管理转型记之三：新任管理者的八大技能与方法——1、目标管理

真目标
作为管理者，大目标的关键是战略牵引，小目
标的关键是行动加速。大目标的价值在导航（时刻
提醒大家，我们要到哪儿去），小目标的价值在衡
量（到底做得怎么样，离终点还有多远）。
假目标
因此，对于新任管理者而言，既要重视大目标
的战略牵引价值，又要把握小目标的阶段管控价值，
只有大小呼应，才会有的放矢。
3、目标的两个典型区分之一：大目标与小目标
S —Specific： 目标必须是具体的 M—Measurable：目标必须是可衡量的 A —Achievable： 目标必须是可能达成的 R —Relevant： 目标必须是和战略相关联的 T —Time-based：目标必须是有期限的
3、目标的两个典型区分之一：大目标与小目标
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什么是大目标和小目标？
从财务层面看目标，管理者要回答：是激
活存量(效率)，还是提升增量（规模）；是开源
重要，还是节流重要；是占有率重要，还是利
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润率重要。选择不同的目标，意味着不同的战
略重点。财务目标体系从一开始就在提醒管理
者：不要分心，要专注；不要追求所有目标，
而要追求重点目标。只有设定清晰、明确、聚
焦、不偏移的财务目标，企业的战略重心才会
把部门目标分解到团队每个人身上，不能平均主义，也不能出现责任偏移，而 需要将团队成员的优势与各自承担的目标结合。在此前提下， 管理者还要注 重团队不同成员的协同问题。在团队目标分解完后，一定要横向关联，看是否 有流程或职责的漏洞，然后通过协作机制，减少后续推诿扯皮的问题发生。
目标的背后，其实是责任体系，个人目标就是公司体系的责任下移。在个人目标的推进层 面，管理者要关注两个问题。第一，员工的意愿问题，如果意愿有问题，对目标的认同就 会大打折扣，执行上更会拖泥带水；第二，员工的能力问题，如果能力有问题，对目标的 推进速度就会大大降低，再没有好的辅导和培养，目标达成率就会成为大问题。因此，特 别是新任管理者，要学会从意愿和能力两个角度推进目标分解和落地。
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第二大视角：行业视角—— 标杆、对手、増长率
站在行业视角看目标，就是平行维度 下的横向对标。本质还是“照镜子” 没有对比，就没有差距。很多情况下， 从行业均速、对手与标杆角度看目标，
才能真正找到客观标准
第四大视角：团队视角—— 意愿、能力、成长性
目标需要与团队的意愿、能力和成长性相匹配。公 司在制定目标时，要充分考虑团队。如果目标过低， 没有给团队足够的成长空间，对那些愿意加速成长 的员工而言， 就是倒退或停滞；如果目标过高，且 没有相应辅导体系，对那些害怕冒险的员工而言， 就是大跃进和不切实际，最终也会动摇军心
4、平衡计分卡的四大体系
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Balanced Score Card，简称BSC，中文翻译过来就是 “平衡计分卡”，是由哈佛大学教授Robert Kaplan与 David Norton在20世纪90年代初提出的企业绩效评价 体系，后发展成一个有效的、系统的战略管理工具。
4、平衡计分卡的四大体系
财务维度
2、目标管理的四个层次
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公司目标 部门目标 团队目标 个人目标
管理者既要了解公司目标是什么，还要清楚公司制定这样的目 标，背景是什么，主要矛盾在哪里，基于什么样的前提条件。 了解得越多，掌握得越清楚，后续的战略落地和团队执行就会 更加有的放矢。
部门目标，或者事业部、子公司目标，一定来源于公司或集 团总目标的分解。 在了解部门目标的同时，管理者不能仅仅 停留在目标本身，而是回归本部门的定位和职责，基于部门 业务属性的目标洞察，才能帮助你真正理解部门目标。
3、目标的两个典型区分之一：真目标与假目标
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什么样的目标是假目标？
真目标
和公司战略不相关； 只有决心和口号，没有后续行动计划； 远远超出团队能力，且没有系统支持； 听起来激动人心，但听完后团队成员不当回事；
没有责任锁定，也没有奖惩机制。
假目标
3、目标的两个典型区分之一：真目标与假目标
6来自百度文库
工具推荐：目标制定的SMART原则
OKR
(Objectives and Key Results)
意为目标与关键成果法。由英特尔公司最早使用， 后来在谷歌等互联网公司推广。本质上，它也是一种 自上而下的目标分解，但更关注过程和行为，重视员 工的能动性。
在大目标和小目标的衔接部分更具有灵活性，很 多情况下，员工和管理者可以共同协商设置OKR目标。 当然，如果能更了解互联网公司所面临的战略模糊、 业务模式不清晰、产品迭代速度快等特点，你会更懂 得OKR的价值所在。
管 理转 型记
新任管理者的八大管理技能与方法
——目标管理
BOOK思异
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目录
Contents
01 目标来源的四大视角 02 目标管理的四个层次
03 目标的两个典型区分
04 平衡计分卡的四大体系
05 目标管理的五大转化
问题导读
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1. 作为新任管理者，为什么要把目标管理作为关键入口？ 2. 如何区分团队管理中的“真目标与假目标”？ 3. 如何细分目标的层级、维度和范围？ 4. 如何将目标转化为计划、行动、结果？ 5. 如何将目标管理转化为团队能力打造的一部分 ？
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工具推荐：目标制定的两种方法
KPI
(Key Performance Indicator)
意为关键绩效指标。根据著名的20/80法则，通 过选取关键业务指标，将公司战略目标进行分解和落 地，引导员工将主要精力和行为放到最能产生绩效价 值的工作上来。
在大目标和小目标层面，KPI是通过自上而下的 战略分解来实现的，即下级的目标来源于上级。在传 统企业的经典战略框架下，KPI曾是公司战略落地的 关键武器。
1、目标来源的四大视角
第一大视角：战略视角—— 使命、愿景、价值观
战略是企业独具一格的存续法则。使命，决定了企业 存续的独特理由；愿景，决定了企业的发展方向；价 值观，决定了企业的原则立场
第三大视角：客户视角—— 需求、预期、满意度
客户预期往往决定企业的増长幅度，越能超越客户预期，越 能拥有更多的市场份额；客户满意度往往决定企业的持续竞 争力，满意度越高， 竞争力越持久，就越能获得超额利润。 因此，满足客户（差异化）需求、超越客户（更高）预期、 提升客户满意度，就成为企业目标的一大来源