第六章 竞争战略经营单位战略(战略管理-南开大学,杨坤)
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企业战略管理(第四版)第六章 经营单位的竞争战略选择
进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
企业战略管理第六章 经营单位战略
成熟行业的竞争战 略
成熟行业 的竞争环
境信号
成熟行业 的战略含
义
成熟行业 中的战略
隐患
衰退行业的竞争战略
衰退行业竞争的决定 因素
1.需求状况 2.退出障碍 3.竞争抗衡的动态性
衰退行业的战略方 法和战略选择
1.战略方法 2.战略选择02TH END THANK YOU 07
适当保持 市场占有 率领先
理上不要 过分集权
规模经济行业中的 企业竞争战略
领导型企业的竞争 战略
优胜型企业的竞争 战略
采取进攻型战略 采用跟随战略
平庸型企业的竞争 战略
补缺战略 联合战略
第六章 经营单位战略
第四节 处于行业不同发展阶段 的企业战略选择
新兴行业的战略选 择
新兴行业的结构特征 新兴行业的战略选择
• 考验。每种基本竞争战路都存在着不同的风险
03
第六章 经营单位战略
第二节 企业竞争战略选择与竞 争地位
基本竞争战略的风险
• 每一种基本竞争战略在创造和保持一种竞争优 势方面都有不同的条件与途径，它将企业寻求 竞争优势的类型和战略目标的空间结合起来， 通常企业必须在几种战略之间作出选择，否则 就会陷入夹在中间的困境。
03
第六章 经营单位战略
第三节 分散行业和集中行业的 企业竞争战略
行业演变中的集中 与分散的趋势
行业在生命周期各阶段的集中与分 散趋势
进入壁垒与退出壁垒对行业集中与分散的影响
分散行业中企业战略 选择应注意的问题
适当保持 市场占有 率领先
对进入市 场的新产 品要有恰 当的反应
要了解竞 争对手的 经营动向
企业战略管理 第六章
经营单位战略
战略管理第六章(竞争战略)
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
所需基本技能技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
优胜型企业的竞争战略
1）采取进攻型战略 一是向领导型企业进攻；（高风险） 二是向与自己企业的规模与实力相当的企业进攻； 三是向比自己企业的规模与实力弱小的企业进攻 2）向领导型企业进攻 (1)不能首先采取低价格竞争策略 ; (2)更注重产品开发及技术开发； （3）防止第四位企业与第一位企业结成联盟；
企业战略管理 第六章 竞争战略
人力资源 连续一致的政策 管理 以减少人员周转的成本
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
•
• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务
简化的预算做法 以减少预算成本
集中而有效的培训计划， 以改善工人的效率和效益
技术开发 易于使用的生产技术
采购
技术投资以降低与生产流程有关的成本
经常性的评估以检查供货商的工作表现 有效而准确 的产品安装 以减少回收 的频率和难度
系统和程序，以发现最低成本 的原材料（质量可以接受）
与差异化有关的增值活动
•
• • • • • • • • • • • • • • • • 公司框架 高度发达的管理信息系统 在公司范围内强调 以更好地理解顾客的购买偏好 生产高品质产品的重要性 人力资源 制定有利于激发员工创造 广泛采用主观而非 良好的员工培训 管理 性和生产力的薪金制度 客观的绩效评估 技术开发 基础研发能力强 采购 投资于能使公司生产出高差异化产品的技术 购买质量最优的替换部件
• 企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的
集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化
战略。
（二）实现集中化战略的途径
企业战
略管理
• 集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他 竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场， 且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者 能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企 业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一 般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业 内竞争者做得很差的细分市场。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ企业战
略管理
系统和程序，以发现最优的原材料
妥善处理买 不断生产具 准确及时的 广泛授权顾 全面的买方 进的原材料 有吸引力的 定单处理程 客凭信用购 培训以确保 以使损害最 产品 序 买 高质量的产 小，从而提 品安装 高最终产品 的质量 对顾客差异 迅速守时的 与买方和供 替换部件储 化的生产规 送货 应商建立广 备齐全 格反应迅速 泛的个人关系 物流输入 运营 物流输出 营销和销售 服务
企业战略管理课件-经营单位的竞争战略选择
集中化戰略的戰略利益
由於採用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低 成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵 禦行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以 體現。此外由於集中化戰略避開了在大市場內與競爭 對手的直接競爭，對於一些力量還不足以與實力雄厚 的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強 他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重 要意義。即使對於大企業來說，採用集中化戰略也能 避免與競爭對手正面衝突，使企業處於一個競爭的緩 衝地帶。
第四節 超競爭環境下的競爭戰略
超競爭環境下的競爭理念
競爭的指導思想更多的強調變化、速度、靈活性、 創新和打破常規
超競爭環境下的競爭優勢基礎
以市場為基礎的戰略行動來獲取優勢。
通過首動優勢（first-mover advantage）獲得競爭優勢。 指第一個在市場上採取戰略行動（如首先推出某個產品） 而帶來的優勢
圖7-2 企業選擇衰退戰略的因素
第三節 不同市場競爭地位下的競爭戰略
• 市場領導者戰略 –市場領導者的含義：所謂市場領導者，是指在同行業中
居於領導地位的企業。
–市場領導者戰略
o 擴大市場需求總量 o 保護市場份額 o 提高市場佔有率
市場挑戰者
–市場挑戰者的含義：市場挑戰者是指那些
在行業中居於第二、第三或更靠後的位置的企 業。
模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感 覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的 一種普遍現象。
混合型戰略
混合型戰略的含義
是指低成本地提供優秀的差異化產品，然後利用成本優勢制定比 競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢 的戰略。
混合型戰略的制定
制定該戰略可從前述差異化戰略的制定步驟出發，尋求一個 買方可察覺的、適宜的差異化水準和差異化方案，進而參考 低成本戰略的制定方法，制定一套保證差異化水準、保證成 本絕對低於競爭對手的成本領先方案。該戰略的制定過程實 際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程。同時還 要參照競爭對手可比產品的相對成本地位和相對差異化地位 綜合考慮加以制定。
第七章-多角(样)化战略(战略管理-南开大学-杨坤)-课件(1)
A
