可口可乐垄断优势分析
分析可口可乐在中国市场的竞争优势
分析可口可乐在中国市场的竞争优势可口可乐（Coca-Cola）作为全球饮料行业的巨头，一直以来在中国市场都具有强大的竞争优势。
这主要得益于可口可乐运用了一系列的市场策略，有效地满足了中国消费者的需求、强化了品牌形象，并且与当地文化进行了深入结合。
首先，可口可乐在中国市场取得成功的一个重要因素是其产品的多样化。
中国是一个拥有13亿人口的庞大市场，消费者的需求也极其多样化。
可口可乐公司充分认识到这一点，不断推出适应当地市场口味的新产品。
例如，他们在中国市场推出了茶饮料、果汁饮料等多种产品，以便满足中国消费者对于健康和口感的追求。
这种多样化的产品线使得可口可乐在中国市场的覆盖面更加广泛，能够满足不同消费者的需求。
其次，可口可乐不仅仅是一个产品，更是一种文化。
为了适应中国消费者对于品牌带来的情感和归属感的追求，可口可乐通过广告宣传和赞助活动等方式，将其品牌与中国本土文化相结合。
例如，可口可乐公司曾与中国传统节日春节合作，在广告中体现出对家庭团圆和幸福生活的追求，深入触动了中国消费者的情感共鸣。
同时，可口可乐还赞助了一系列的文化活动和体育赛事，如中国足球超级联赛和中国篮球职业联赛等，借此增强了品牌在中国消费者心目中的地位。
另外，可口可乐公司在中国市场还注重与当地合作伙伴的合作。
他们与中国最大的食品和饮料公司之一——中国食品集团达成合作伙伴关系，通过共享资源和市场渠道，进一步增强了可口可乐在中国市场的竞争优势。
这种合作不仅有助于可口可乐在中国的产品分销和市场推广，还能使其更好地理解当地市场的需求和特点，并进行相应的调整和改进。
此外，可口可乐在中国市场还注重社会责任的履行。
他们积极参与中国社会的公益事业，支持环境保护项目、教育发展和减贫工作等。
通过这样的公益活动，可口可乐在中国市场树立起了良好的企业形象，赢得了消费者的赞誉和认可。
综上所述，可口可乐在中国市场取得了巨大的竞争优势，这得益于其多样化的产品线、与中国文化的深度结合、与当地合作伙伴的紧密合作以及积极履行社会责任等因素的共同作用。
可口可乐swot分析
可口可乐swot分析可口可乐饮料公司SWOT分析优势(Strength)全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。
强势行销能力，体系及企业广告。
品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。
核心产品之神秘配方处於极度保密，使其流行100年後而不衰。
通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)，并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。
可口可乐公司的作业流程标准化。
具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，甫一上市即造成风潮。
市占率高，产品更为市场之领导品牌。
产品拥有便利性(随处可得)，独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。
产品生命周期为循环再循环型态，历久弥坚。
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专学者之一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。
劣势(Weakness)组织庞大，控制不易。
`消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。
主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊於百事可乐。
桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。
机会(Opportunity)一般软性饮料业进入障碍低，然要作到跨国行销则高。
碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。
饮料之品牌形象影响销售状况颇深。
美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。
