海尔集团管理创新课程
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理(TIM)：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着全球经济日益复杂化和竞争的加剧，企业面临的挑战和机遇都在不断增加。
创新作为企业发展的核心驱动力，已经成为企业持续成长的关键。
全面创新管理（TIM）作为一套系统化的管理方法，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为案例，深入探讨全面创新管理的实践与成效，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、全面创新管理(TIM)概述全面创新管理(TIM)是一种以创新为核心的管理方法，旨在通过全面的、系统的创新活动，实现企业内外部的持续优化和创新。
TIM包括创新思维的培养、创新团队的组建、创新流程的设计、创新环境的营造等多个方面。
通过TIM，企业可以在激烈的竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
三、海尔集团的全面创新管理实践1. 创新思维的培养海尔集团倡导“人单合一”的发展理念，鼓励员工将个人目标与企业目标相结合，通过不断的实践和反思，培养员工的创新思维。
此外，海尔还通过举办内部培训、邀请外部专家授课等方式，提高员工的创新意识和能力。
2. 创新团队的组建海尔集团注重组建高效的创新团队，通过跨部门、跨领域的合作，实现资源共享和优势互补。
同时，海尔还通过设立创新基金、搭建创新平台等方式，吸引和培养更多的创新人才。
3. 创新流程的设计海尔集团设计了一套完整的创新流程，包括市场调研、需求分析、产品设计、开发实施、市场推广等环节。
通过这一流程，海尔能够快速响应市场变化，实现产品的持续优化和创新。
4. 创新环境的营造海尔集团积极营造良好的创新环境，包括提供充足的资源支持、建立公平的激励机制、打造开放的创新文化等。
这些措施有助于激发员工的创新精神，促进企业的持续发展。
四、海尔集团全面创新管理的成效通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
企业管理成功案例培训课件
海尔集团始终坚持以用户为中心，以满足用户需 求为首要任务，通过不断优化产品和服务，提高 用户的满意度和忠诚度。
02
案例二：阿里巴巴的电子商务成功
阿里巴巴概况
成立时间：1999年，由马云先 生创立。
总部地点：中国杭州。
阿里巴巴集团经营多项业务， 包括但不限于：B2B电子商务、 B2C电子商务、云计算服务、数 字媒体及娱乐等。
世界500强企业之一，2019年 排名第182位。
阿里巴巴成功策略
市场定位
多元化战略
创新驱动
国际化战略
阿里巴巴定位为一个服务于广大 中小企业和个人的电子商务平台 ，通过互联网向全球市场提供中 国商品和服务。
阿里巴巴通过不断拓展业务领域 来实现多元化发展，如淘宝网、 支付宝、阿里云、天猫、菜鸟网 络等。
未来企业管理的趋势
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已经成为企业发展的必经之路，通过数字化技术可以提 高企业的运营效率和市场竞争力。
人力资源管理变革
随着人口结构的变化和员工需求的多样化，人力资源管理也需要进行变革，以适应新的市 场环境。
可持续发展
可持续发展已经成为全球的共识，未来企业管理也需要更加注重环境保护和社会责任。
海尔集团管理理念
人单合一
海尔集团提倡“人单合一”的管理理念，即员工 和订单相结合，以市场需求为导向，提高企业的 快速响应和市场适应能力。
质量第一
海尔集团始终坚持质量第一的管理理念，注重产 品和服务质量的持续改进和提高，赢得了消费者 的信任和忠诚度。
自主管理
海尔集团鼓励员工自主管理和创新，通过制定明 确的制度和规范，赋予员工更多的自主权和决策 权，激发员工的创造力和潜能。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是一家拥有全球化视野的家电制造企业，致力于实现“创造全球品牌”的目标。
在管理体系上，海尔集团一直以来都非常注重人单酬体系，通过激励和监督，推动管理层创新，实现企业高效运转。
以下将详细介绍海尔集团的人单酬体系对管理层创新的驱动作用。
一、人单酬体系对管理层创新的激励作用1.激发管理层的创新意识和动力海尔集团的人单酬体系旨在通过个人绩效与薪酬直接挂钩，激发管理层在业务管理和发展中的创新意识和动力。
管理层在面临各种挑战和机遇时，都能够从个人利益出发，积极主动地寻求创新的解决方案，从而推动企业更好地发展。
2.促进管理层的主动学习和成长海尔集团的人单酬体系鼓励管理层不断学习和提高个人素质和专业技能，以实现绩效的提升和薪酬的增长。
作为管理者，他们需要不断关注行业发展和市场变化，积极主动地学习新知识、新技能，提高自己的管理水平和领导能力，以应对未来的业务挑战。
3.强化管理层的责任感和使命感海尔集团的人单酬体系将个人的薪酬与企业业绩直接挂钩，管理层的绩效和薪酬不仅与个人利益息息相关，更关乎整个企业的发展和未来。