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。
经营单位之间的联系
甲
乙
丙
*
负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
*
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
*
市场相互联系与折中成本
*
生产的相互联系与折中成本
*
技术、采购的相互联系与折中成本
*
5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。
*
相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用
*
多角化的风险：比想象的要糟
需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！
*
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！
*
History of diversification
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。
经营单位之间的联系
甲
乙
丙
*
负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
*
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
*
市场相互联系与折中成本
*
生产的相互联系与折中成本
*
技术、采购的相互联系与折中成本
*
5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。
*
相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用
*
多角化的风险：比想象的要糟
需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！
*
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！
*
History of diversification
第六章 经营单位竞争战略选择研
Motel 6采取了以下措施： ①选择相对便宜的地点建筑住宿房间，通常是在州与 州的交界和高速公路地段，避免支付高额的黄金地段 费用；②只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒巴， 也极少有游泳池；③依靠标准的建筑设计，只需要一 些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；④房间设施 和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又 降低了运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服 务，所以在Motel 6一间住房的运作只需要前厅人员、 房间清扫人员，房架及地面维修人员就可以了。 为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6概 念，Motel 6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告， 它们描述了Motel 6干净的房间、没有附加项目的设施、 友好的氛围以及较低的费用。
第6章 经营单位竞争战略
本 章 要 点 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略
第一节 基本竞争战略
竞争战略主要针对企业如何在选定的 行业或事业领域与竞争对手展开有效竞 争的问题，它是企业取得竞争优势的 “一般竞争战略”。
基本竞争战略
在竞争中，企业为了建立与五种力量抗 衡的有利的战略地位，并超过其他竞争 者，有三种“一般竞争战略”可供选择： 低成本战略 差异化战略 集中战略（专一化） ——迈克尔·波特 +最优成本供应商战略（后来学者对基本 战略的补充）
（2）差别化战略的风险 竞争者的模仿； 成本过高会丧失部分市场占有率； 买方的差别化需求下降
三、最优成本供应商战略
含义：指低成本地提供优秀的差异化产品。 是一个复合战略
三、最优成本供应商战略
战略利益、风险
四、集中化战略（聚焦战略）
1、集中化战略的含义、形式 基本思想： 企业比竞争对手更有效地为较窄范围 的目标顾客群服务，取得成本方面或差 异化方面的竞争优势。
企业战略管理-6 竞争战略
三、实施成本领先战略的条件
❖产品利润空间较小，富有价格弹性 ❖现有企业之间的价格竞争非常激烈 ❖短期内创新难度大 ❖现有市场份额大 ❖购买者不太在意品牌间的差别 ❖存在大量讨价还价的购买者
成本的稍稍降低都会带来巨大的竞争优势
四、企业获得成本优势的途径
建立注重成本的企业文化 实现规模经济 控制成本驱动因素 对价降值低链企进业行的改人造工成本
战略实施
战略评价
CWU-HRM
第六章 竞争战略
❖ 了解成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念和战略优势；
❖ 明确三种竞争战略的实施条件； ❖ 掌握企业实施竞争战略的途径； ❖ 了解企业在实施竞争战略中所面临的风险
案例 两乐大战
❖ 1886年可口可乐作为一种专治头痛和偏头痛的药水诞生于彭 伯顿制药公司。1891年，阿隆坎德勒买下其专利经营权。在 其强大的广告宣传攻势下风靡全球经久不衰。在150多个国 家和地区建立分公司，成为美国的象征。
企业战略管理
第6章 竞争战略
战略管理过程
人力系
外部环境 分析(2)
制定愿 景和任 务陈述
建立战略 目标(4)
内部环境 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 行业竞争战
略(5/6/7)
评价与选 择战略(8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
能力(9)
战略控制： 度量和评价
业绩(10)
战略制定
行业内部存在许多不同的细分市场，因而允许实施集中化 战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。
四、实现集中化战略的途径
❖集中成本领先战略、集中差异化战略
产品集中战略 顾客集中战略 地区集中战略
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如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家 企业，则往往意味着需要新一轮竞争
12
Case: Eltron International
Bar code label printer manufacturing with gross margin of nearly 50 percent, while lowest priced in the industry Located in a overbuilt business park Facilities are released Furniture is secondhand, purchased from several failed financial institutions
22
价值链的联系
4. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度， 如看板管理，设计、生产与质量保证 5. 纵向联系、纵向一体化：和谐 6. 横向相互联系：共享经验、协调成本
23
内部政策和时机的选择
7. 内部政策：模式、规定等 8. 时机选择：率先行动效益（先入为主） 和追随效益，采购、招聘
24
可利用的外部选择
成本控制与成本领先
成本领先战略强调通过成本结构调整来 实现成本领先，而不是单纯凭借严格的 成本控制。
17
实现成本领先的途径
主要来源于价值链的效率
控制价值活动的成本--成本驱动因素（不改变 活动的内容，但改变活动的方式） 重组价值链（改变活动的内容和方式）
18
Southwest airlines
Be fully committed.