威胁(Threat)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。
消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。
饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足，而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成长当中。
因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素，对美国经济造成冲击。
在爆发一连串企业会计丑闻後，投资者渐失信心，要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。
垄断市场的利弊分析
垄断市场的利弊分析在市场经济中，垄断市场是一种特殊的现象，它指的是在特定行业中，一个或少数几个大型企业控制了市场的大部分份额，从而对市场价格、产量、竞争方式等关键因素产生决定性影响。
这种市场结构对于经济发展、消费者福利、企业行为等多方面都具有深远的影响。
下面，我们将对垄断市场的利弊进行分析。
垄断市场的优势主要体现在以下几个方面：1、稳定市场：当市场中的大部分份额被少数几家企业控制时，这些企业有足够的实力和影响力来稳定市场，避免价格波动过大，从而保护消费者和企业的利益。
2、规模经济：垄断市场中的大型企业通常具有更强的规模经济效应，能够以更低的成本生产产品，提高市场效率。
3、技术创新：大型企业在技术创新方面往往更有优势，能够投入更多的资源进行研发，推动技术进步和产业升级。
然而，垄断市场也存在一些显著的弊端：1、消费者福利受损：由于垄断市场中的企业具有定价权，可能导致价格高于竞争市场中的价格，从而损害消费者福利。
由于缺乏竞争者，这些企业可能缺乏改进产品和服务质量的动力，进一步损害消费者利益。
2、创新抑制：如果大型企业在市场中占据主导地位，它们可能通过控制市场、打压竞争对手等方式，抑制创新和竞争。
这种状况不利于整个行业的健康发展，也可能阻碍技术进步。
3、资源浪费：在某些情况下，垄断市场可能导致资源的不合理分配。
例如，当一家企业控制了大量市场份额时，可能会将资源过度投入到维护现有地位上，而忽视了新的商业机会和创新。
4、市场失灵：由于缺乏竞争，垄断市场可能无法准确反映市场供求关系，导致资源配置效率降低，市场机制的作用受到限制。
5、腐败和寻租行为：在某些情况下，垄断企业可能利用其市场地位进行腐败行为或者寻租行为，例如通过游说政府官员、收买政策制定者等方式来维持其市场地位和利润。
6、就业机会减少：由于缺乏竞争和创新，垄断市场可能导致就业机会减少。
由于缺乏竞争对手，垄断企业可能不会像竞争市场中那样积极地进行生产和扩张，从而减少了就业机会。
可口可乐并购汇源案的反垄断分析
中图分 类号 ： ９ ０ Ｄ ２． ５
２０ ０ ８年 ９月 ３日， 中国汇源果汁集团有限公司发出公告 ， 中国汇 源果汁控股有限公司等汇源果汁大股东接受可 口可乐要约， 可口可乐 以每股 １ ． ２ ２港元的价格收购可 口可乐合计持有的汇源果汁集 团有限 公司大约 ６ ％的股份及全部未行使可转换债券及 期权。以“ ６ 牵手” 为 首 的多家企业准 备联名上书商务部 ， 反对此次并购 。 由是二者合并 理 后， 将垄断一半以上的渠道 ， 非碳酸饮料领域其他企业基本没有生存 发展后， 通过外部的收购兼并就会替代依托 自身的积 累而成为企业扩
０ 并规制的第一步 ， ， 因此 要看是否构成垄断， 我们首先得对相关市场进 资源的错误配置。 此处的市场 势力是指企业能够在相 当长 的时间内 而 反垄 行界定 ， 我国《 反垄断法》 将相关市场界定为经营者在一定时期内就相 把产品价格维持在竞争市场的价格水平之上的能力 。 我国的《 对市场支配地位 的界定是指在相关市场上， 拥有绝对产 品产量、 关商品和服务进行竞争的范围和 区域。由此可看 出我国的法律规定 断法》 由该规定可以看 出我国对市场支配地位 的过于原则， 因而在可口可乐并购汇源一案 中对市场份额的界定带来 价格和销售等方面的控制力 ， 了困难 ，因为只有界定了相关 市场后才 能计算出在该市场所 占的份 额。本案 中， 根据市场界定的大 小程度 ， 市场份额 也随着 改变 。例如 （） １若将相关市场界定为果蔬饮料市场 的话 ， 汇源 ２ ０ ０ ７年整个集 团的 销售额 为 ３ ０多亿人 民币， 而中国的果疏市场是一个接近 ４ ０亿元的 ０ 市场， 因此， 口可乐并购汇源不会在 中国果疏市场形成垄断， 可 北京东 的界定和相关市场一样， 都是比较原则 的规定， 给相应的执行机构留 下 了很 大 的 自 由裁 量 的 空 间 。 ・贝伦 斯 教 授 指 出 “ 个 市 场 份额 达 Ｐ 一 到了 ５ ％的企业 ， 当根据其他因素可明确地做 出结论说 ， ０ 仅 市场上仍