这种直接的利益关系，能够强化管理层的责任感和使命感，让他们始终把企业利益和长远发展放在首位，从而促进企业管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效。
1.约束管理层的行为和决策海尔集团的人单酬体系将管理层的绩效和薪酬直接关联，通过奖惩机制对管理层的行为和决策实施有效监督。
一方面，激励管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效；对管理层的过失、疏忽和错误进行惩罚，确保管理层不忽视风险，不滥用职权，不违反职业操守，不干扰公司的正常经营和发展。
2.促使管理层合理履行职责海尔集团的人单酬体系要求管理层合理履行职责，勤勤恳恳地从事经营管理工作，提高企业经营管理水平和竞争力。
通过绩效考核和薪酬激励，促迫管理层专心致志地完成各项工作任务，不断提高工作效率和业绩水平，使企业持续稳健地发展。
海尔的管理学习与创新
海尔的管理学习与创新SBU管理模式分析及推行方案草案（缺）SBU：人人都是小海尔2005年09月14日新浪财经在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年—1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是＂日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管＂)到＂吃休克鱼＂方式的企业重组(1992年—1998年)再到现在的＂市场链＂为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破＂大企业病＂的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个SBU，成为自主经营、各负其责的企业老板。
在海尔SBU的战略目标中，集团为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每日的投入、资源占用及最终的产出信息，最终提供各基本业务单元和经营主体的EVA(经济附加值)情况，实现管理和考核到人，将集团整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力，保证集团盈利目标的最终实现。
该表极大地调动了全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内含，取得了明显的效果。
作为企业内部化的结果，SBU既可以节省交易费用，又可以避免较高的组织管理费用。
完全依靠行政机制配置资源的多层次科层组织存在许多阻碍经营效率的因素，例如，职能管理的行政官僚体制影响信息的传递和处理的效率；庞大的管理体系使企业付出高额的组织管理费用。
为使企业灵活敏捷，适应瞬息万变的市场环境，必须改变企业的组织结构形式，降低企业组织费用，最好的办法就是在企业中引进市场机制，使下属部门的独立性增强，用市场机制中这只＂看不见的手＂自行控制和衡量它们的经济行为，而不必为监督这些部门支付组织费用。
《2024年全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》范文
《全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究》篇一全面创新管理(TIM)_企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究全面创新管理（TIM）：企业创新管理的新趋势——基于海尔集团的案例研究一、引言随着经济全球化和科技飞速发展，企业面临着日益激烈的竞争环境。
为了保持竞争优势，企业必须不断进行创新。
全面创新管理（TIM）作为一种新型的创新管理模式，正逐渐成为企业创新管理的新趋势。
本文以海尔集团为例，探讨全面创新管理的实践和效果，以期为其他企业提供借鉴。
二、全面创新管理（TIM）概述全面创新管理（TIM）是指企业从战略、组织、文化、流程和技术等多个方面，全方位、多角度地开展创新活动，以实现企业持续创新和发展的管理模式。
TIM强调以市场为导向，以用户为中心，通过创新管理，提升企业的核心竞争力。
三、海尔集团的全面创新管理实践海尔集团作为中国家电行业的领军企业，一直致力于实施全面创新管理。
其创新管理实践包括以下几个方面：1. 战略创新：海尔集团始终紧跟市场趋势，不断调整和优化战略布局。
通过实施全球化战略、互联网战略等，不断提升企业的战略竞争力。
2. 组织创新：海尔集团通过组织架构的调整和优化，构建了扁平化、网络化的组织结构，提高了企业的决策效率和响应速度。
3. 文化创新：海尔集团倡导“人人都是创客”的文化理念，鼓励员工积极参与创新活动，为企业的发展贡献智慧和力量。
4. 流程和技术创新：海尔集团不断引入先进的技术和设备，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
同时，通过技术创新，开发出满足用户需求的新产品和服务。
