名企案例：洛克希德马丁公司的创新灵魂
美国洛克希德·马丁公司完成SBIRSGEO-2卫星的最后系统测试工作
ＢＲ Ｈ Ｏ 有效 载荷、四颗 Ｇ Ｏ 领 导 这 支 Ｓ Ｉ Ｓ研 究 团 队 。洛 Ｅ Ｒ Ｏ ２卫 星 。他 们 正在 从 事 道 （Ｅ ） ＳＧＥ 一 马丁 公 司是 Ｓ Ｉ Ｓ项 ＢＲ 该 卫 星 的发 射 准备 工 作，并尽 卫星 以及 用 于接 收、处 理和 发 克希 德 ・ 目的主承 包商 ，Ｎ ｒ ｒｐＧ ｕ — ｏｔ ｏ ｒｍ ｈ 送 红 外任 务数 据 的地 面设施 。 可能地 以更 高 的效 率 来研制 下
・ ・ ・
红 外相 机 来说 ，特 制 的价 格 昂 贵 的透镜 或者 适 应 恶劣 环境 的 外 壳几 乎 是不 必 要 的。这 就 使 得 它 们 可 以 用 于 各 种 各 样 的应
・尺 寸小
・功 率 低
（ 息 来 源 ： ｗｗ ｓｎ ｏｓｎ ． ｒ ） 信 ｗ． ｓｒｉｃ ｏ ｅ ｃｎ
口 高 国 龙
美 国 洛 克 希 德 ・ 丁 公 司 完 成 Ｓ ＲＳ ＧＥＯ一 马 ＢＩ ２ 卫 星 的 最 后 系 统 测 试 工 作
Ｂ ＲＳＧ Ｏ一 据 ｗｗｗ． ｃ ｈ ｅ ｍａ ｔｎ ｃ 后 ， Ｓ Ｉ Ｅ ２卫 星 计 划 最 １ ｋ ｅ ｄ ｒｉ ．— ｏ
ｏ 网 站 报 道 ，美 国 洛 克 希 早于 ２１ 年 ７ ｍ ０２ 月发 射 升空。 德 ・马 丁 公 司 已经 成 功 完 成 Ｓ Ｉ ＳＧ Ｏ ２卫 星 集 成与 ＢＲ Ｅ 一 美 国 空 军 的 第 二 颗 天 基 红 外 系统 （Ｂ Ｒ ） 球 同步 轨 道 卫 Ｓ ＩＳ 地 星 （ Ｅ 一 ）的 最 后 集 成 系 统 Ｇ Ｏ２ 测 试 工 作 。他 们 验 证 了 Ｓ Ｉ Ｓ ＢＲ 发射 部 的负 责 人称 ，他 们 这支 政企 合 作 的研 究 团队在 成功研 制 Ｓ Ｉ ＳＧＥ １卫 星 能 力 还 允许 短 波 红外相 机 安装 在 一个 保护 窗 口内， 当将 相 机 系 统 固定 在 一种 潜在平 台上 时， 这将 可 以提供很 大 的灵活 性。 所 以，为何 要 使 用 短 波 红 外 呢 ？因为 短波 红外 具有 以下 些优 点 ： 高灵敏度 高分辨 率 能 在 夜 空 辉 光 下 观 测 ・昼 夜 成 像 ・隐 蔽 照 明 ・能 看 到 隐 蔽 的 激 光 器 和
洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么
洛克希德马丁的臭鼬工作室管理模式是什么洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
解读洛克希德·马丁臭鼬工作室的管理模式1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。
对洛马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。
从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱!”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
臭鼬工厂组织架构
臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：1.臭鼬工厂的概述臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Lockheed Martin Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目部，以其高度机密、创新和突破性的研发工作而闻名于世。
该部门成立于1943 年，其总部位于加利福尼亚州的伯班克。
臭鼬工厂以其独特的组织架构、高度自主的研发模式以及一系列的成功案例，在航空航天和国防领域取得了举世瞩目的成就。
2.臭鼬工厂的组织架构臭鼬工厂的组织架构采用了一种高度扁平化的项目管理模式。
其核心团队由项目经理、设计师、工程师和技术专家组成。
这种组织架构的优势在于，它可以在最短的时间内，以最小的资源和人力投入，完成高度复杂和创新性的项目。
在臭鼬工厂，项目团队成员都是各自领域的专家，他们可以直接参与到项目的各个环节，从设计、研发到测试和生产，都可以自主完成。
这种模式大大提高了项目的效率和质量。
3.臭鼬工厂的成功案例臭鼬工厂自成立以来，取得了许多令人瞩目的成功案例。
其中最著名的包括：P-80 射击星、U-2 侦察机、SR-71 黑鸟侦察机和F-117 夜鹰战斗机等。
这些项目不仅在航空航天和国防领域具有极高的影响力，同时也代表了美国在冷战时期的航空技术实力。
4.臭鼬工厂的启示臭鼬工厂的成功经验为我国航空航天和国防领域的发展提供了许多值得借鉴的启示。
首先，我们应该重视高度创新和突破性的研发项目，加大投入力度，为科研团队提供充足的支持。
其次，要充分运用扁平化的项目管理模式，提高项目的效率和质量。
臭鼬工厂组织架构
臭鼬工厂组织架构摘要：1.臭鼬工厂的概述2.臭鼬工厂的组织架构3.臭鼬工厂的成功案例4.臭鼬工厂的启示正文：【臭鼬工厂的概述】臭鼬工厂，全称洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂（Skunk Works），是美国洛克希德·马丁公司的一个高级开发项目组，以开发和制造高科技军用飞机和武器系统而闻名。
其成立于1943 年，总部位于加利福尼亚州的伯班克。