可口可乐公司战略分析报告(PESTN-行业环境分析-波特五力分析法-SWOT分析法)
四川理工学院课程设计报告《可口可乐公司战略分析报告》专业：会计学（双）班级：2013级1班指导老师：学生：学号：2014年12月13日目录四川理工学院课程设计报告 (1)《可口可乐公司战略分析报告》 (1)一、可口可乐公司简介 (3)二、宏观环境 (4)1.政治法律环境 (4)2.经济环境 (4)3.社会文化环境 (4)4.技术环境 (5)三、可口可乐公司的竞争力模型分析 (6)1．国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力 (6)2．潜在竞争者进入的能力 (6)3. 供应商的讨价还价能力 (7)4．购买者的讨价还价能力 (7)5．替代品的替代能力 (7)四、SWOT分析 (8)1. 优势（Strength） (8)2.劣势（Weakness ） (9)3. 机会（Opportunity） (9)4.威胁（Threat） (9)五、改善建议 (10)1.S-T—差异化战略 (10)2.S-O—扩张战略 (10)3.W-O (10)4.W-T (11)一、可口可乐公司简介世界最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大。
1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列；1983年居第48位。
1960～1983年，该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12.2％、 11.5％和12.3％。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80％。
软饮料产品占公司总利润的 88％。
可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。
酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
用折衷理论分析可口可乐公司在华投资
可口可乐：从3A到3P案例分析案例回顾：可口可乐公司诞生于1886年，是全世界最大的饮料公司，产品畅销世界200多个国家和地区，在全球的雇员超过3万人。
可口可乐在中国的首家瓶装厂于1980年在北京成立。
20多年来，可口可乐在中国的投资已超过11亿美元，直接雇用员工1.4万人。
目前在中国有3家合作伙伴享有可口可乐灌装权，它们是太古饮料集团、嘉里饮料集团和中国粮油可口可乐饮料（集团）有限公司。
可口可乐在中国还有24个授权的瓶装公司和1个在上海生产可口可乐浓缩液的工厂、1个在天津生产中国品牌饮料主剂的公司。
以顾客为中心是可口可乐经营的基本策略。
公司提出，要让顾客“买得到、买得起、乐意买”的3A策略。
随着业务的发展，公司的经营策略也在调整，1995年公司提出更具挑战性的3P 策略，即“无处不在、物超所值、首先品牌”(pervasivene ,price,preference)。
从3A到3P不仅仅是用词的改变，而是体现了可口可乐公司更为积极主动的经营思想。
近年来可口可乐公司围绕3P 策略，为企业提出了更高的目标，即：人们一想到饮料就想到可口可乐，而且无论身处何处，可口可乐都能唾手可得。
可口可乐公司在华投资与其他跨国公司有所不同。
从饮料行业经营特点和自身拥有的品牌优势出发，可口可乐公司在华投资并不要求多数投或控股，可口可乐公司与这些企业的联系从资产纽带关系变成特许授权经营。
可口可乐公司主要通过可口可乐品牌的巨大影响力，通过授予特许灌装权来发展其业务。
这种方式由于实现“双赢”，给合作者带来稳定丰厚的利益，易于调动合作伙伴的积极性，易于发挥当地企业的优势，从而提高投资效率。
可口可乐公司董事会表示，21世纪的可口可乐公司一定要落实“合乎当地国情”的企业文化。