四、海尔集团全面创新管理的效果通过实施全面创新管理，海尔集团取得了显著的成效：1. 提高了企业的核心竞争力：海尔集团在市场竞争中保持领先地位，不断推出具有竞争力的新产品和服务。
2. 提升了用户满意度：海尔集团以用户为中心，积极响应用户需求，提供了优质的产品和服务，赢得了用户的信任和忠诚。
海尔兵法——海尔企业文化和管理创新共59页
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9、质量观——
有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有0。6%的差别，这0。6%， 把人与动物区别开来。
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
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第三板块 高绩效的OEC管理
➢ 产品质量推进。——零缺陷（零维修）
➢ 开发设计推进。——信息增值（为用户创造价值）
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6、人力资源观——
“人力资源部”是干什么的？
• 人财 • 人才 • 人材 • 人在 • 人灾
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1.人人是人才 2.赛马不相马
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人力资源管理20字方针
第一板块：海尔概述 第二板块：高效执行的企业文化 第三板块：高绩效的OEC管理 第四板块：SBU经营与业务流程再造 第五板块：案例及总结
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第一板块 海尔概述
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海尔简介
➢ 2004年,全球营业额1016亿元； ➢ 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，
洗衣机全球第3名； ➢ 全球13个工业园，员工5万人； ➢ 兼并了18个企业； ➢ 连续20年保持平均70%的速度发展。
▪ 第三次管理革命：企业流程再造 满足用户个性化需求
2、“每天提高一点点”
张瑞敏：
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海尔文化的核心是创新。 学习一家企业主要学习他 的创新的精神。
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创新是什么？
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➢ 能者上、 劣者下
建立有效的激励驱动机制
➢目标的驱动——目标体系
➢与目标的差距——变为动力
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
日清日高解决加速发展问题
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球 有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是基础管理，仅有止动力， 也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自创新。
二、观念创新是导向
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
创造性的借鉴和模仿 个方面的
创新。
海尔十几年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人
人力资源开发创新的体系
市场终极目标
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是前提 观念创新是先导 企业战略是方向
提高效率
自我价值实现
提高积极性
开发人
用人
在位要受控 热心
升迁靠竞争 诚心
公正
届满要轮流 末尾要淘汰
国内做成名牌
提高积极性
提高效率
➢ 计点到位 计效联酬 ➢ “三工”并存 动态转换
➢ 在位要受控 升迁靠竞争 ➢ 届满要轮流 末尾要淘汰 ➢ 多种形式考核激励分配机制
自我价值实现
➢ 全员SBU ➢ 负债经营 ➢ SST市场链
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二、观念创新是先导
斜坡球体论——海尔 人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力：
资
系统源
OEC 海尔文化
出人才机制--赛马不相马
传统：相马
海尔：人人要参赛 赛了还可赛
用人理念： 人人是人才 赛马不相马
你有多大能力给你搭建多大舞台