臭鼬工厂以其高度机密、创新和快速反应而闻名于世，被誉为全球最成功的军事研发机构之一。
【臭鼬工厂的组织架构】臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点。
其组织架构分为四个层次：1.项目经理：负责项目的总体管理和决策，对项目的成功与否负有最终责任。
2.首席工程师：负责项目的技术领导，对项目的技术质量和技术创新负有责任。
3.团队领导：负责项目的日常管理和执行，对项目的进度和质量负有责任。
4.工程师：负责项目的具体实施和执行，对项目的技术实现和创新负有责任。
【臭鼬工厂的成功案例】臭鼬工厂的成功案例众多，其中最著名的包括：1.U-2 高空侦察机：这是臭鼬工厂的第一个项目，也是其最著名的项目之一。
U-2 高空侦察机在冷战期间为美国提供了重要的情报支持。
2.F-117 隐形战斗机：这是世界上第一种隐形战斗机，也是臭鼬工厂的另一个标志性项目。
F-117 隐形战斗机在1989 年的巴拿马战争和1991 年的海湾战争中展示了其卓越的性能。
3.F-22 猛禽战斗机：这是目前世界上最先进的战斗机之一，也是臭鼬工厂的最新项目之一。
F-22 猛禽战斗机以其卓越的隐形性能、高机动性和先进武器系统而备受赞誉。
【臭鼬工厂的启示】臭鼬工厂的成功给我们提供了许多启示，包括：1.创新是成功的关键：臭鼬工厂以其创新和领先技术而闻名。
他们不断探索新技术，并将其应用于实际项目中。
2.灵活的组织架构是高效研发的保障：臭鼬工厂的组织架构以灵活、高效和精简为特点，使其能够快速响应和适应不断变化的市场需求和技术环境。
洛克希德案例讨论
洛克希德案例讨论案例背景:洛克希德公司是美国第三大飞机制造商，美国《幸福》杂志发表的美国500 。
但是六十年代末期后，家最大工业企业中，1974年洛克希德公司名列第49位由于各种原因，经营状况不好，1971年，由于负责供应L1011“三星”式客机引擎的英国劳斯莱斯公司的破产，又使洛克希德公司损失了约3亿美元，后靠美国政府紧急贷款2.5亿美元才得以度过难关。
1972年8月，洛克希德总裁卡尔•科奇安亲自到日本为一笔生意展开销售工作。
飞机在日本落地后，他向日本的代理公司丸红公司代表桧山广询问谈判进展情况，并提出要会见日本首相田中角荣。
此时恰逢田中首相在檀香山会见美国总统尼克松前夕，美国总统将向日本首相提出多购买美国产品以平衡两国贸易逆差的问题。
所以这时与首相见面对促成日本航空购买洛克希德公司飞机有很重要的作用。
日方代表提出要缴纳五亿日元的保证金。
虽然没有指明保证金用途，但是，科奇安相信是送给日本首相的。
虽然他很犹豫，但是他知道不缴纳保证金意味着生意的希望渺茫。
因此他答应在会见首相前支付这笔保证金。
通过两个月艰苦的谈判，洛克希德公司扭转了本来不利的局面。
合同谈判即将结束。
1972年10月29日，星期天晚上，科奇安接到日方的电话，说他只要答应第二天再支付40万美元就可以正式签订合同，这40万美金有三十万是给全日空总裁的，其余的钱是给几位政客的。
科奇安抗议说:明天早上就准备这些现金是不可能的，对方提出10万美元(3000万日元)是必须的，这是送给日本政客的。
另外送给全日空公司总裁的30万美元可以等待。
几个月后，洛克希德公司在日方的催促下，又支付了其余的款项。
这笔生意，洛克希德公司一共签订了八架三星式飞机的订单。
使公司摆脱了困境。
在1976年，这个行贿事件被揭发。
洛克希德的总裁科奇安被迫辞职。
当时在日本政坛“翻手为云覆手雨”的田中角荣也被迫下台，并被东京地方检察院逮捕。
涉嫌此案的运输省大臣桥本登美三郎、运输政务次官佐藤孝行等人也先后被捕。
企业创新能力滞后原因实例分析
企业创新能力滞后原因实例分析内容摘要：本文以DVD压缩碟的出现为例，分析了企业不采用新技术，进行创新的原因，以及在技术、市场创新等事关企业发展命运方面应采取的措施。
关键词：创新能力企业DVD压缩碟DVD压缩碟现象早在1999年，我国正版音像制品企业在企业内部，研究运用新制定的MPEG4压缩技术国际标准，试生产过压缩碟。
然而这项颠覆传统赢利模式的技术，并没有为我国音像企业所采用，反而使得我国整个音像行业都处在极度恐慌之中。
DVD压缩碟为何使音像企业如此惊慌？DVD压缩碟又称万能DVD或HDVD，1999年1月形成国际标准，采用MPEG4压缩技术。
以前只能借助一些播放软件在电脑上播放，局限了其传播范围。
从2004年开始，DVD压缩碟解决了兼容性问题，使得其具有了音像出版物的特征，从专业软件消费群进入大量普通音像制品消费群。
DVD压缩碟具有容量大、兼容性强、清晰度较好、进入壁垒和生产成本低等特点，一张压缩碟可以容纳10集电视连续剧或8部故事片的内容。
所以，这张轻巧的DVD压缩碟它能够在短短两个月内，兵不血刃地让中国音像业至少10亿元的财富化为泡沫。
对于非法使用MPEG4压缩技术生产盗版音像制品应该严厉打击。
但是，如此价廉物美、深受消费者欢迎的新技术，为什么没有被为正版音像企业采用，却被盗版光碟生产企业发现、生产和收获价值了呢？本文拟以此为例，分析企业抑制创新和创新滞后的原因。
企业创新滞后的原因路径依赖使企业抑制创新表面上看是正版出版商为了维护自身利益所采取的对抗行动，实际上它是对新经济模式或者新游戏规则的拒绝，使得在这场技术创新的市场较量中全面败北。
目前音像业的游戏规则是：发行商靠发行碟片的数量收回其购买音像发行权的投资，批销商靠每张碟片的批零价差计算利润，出租商亦是如此。
当MPEG4压缩技术1999年成为国际标准时，我国正版音像制品企业就已经掌握了这项技术，并在企业内部试生产过压缩碟。
但在现行游戏规则条件下，采用压缩技术，势必会使整个音像制品碟片数量减少和行业利润大幅度降低，也就是说，该技术会颠覆传统的赢利模式。