为此，公司实行了本土化策略，包括原材料当地化（99％以上的原材料均在中国采购，每年采购金额超过70亿元人民币）、品牌当地化（付巨资研必适合中国人口味的产品，并将这些技术无偿地转让给中国）和人才当地化（将公司总部从香港迁到上海，又在上海建立可口可乐管理学院，为公司及各灌装厂提供人员培训）。
可口可乐与百事可乐的市场结构分析
可口可乐与百事可乐的市场结构分析市场结构是指市场中存在的市场主体数量、市场产品数量和市场主体之间的竞争关系。
在可口可乐与百事可乐这两个行业巨头之间，可以分析它们的市场结构。
首先，可口可乐与百事可乐是碳酸饮料市场的两大领导者，它们在市场上存在着垄断地位。
它们凭借着多年积累的品牌知名度和广泛的市场渗透率，使得其他竞争对手很难与之抗衡。
这种垄断地位使得可口可乐和百事可乐可以在市场上以较高的价格销售产品，从而获取更多的利润。
其次，尽管可口可乐和百事可乐垄断了市场，但是它们之间仍然存在着激烈的竞争。
这主要体现在两个方面：产品差异化和市场营销。
在产品差异化方面，可口可乐和百事可乐通过不断创新和研发，推出了众多的产品系列，以满足消费者不同的需求。
比如，可口可乐推出了健怡可乐、零度可乐等低糖或无糖产品，满足了健康意识较强的消费者需求；而百事可乐则推出了7Up、山姆蔬菜汁等产品，拓展了市场的多样性。
这种产品差异化可以提高消费者的选择权，从而促使双方在产品质量、价格等方面展开竞争。
在市场营销方面，可口可乐和百事可乐都花费了大量的资金来进行广告和宣传，以提升自身的品牌形象和市场份额。
它们通过在媒体、体育赛事等渠道上的广告投放来推广自己的产品，提高消费者对产品的认知度和购买意愿。
在这个过程中，它们之间也展开了激烈的竞争，争夺市场的眼球和消费者的喜爱。
此外，可口可乐与百事可乐还都拥有庞大的经销网络和广泛的市场渠道。
它们通过与各大超市、便利店、餐饮企业等渠道商的合作，将产品迅速送达到消费者手中，并与渠道商建立长期稳定的合作伙伴关系。
这使得可口可乐和百事可乐能够占领更多的市场份额，进一步巩固垄断地位。
总的来说，可口可乐与百事可乐在碳酸饮料市场中占据着垄断地位，并且在产品差异化和市场营销方面展开激烈的竞争。
市场结构的这种特点使得消费者在购买碳酸饮料时只能在这两个品牌之间进行选择，而它们的竞争也导致了更多的产品创新和市场营销手段的出现，从而使消费者能够获得更好的产品和服务。
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案
用反垄断法分析可口可乐收购汇源案
反垄断法是用来防止市场垄断的法律，针对可口可乐收购汇源案，我们可以从以下几个方面来进行分析：
1. 市场份额：可口可乐与汇源均是饮料行业的重要参与者。
在收购前，可口可乐在中国市场的份额已经非常大，因此，如果收购通过，可口可乐在中国市场的份额将进一步扩大，可能会导致市场垄断。
2. 市场竞争：如果收购通过，可口可乐将掌控更多的市场资源，有可能给其他竞争对手带来不公平的竞争压力。
这种不公平会导致市场竞争的减少，限制消费者的选择，从而影响消费者的利益。
3. 消费者利益：在市场垄断的情况下，价格可能会上涨，甚至低质量的产品也可能挤占其他品牌的市场份额。
这会损害消费者的利益。
因此，反垄断法要求保护消费者的利益。
综合上述三个方面来看，从反垄断法的角度来看，可口可乐收购汇源案可能会违反反垄断法的相关规定，需要加强监管和分析。
可口可乐
可口可乐目录简介：可口可乐代言配料不同口味关于可口可乐一、可口可乐公司简介行业内部竞争行业进入壁垒∙行业垄断的根本原因∙来源∙背景分析∙行业变化和对可乐公司的挑战∙新的经营模式∙New Operational Management Structure∙Corporate Culture∙启示∙战略分析∙成分分析以及经历的3个时期∙“7X商品”∙可口可乐的来源∙来历：∙可口可乐与圣诞老人的故事简介：可口可乐（Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。
汉语译名出自蒋彝，是翻译界极为有名和成功的例子之一。
目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，远远超越其主要竞争对手百事可乐。
其中在香港更几乎垄断碳酸饮料市场，而在台湾则具有百分之六十以上的市场占有量。