海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、能本管理
创造的动能＝ 员工群众 X 速度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
Ｆ阻１
来自个人自身 努力的自动力
：Ｆ动 1
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提升
∑F止动
∑F阻
斜坡球体论
止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或 缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法、主意 也必须员工接受才能推进。
创新的三原则
创新的三原则
创新的目标：
创造有价值的定单
以集团创 新的三原 则建立起
创新的本质：
创造性的破坏
创新的人 力资源开 发体系，
创新的途径：
该体系又 表现为六
“三心” — “热心、诚心、知心” 换员工的铁心
➢ 解决疾苦要热心 ➢ 批评错误要诚心 ➢ 做思想工作要知心
➢用三心换来员工对企业的铁心
• 建立创新的氛围: • 海尔奖/海尔希望奖 • 合理化建议奖及明星 • 以员工的名字命名的小发 明、小创造 • 建立连接员工的心桥信箱
四、机制创新是重点—— 人人是人才 赛马不相马
❖ 创业就是不断革命、不断创新；
保证已有定单实施的
基础支持流程（3T）
保证创新定单实施的
开发支持流程（3R）
TCM
R&D
TPM
HR
全球
供应
全球 采购
链资 配送
源 网络
TQM
CR
创造定单
物流本部
JIT定单加速流
执行定单
产品事业部 +ODM事业部
产品本部
获取定单
国内外商流
全球全 营销球 网络用
户
全面 预算
只限于国内市场
1991.12-1998.12(7年)
把名牌扩展
•东方亮了再亮 西方
到国际市场
名牌战略阶段
1984.12-1991.12(7年 )
•只做冰箱•有了 坚实的质量管理 的基础
•从冰箱延伸到 其它家电
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相 关产品领域（白电、黑
电、米电……）
多干多赚 ➢ 激励是提高员工素质最有效的手段；
2
➢ 剪刀论；
3
三、创新氛围是前提——“三公”“三心”
➢三公 — 公平、公正、公 开 ➢ 创造透明的人际关系
➢公平
➢ —— 在机制下人人平等、 一视同仁，不搞特殊
➢公正
➢ ——搭建一个机制平台，按 制度严格实施
➢公开
➢ ——将解决问题的结果公开 公示，置于群众监督之下
➢“三工”并存、动态转换
➢优秀员工、合格员工、试用员工
➢升迁靠竞争
➢ 全员竞聘上岗机制 ➢人才库机制 ➢升迁竞争机制 ➢ 海豚式升迁机制
➢ 在位要受控
➢ 日清考核激励机制 ➢ 业绩排序机制 ➢ 表彰警示导向激励机制 ➢ 动态考核计分机制，扣满分降职或撤职
➢ 届满要轮流
➢ 轮岗要轮出业绩来 ➢ 培养多技能人才
海尔集团管理创新课程
2020年4月28日星期二
8月18日管理创新课题提要
阶段
时间分配
课程内容
第一阶段 14：00-15：00
人力资源开发创新
第二阶段 15：00-15：30
典型案例互动
❖ SBU基因—创业、创新 ❖ 创业—就是创世界名牌； ❖ 创新—就是创造有差异化的产品；
❖ 要创业就要有跳跃式的发展，而只有创新才能 实现跳跃式发展；
知心 公开
全员SBU
公平
变是常态
名牌 战略阶段
人人是人才 赛马不相马
多元化 战略阶段
国际化 战略阶段
好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
一、企业战略是方向——三个阶段
人力资源开发要随时适 应企业战略创新需要
多元化发展战略阶段
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国际化 到国际化的海尔
源头(员工)
源头论
大河(企业) 小河(用户)
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
➢ 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 ➢ “兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。
海尔人才开发创新观念
➢ 先造人才，再造名牌；
➢ 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任；
➢ 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要
被索赔；
➢ 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数；
➢ 去研究机制而不是研究具体的人；
➢ 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台；
➢ 搭舞台发挥每个人的潜能； ➢ 人是经营开发出来的，而不是管出来的；