sap军工企业成功案例
sap军工企业成功案例
SAP在军工企业的成功案例有很多，以下是其中一些：
1. 波音公司：波音公司使用SAP软件来管理其供应链、财务和人力资源等方面，从而简化了全球范围内的业务流程，提高了效率和准确性。
2. 洛克希德·马丁公司：洛克希德·马丁公司使用SAP软件来管理其全球范围内的供应链和财务，并实现了精益生产和实时库存管理。
这使得公司能够更好地满足客户需求，提高生产效率，降低成本。
3. 诺斯罗普·格鲁曼公司：诺斯罗普·格鲁曼公司使用SAP软件来管理其全球范围内的供应链、财务和人力资源等方面。
通过采用SAP的解决方案，该公司简化了业务流程，提高了运营效率，并实现了跨部门和跨地域的协作。
这些案例表明，SAP的解决方案可以帮助军工企业实现业务流程的简化和优化，提高效率和准确性，从而更好地满足客户需求和应对市场变化。
2012年波奖获奖企业洛克希德·马丁公司社会责任案例
2012年波奖获奖企业洛克希德·马丁公司社会责任案例洛克希德·马丁空间系统公司（Lockheed Martin Space Systems Company）是美国著名的航空航天制造商和防务供应商，以卓越的产品性能闻名于世，公司导弹和武器火控事业部获得了2012年度波多里奇国家质量奖。
在波奖的评审报告中，评审组对公司将公司的社会责任列为了“优势”项。
本期我们就与大家分享一下这家高科技企业在社会责任方面的成功做法，为我国企业履行社会责任提供一些借鉴。
20世纪70年代，随着人本主义思潮在西方的兴起，社会公众对企业的关注点逐步从单一的产品质量扩大到产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。
进入80年代后，随着资源和环境问题的日益突出，传统的企业经营模式饱受社会诟病，一些涉及绿色、和平、环保、人权的组织纷纷要求将贸易与社会责任挂钩。
外部环境的变化导致企业社会责任（Corporate Social Responsibility， CSR）运动在欧美发达国家的兴起。
然而，企业毕竟是以盈利为目的的组织。
要求企业拿出一部分经营成果，去履行社会责任的做法与企业存在的目的是相违背的。
由此产生了一个企业经营悖论：一方面企业要扩大盈利满足内部发展的需要；另一方面企业要牺牲盈利满足外部环境的需要。
从管理学的角度讲，企业经营不能存在两个相互背反的目标。
因此，如何让企业在保持盈利的同时，履行好承担的社会责任，是当代企业管理者面临的一个新课题。
企业社会责任运动兴起的同时，美国开始了一场在企业中广泛推行全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的运动，其中标志性的事件是波多里奇国家质量奖的设立。
波多里奇国家质量奖（以下简称：波奖）是在美国前商务部长马尔科姆·波多里奇的倡议下设立的国家性质量奖项，旨在奖励在提升经营质量方面表现优异的企业。
波奖在评价标准的设立中，充分考虑了当时企业社会责任运动兴起这一现实，对企业如何履行社会责任提出了建议。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
名企案例：洛克希德马丁公司的创新灵魂导读：洛克希德马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事希德公司的天才但古怪的总工程师 33 岁的克拉伦斯“凯利” 约翰逊，挑选了 23 个最好的设计师和 30 个机械工程师在个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德马丁公司的创新灵魂一一臭鼬工作室。
对洛•马公司来说，“臭鼬”不仅是高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
1943 年，洛克个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛•马公司的创新灵魂。
从最初 23 名设计工程师发展到现在的 45000 人，约占整个洛•马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。
用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。
事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。
表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。
凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过 20 页的报告。
凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。
他也限制会议的规模，通常以 15人或更少。
正如比尔•詹森在《简朴》 (Simplicity) 一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。
而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。
凯利•约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。
在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。
