后期留存率较高。建议以转介绍为主要 招聘方式。
性别：男女比例均衡。在实践过程中，女客户经理的业绩达成相对较好，得益于 较强的亲和力，和相对较好的执行力。但是女性的特质也决定了不如男性的野心 和魄力。
地域：与团队经理相同，根据城市的规模不同，建议一二线城市城市的客户经理 以外地人占比50%以上，三四线城市客户经理本地人占比50%以上。
家庭背景：家庭条件困难者优先，家中为长子或长女优先。
（2）通过人才市场招聘：人才市场招聘留存率相对媒体招聘效 果一般，招聘效果一般，应届毕业生居多。如果有大型的招聘会， 可以获得相对较好的论） 123组 同行竞争大的城市如何招聘（分享） 456组
三、招聘渠道及管理方法
团队人力资源数据库
一、建立数据表格管理人力资源数据库，维护人才储备持续性
二、制定明确的人才标准
3、优秀人才的标准 2、人才的基本标准
德才兼备 义利兼顾 荣辱与共
能干 积极 忠诚
1、人才的最低标准
人才的选用育留ppt课件
65
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。