管理学原理 第6章 决策
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管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
简单式结构中的权力关系非 常明确，它能迅速对环境变 动作出反应，并且还有运行 成本低，责任清晰等优点
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
《管理学原理》第一阶段导学重点
《管理学原理》第一阶段导学重点《管理学原理》第一阶段学习包括六章：第一章：管理概述第二章：管理理论的产生与发展第三章：企业的社会责任与管理道德建设第四章：计划概述第五章：计划技术与计划的组织实施第六章：决策第一章管理概述本章学习目的：通过本章的学习，理解管理的内涵，熟悉管理的性质，掌握管理的职能，了解管理者的角色及其技能。
本章主要内容：第一节管理的概念、性质和作用一、管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。
二、管理的性质1、管理的自然属性和社会属性管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。
2、管理的科学性和艺术性从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的，互补的，在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。
第二节管理的职能一、管理职能的基本内涵1、计划职能——预测未来并制定行动计领导职能——管理者为了实现组织目标计划2、组织职能——建立组织的物质结构和社会结构3、领导职能——管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
4、控制职能——保证组织中进行的一切活动符合预先制定的计划。
二、管理职能之间的关系管理的四项基本职能即计划、组织、领导、控制之间处于相互联系、相互制约的关系状态，它们共同构成一个有机的整体。
第三节管理者一、管理者的概念管理者是在组织中通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。
二、管理者的角色1、人际角色——代表人角色、联络者角色和领导者角色2、信息角色——监听者角色、发言人角色和传播者角色3、决策角色——企业家角色、处理混乱的角色、谈判者角色和资源分配角色第二章管理理论的产生与发展本章学习目的：通过本章的学习，了解中国和西方早期的管理思想，熟悉西方古典管理理论，理解现代管理理论，解释“管理丛林”现象。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理06领导原理..
（一）吉赛利的观点
八种个性特征和五种激励特征
（二）区分领导者与非领导者的特质 斯蒂芬· 罗宾斯：
进取心
领导愿望 诚实与正直
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望；他们 进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈， 并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
自我察觉（对自己的情绪、需要、优缺点的了解） 自我调节（调节自己的负面情绪） 动机（人行动的动力、韧性） 同情心（认知下属的感受和需要） 社交技巧（使自己思想被别人理解和支持）
（五）领导性格理论的评价
缺陷：
在实践中并没有一套特质总能把领导者从非 领导者中区分出来 难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重 要性。 忽略了领导者与被领导者的相互关系以及情 境因素
自信 智慧 工作相关 知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
（三）领导者素质
思想品德素质 知识素质 技能素质 心理素质 身体素质
（四）情商论
20世纪末美国哈佛大学情商服务中心创始人 格尔曼提出：成功的领导者必须具备高度的 情商 高情商等于好表现 构成情商的五大因素
领导方式
信 任 程 度 专制－命令式 对下属无 温和－命令式 有主仆之间的 商议式 上下之间有相 当的但不完全 的信任 集体参与式 有完全的
财务管理学第6章：资本结构决策
DOL Q
Q( p v) Q( p v) F
作用程度，估计营业
杠杆利益的大小，评 价营业风险的高低，
DOLs
S
S C C F
需要测算营业杠杆系
数。
•P200例6-19：XYZ 公司的产品销量40000件， 单位产品售价1000元，销售总额4000万元， 固定成本总额为800万元，单位产品变动成本 为600元，变动成本率为60%，变动成本总额 为2400万元。 作业216-4营业杠杆系数 •其营业杠杆系数为：
•如果按折价50元发行，则其资本成本率为：
四、股权资本成本率的测算P189
1.普通股资本成本率的测算 2.优先股资本成本率的测算 3.保留盈余资本成本率的测算
1.普通股资本成本率的测算Pc股利折现模型P189（6-9）
t 1
Dt (1 Kc)t
式价中格，扣P除c发表行示费普用通；股D筹t表资示净普额通，股即第发t行年 的即股普利通；股K资c本表成示本普率通。股投资必要报酬率，
•Kw=4%×0.20+6%×0.35+10%×0.10+14% ×0.30+13%×0.05=8.75%
•作业P216-5
第3节 杠杆利益与风险的衡量 P197
一、营业杠杆利益与风险 二、财务杠杆利益与风险 三、联合杠杆利益与风险
一、营业杠杆利益与风险P197
1.营业杠杆的原理 2.营业杠杆系数的测算 3.影响营业杠杆利益与风险的其他
•由于XYZ公司没有有效地利用营业杠杆，从 而导致了营业风险，即息税前利润的降低幅度 高于营业总额的降低幅度。
2.营业杠杆系数的测算P199p-2
•营业杠杆系数是指企
业营业利润的变动率 相当于营业额变动率
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市场前景决定因素
盈利能力 市场增长率 市场质量和法规
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第二篇
计划与决策
经营单位竞争能力影响因素