可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。
至今，可口可乐虽然有了不少竞争对手（如百事可乐），但依然是世界上最畅销的碳酸饮料。
可口可乐代言刘翔赵晨浩热力兄弟余文乐郭晶晶王力宏潘玮柏张韶涵SHE吉拉德wNv和一些奥运冠军配料碳酸水（水，二氧化碳）、白砂糖、焦糖色、磷酸、香料（包含咖啡因）。
不同口味可口可乐（原味）柠檬味可乐香草味可乐樱桃味可乐健怡可乐柠檬味健怡可乐青柠味健怡可乐香草味健怡可乐樱桃味健怡可乐Zero（零度）无糖可口可乐关于可口可乐Coca Cola是饮料的商标，中文译成可口可乐。
饮料有一种特殊风味，这种风味来自原料中可乐（Cola）的种子。
可乐又称可乐果，是常绿乔木，高度可达4～10米，属梧桐科植物。
有红可乐和白可乐两个种。
叶片宽厚，倒卵形有尖头。
花黄色，美丽。
全年有两次花期，花后结实，果实中的种子用来制可乐饮料。
可乐原产非洲西部热带地区，今世界热带各地多有栽培。
近年我国引种成功，并制有我国风味的可乐饮料，如天府可乐。
不同商标的可乐饮料虽都用可乐种子为主要原料制成，但各有保密的配方。
可口可乐的五力模型分析
可口可乐的五力模型分析引言可口可乐是世界上最大的饮料公司之一，享有全球知名度。
通过使用五力模型来分析可口可乐的竞争力，可以帮助我们了解该公司在市场中的定位和竞争优势。
本文将对可口可乐公司在消费品市场中的竞争力进行五力模型的分析。
1. 供应商的谈判能力可口可乐作为全球领导者，在饮料原材料和包装供应商方面具有较强的谈判能力。
由于可口可乐的规模和市场份额，公司能够以较低的成本采购原材料，并与供应商建立稳定的长期合作关系。
这种谈判能力使得可口可乐能够降低生产成本，提高利润率。
2. 顾客的谈判能力饮料市场竞争激烈，消费者具有较高的谈判能力。
可口可乐需要保持产品的竞争力和价格优势，以满足消费者需求并留住现有客户。
消费者对于价格敏感，并有多种选择，因此可口可乐需要通过产品创新和市场营销来吸引和留住顾客，以维持其市场份额。
3. 其他竞争对手的威胁可口可乐在全球范围内面临来自其他大型饮料公司和品牌的竞争。
对于可口可乐来说，竞争对手的威胁是存在的，因为其他公司也有能力和资源来推出新产品并争夺市场份额。
可口可乐需要通过持续的创新和品牌建设来抵御竞争对手的威胁，并保持市场领导地位。
4. 新进入者的威胁虽然可口可乐在市场中占据着强大的地位，但新进入者的威胁依然存在。
对于新公司来说，进入饮料市场并与可口可乐竞争是具有挑战性的，需要面对高度竞争的环境和市场准入壁垒。
然而，可口可乐需要密切关注新进入者的崛起，并及时作出反应，以保持其市场份额和竞争优势。
5. 替代品的威胁在饮料市场中，替代产品的威胁也是一个重要因素。
例如，咖啡、茶和果汁等饮料也是消费者的选择。
可口可乐需要通过产品创新和广告宣传来区分和推广其产品，以减弱替代品的威胁，并确保消费者对可口可乐品牌的忠诚度。
结论通过五力模型的分析，可口可乐公司在消费品市场中具有较强的供应商谈判能力和品牌影响力，可以抵御竞争对手的威胁。
然而，该公司需要关注消费者的谈判能力、新进入者的威胁和替代品的竞争，以保持市场份额和竞争优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
可口可乐垄断优势分析
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。
真正使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。
他们到当时可口可乐公司的老板Asa Griggs Candler 的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。
按可口可乐公司的要求生产及品质保证。
可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
可口可乐重要投资史
1886〈5.08〉可口可乐在亚特兰大的药房首卖。
1892〈1.29〉可口可乐有限公司成立。
〈The coca-cola company〉
1900JosephWhitehead取得执照在亚特兰大成立瓶盖工厂。
1942可口可乐出现了第一个纸杯。
1967〈8.7〉可口可乐成立了食品公司。
1960〈4.21〉可口可乐迷死人的曲线瓶申请到专利权。
1985〈10〉塑胶瓶的可口可乐问世。