从 143 天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机 XP-80 的研制记录，到先后放飞 U-2、 SR-71 、 F-117A 等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。
创新魔力无处不在臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。
臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。
正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。
正所谓船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。
相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。
一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。
臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。
“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花!这是臭鼬工厂创始人凯利•约翰逊打造这个自由团体的初衷。
结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。
臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德•马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。
如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。
创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要 有欣然接受失败的准备和勇气。
在臭鼬领导人们看来， 你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。
从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。
失败的同 时也是在挑战极限。
如果你没给你的人尝试失败的机会，那 么你对他们是不公平的。
”组织创新的本质 任何技术创新的前提是： 组织方式与管理方式的创新， 否则， 技术创新永远是一句空话。
臭鼬工厂第二任总裁本•里奇Ben Rich ）说过一句话： “好人能不能得不到好报？简单地玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大 项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性 工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规 章捆住手脚，所以你可以是个好的员工，但得不到好报。
借 用这个说法的逻辑结构，让我们描述一下中国人熟悉的情景：埋头苦干”“、奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案 显然是不能。
可是中国人偏偏热衷于制造这种幻觉，自欺、 欺人。
臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，更 多的却是组织本身，以及组织所限定的工作模式。
创新接力 从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他 和整个团队是这种创新模式的获益者；他之后的每一位继任只要 说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。
”这句看似者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，期间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。
此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过 70 年、 3~4 代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。
这时，组织的生命力和能力已远大于任何个的能力。
臭鼬工厂的 14 条规定凯利为臭鼬工厂设计了 14 条规定，以将他的核心理念和基本原则付诸实践，其中半规定可以应用到任何创新研发项目，并且这些规定非常实际，有极高的可操作性。
1. TheSkunk Works manager must be delegated practically complete control of his program in all aspects. He should report to a division president or higher. (It is essential that the program manager have authority to make decisions quickly regarding technical, finance, schedule, oroperations matters.) 项目经理应该有项目的全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。