企业在市场上的地位 生产能力 产品研究与开发
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第二篇
计划与决策
处于区域1和4的经营单位 竞争能力
处于区域1和4的经营单位竞争能力较强．也有足够 理想的市场前景。 因此，应优先发展，保证这些经营单位所需的一
切资源，以维持它们有利的市场地位。
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第二篇
计划与决策
处于区域2的经营单位 竞争能力
区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未 能充分利用；竞争实力已有一定基础。但还不够充分。 因此应不断强化，努力通过分配更多的资源以加
强其竞争能力。
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第二篇
计划与决策
处于区域3的经营单位 竞争能力
处于区域3的经营单位可以采取两种不同的决策。 由于企业在一定时期内的资金能力有限，只能选 择少数最有前途的产品加速发展，而对其余产品则逐
SWOT矩阵
企业面临外部机会，但自身内部缺乏条件， 应采取扭转性战略，改变企业内部不利条件 企业拥有强大的内部优势和众多的机会， 企业应采取增加投资、扩大生产、提高 产品占有率的增长性战略
企业面临外部威胁，自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势
企业尽管具有较大内部优势，但必然面临 严峻的外部挑战，此时，应利用企业自身 优势，开展多元化经营，避免或降低外部 威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会
按决策者人数的多少，分为群体决策和个人决策；
群体决策：决策者多于一人，在成员之间要达成一致的决议； 个人决策：全部决策权由一人拥有，负责做出最终的决策。
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第二篇
6.1.3 决策的特点
计划与决策
1、目标性：目标为组织决策提供了标准和依据； 2、可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件 的限制； 3、选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据； 4、满意性（满意原则）：用“满意”代替“最优” ；
案例： 有关资料如下，试根据资料用波士顿矩阵对A、B、C三个单 位进行评价，并分别提出对三个单位的战略发展方针。
业务单元 A B C 去年销售额 1500万 2500万 160万 今年销售额 2000万 2650万 240万 今年市场总 体销售额 4500万 5000万 2500万
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第二篇
政策指导矩阵
计划与决策
劣势(W)
–市场份额劣势 –技术水平落后 –财务资源匮乏 –产品差异化程度不高 –变革和创新能力缺乏 –……
机会(O)
–新市场和新的份额 –多元化机会 –政策或经济环境变化 –国际贸易机会 –技术革命 –……
威胁(T)
–新的市场进入者 –市场竞争加剧 –替代品出现 –经济衰退 –重大政策变化 –……
步放弃。
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第二篇
计划与决策
处于区域5的经营单位 竞争能力
处于区域5的经营单位一般在市场上有2至4个强有
力的竞争对手。 因此没有一个公司处于领先地位，可行决策是分 配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
第二篇 计划与决策
6.1.1 决策的概念
“从两个或以上的备选方案中选择一个的过程” “决策是管理的心脏，管理是由一些列决策所组成的；管理就 是决策” “决策有广义和狭义之分，狭义指几种行动方案中做出选择， 广义指决策还包括做出最后选择之前必须进行的一切活动” 定义：决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现一定目 标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上， 用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案并加 以实施的过程。
第二篇
计划与决策
第5章 环境研究
第6章 决策理论
6.1 决策的类型与特点 6.2 决策的方法
6.2.1 有关方向性的决策方法 6.2.2 有关方案性的决策方法
第7章 计划的编制与执行
第二篇
计划与决策
6.2.1 有关方向性的决策方法
管理者需要对企业或企业某一部门的活动方向进行选择， 可采用的方法主要有：
第二篇
计划与决策
第5章 环境研究
第6章 决策理论
6.1 决策的概念和类型
6.1.1 决策的概念 6.1.2 决策的类型 6.1.3 决策的特点
第7章 计划
第二篇 计划与决策
Coca cola公司的决策
可口可乐公司有两次错误的决策，但都及时地进行了修正： 一次是1981年，公司经研究要采取多元化经营策略，购进哥 伦比亚音像公司。然而，这当初看似颇有道理的举措在随后 的几年内并没有给公司带来利润。总裁果断地将音像公司卖 给了索尼，而将资金重新投入到风险小、利润高的饮料 生产中。
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积
极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售 的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史 与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
第二篇
优势(S)
–核心竞争力 –规模经济 –成本优势 –人才优势 –领导和管理能力 –……
分析步骤
经营单位组合矩阵
第二篇
分析步骤
计划与决策
（1）把公司分成不同的经营单位； （2）计算每一单位的市场占有率和业务增长率； （3）根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相 对规模；