1986小女生爱喝的樱桃可口可乐CherryCoke问世。
1971Coca-Cola成为世界上最大最广的饮料商标。
1985美国太空梭挑战者号将可口可乐带进外太空，成为人类在太空饮用的第一个碳酸饮料。
2010年8月，公司宣布可口可乐第41家装瓶厂落户河南漯河，预计11月建成投产，年产能1亿标箱。
2010年9月2日，可口可乐公司收购了俄罗斯四大果汁生产商之一Nidan Juices；此举显示出该公司在继续开拓俄罗斯市场，并不断拓展非碳酸饮料业务。
适用理论：垄断优势理论
该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。
传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。
完全竞争市场所具备的条件是：①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌；②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别；③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动；④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。
海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。
（1）技术垄断
有着120余年历史的可口可乐汽水配方，代号名为“Merchandise 7X”，由美国药物化学师潘伯顿于1886年发明。
据悉该配方目前锁在美国亚特兰大太阳信托银行的一个保险柜里，受到一天24小时严密看护。
是秘方还是营销手段
可口可乐公司自成立至今，一直守着这古老而又神秘的配方。
可口可乐公司的诸多竞争对手曾邀请高级化验师对其公开配方“7X”信息进行过破译，但从来没有成功过。
一个多世纪以来，关于可口可乐的“配方”讨论一直没有终止过。
有专家称，弄清这个配方并有效地模仿可口可乐饮料并非不可能。
但商界分析人士认为，复制配方其实价值不大，因为配方本身可能不是秘密，而是一个让可口可乐获得成功的营销手段。
晓诗 X152
错误!未找到引用源。
（2）资本筹集
品牌效应，可口可乐最自豪的就是其品牌的影响力,这种品牌的影响力也是可口可乐公司长期秉持的正确投资与筹资哲学所培育的。
比方:可口可乐最近已
经把投资的领域关联在环保低碳的方面,以赢得更多的消费者的好印象。
可口可乐今后预计每年在中国大陆投资10多个亿美金,是对中国市场的高度认同。
全世界都知道:新兴发展中国家将逐渐成为世界的主要市场,其龙头就是中国。
面对这样不可能出错的判断,可口可乐投资多少于中国似乎都合理。
因此，拥有信誉等无形资产，可口可乐可以获得比其他竞争对手更多的借贷资本，是其他企业无法比拟的。
（3）规模优势
可口可乐在全球实施一体化经营，已形成可观的规模经济，并对欲加入市场的新企业设置屏障，如可口可乐公司在中国的投资，将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。
品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
既集中挤压了其他国家中小型果汁企业生存空间，又抑制了国内企业在饮料市场参与竞争和自主创新的能力。
（4）管理优势
1、特许合同方式的管理供应链策略
直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
2、控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
3、持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。
改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。
为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。
在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。
通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。