项目经理必须有足够的权限能够快速做出决定，不论是技术方面、财务方面、时间周期方面、还是管理方面。
) 2. Strong but small project offices must be provided both by the military and industry.(The customer program manager must have similarauthority to that of the contractor.) 军方和承包商方都需要准备小并且有足够权利的项目团队。
承包商方面的项目团队有极高的自治权，则客户方面的项目团队也要有极高的自治权。
) 3. The number of people having any connection with the project must be restricted in an almost vicious manner. Use a small number of good people (10% to 25% compared to the so-called normal systems). (Bureaucracy makes unnecessary work and must be controlled brutally.) 与项目有关的人的总数应该严格控制，使用少而优秀的人与传统相比 , 只要 10%-25% 的人）。
（官僚主义会带来许多不必要的工作必须严格抑制） 4. A very simple drawing and drawing release system with great flexibility for making changes must be provided. (This permits early work by manufacturing organizations, and schedule recovery if technical risks involve failures.) 必须提供一个简单的图纸设计和发布的机制，并且要能够灵活的通过它修改设计。
样能给工厂加工充分预留提前量，并且如果存在技术风险也可以预先准备尽量减少损失） 5. There must be a minimum number of reports required, but important work must be recorded thoroughly. (Responsible management does notrequire massive technical and information systems.) 报告越少越好，但重要节点和工作必须从始至终贯穿记录。
责任的管理并不是意味着繁多的文档报告） 6. There mustbe a monthly cost review covering not only what has beenspent and committed but also projected costs to theconclusion of the program. Don days late and don ' t surprise the customer with suddenoverruns. (Responsible management does requireoperation within the resources available.) 每月都要做已花 费成本计算和整个项目的成本估算，不要突然给客户一个项 目远超预算的惊喜。
（负责任的管理包括在有限的资源内 运作) 7. The contractor must be delegated and must assume more than normalresponsibility to get good vendor bids for subcontract on the project. Commercial bid procedures are very often better than military ones.(Essential freedom to use the best talent available andoperate within the resources available.) 认真筛选分包商， 招 和利用最好的) 8. The inspection system as currently used by the Skunk Works, which has been approved by both theAir Force and Navy, meets the intent of existing militaryrequirements and should be used on new projects. Push more basic inspection responsibility back to subcontractors and vendors. Don't duplicate so much inspection. (Even the commercial world recognizes that quality is in design and responsible operations not inspection.) 臭鼬工厂现有' t have the books ninety 标来的往往比军方指定的好。