（4）绘制公司的整体经营组合图；
（5）根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
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第二篇
波士顿矩阵
高
计划与决策
转变
明星
业 务 增 长 性 金牛 低
幼童
放弃
瘦狗
放弃/清算
高
相对竞争地位
低
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第二篇
计划与决策
业务增长率
业务增长率对经营方向选择的影响是双重的： （1）它有利于市场占有率的扩大，在稳定的行业中，企 业产品销售量的增加往往来自竞争对手市场份额的缩小； （2）它决定着投资机会大小，因为业务增长迅速可以使 企业迅速收回投资，并为取得投资报酬提供了有利机会。
特点：
计划与决策
运用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业 不同经营单位的现状和特征，可把企业的经营单位分成九 种不同类型。
政策指导矩阵图
第二篇
计划与决策
政策指导矩阵图
经 营 单 位 的 竞 争 能 力
强
1 2 3
吸引力强
4 5 6
中
7 8 9
吸引力弱 返回
中
弱
行业市场前景
第二篇
计划与决策
第二篇
计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？(续)
在实际中，最优原则的条件常常受到限制，主要表现在： （1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息 （2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限 的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行 动方案 （3）任何方案都需要在未来实施。而人们对未来的认识能 力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的 实际状况可能有着非常大的差别 上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全 部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择
5、过程性：组织中的决策是一系列决策的综合；每项决策都 是完整的过程
第二篇
计划与决策
为什么用满意原则，而非最优原则？
最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求： ①决策者必须准确了解与组织活动有关的全部信息； ②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值， 并能据此制定出没有疏漏的行动方案；
③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。
第二篇
(2)
计划与决策
SWOT分析步骤(续)构造源自WOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩 阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、
久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、
短暂的影响因素排列在后面。 (3)
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第二篇
计划与决策
“幼童”经营单位
“幼童”经营单位的业务增长率较高，而目前的市场 占有率很低，这可能是企业刚刚开发的很有前途的经营 领域。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占 有率只能提供少量的现金。 因此，企业应作出的选择是投入必要的资金，以提高 市场份额，扩大销售量，从而转成“明星”。如果决策 者认为某些刚开发的领域不可能转变成“明星”，则应 及时采取放弃策略。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化 解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方 法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司 未来发展的可选择对策。 返回
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第二篇
计划与决策
“瘦狗”经营单位
“ 瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率 都比较低。由于市场份额和销售量都比较小，甚至出 现负增长。 因此这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润， 而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过 它们提供的现金收入从而可能成为资金的陷阱。这样， 这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃。
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用SWOT来分析一下你自己
经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
背景：
公司有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的“产 品—市场”片。公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
前提：
以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提。
主张：
在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到该经营单位在市场上的 相对竞争地位和业务增长情况。根据这两种标准，可以把企业的经 营单位分成四种不同类型。并选择相应的经营方向和活动方案。