8
一、
成本领先战略
9
成本领先战略
A cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods or services at the low cost, relative to that of competitors, with features that are acceptable to customers.
Often selling no-frills, standardized goods or services to the most typical customers.
10
成本领先战略
目的：足以说服/警告大多数对手，不要采取相 同的战略模式-- Rivals hesitate to compete on the basis of price Compete against Wal-Mart or Carrefour on price basis? More services and convenience: home delivery, telephone ordering, child care...
6
谁好谁劣？
影响因素 成本领先 差别化 非价格 低或高 强 目标集聚 价格/非价格 低 弱
7
顾客评价标准 价格 市场同质性 高 企业实力 强
谁好谁劣？
None is inherently or universally superior to the others. Once selected, the strategy should be implemented carefully and consistently.
第 六 章
竞争战略/经营单位战略
Competition strategy/Business-level strategy
1
Checklist
51. 主要定价策略
52. 柔道策略三原则
53. 捆绑式经营的好处
2
买方市场
What do customers want?
Contemporary measures of performance:
32
成本领先的决策误区
3.
牺牲顾客看重的质量和特色
4.
只关心某个环节而忽视其他环节-如生产/采
购
5.
忽视间接的或规模小的活动
33
成本领先的决策误区
3. 错误判断成本驱动因素。如全国市场占有率最
大、成本最低的企业可能会以为是这个占有率 降低了成本
4. 无意中的交叉补贴，成本表现各有不同的部分/
市场
Competitive Advantage
Cost Uniqueness
Differentiation
Broad target
Competitive Scope Narrow target Segment(s)
Cost leadership
Focused Cost leadership
Focused Differentiation
34
成本领先战略的成功
成本不会自动下降，也不会偶然下降。 艰苦工作和持之以恒的重视成本节俭的结果 取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出 重大转变，还不如说需要管理人员更多的投入
35
It is Not risk free！
Simply reducing costs is not equivalent to implementing the cost leadership strategy. Simultaneously attending to customer service and new product demands. Technology innovation
A consistent money-maker
1. Use of secondary airports and terminals
2. FCFS seating system
3. Few fare options
4. Smaller crews flying more hours
19
Southwest airlines
过于专注于低成本而忽视顾客需求变化 Detect significant changes in customer needs, or in competitor’s efforts to differentiate what has traditionally been an undifferentiated, commodity-like product
15
成本领先的战略收益—应对5种竞争力量
1.
Potential entrants: long and continuous effort—very efficient—low margin Substitute: retain customer? MP3/CD/cassette tapes
2.
16
14
成本领先的战略收益—应对5种竞争力量
1. 2. 3.
Existing competitors：顾客、资源
Bargaining power of buyers：买方为何不奢求降价
Bargaining power of suppliers: powerful cost leaders may force suppliers to hold down their prices!（规模优势和地位）
9. 地理位置：选址与布局 10. 政府等一般环境因素：环保，电力
25
电视机
取得成本上的领先地位需要
1. 2. 3.
足够规模的显像管生产 低成本劳力 自动化组装 有利于分摊研制费用的全球性销售规模。。。
4.
26
邯钢的模拟市场价格
由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其 他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格
Cheaper Better Faster
3
竞争战略：获取+维持竞争优势
Concerned with a firm’s industry position relative to those of competitors. Perform activities differently or perform different activities Favorably position your position
多种因素决定一项活动的成本 采购--扩大定货量，采购技巧，中间环节 有些可能会对成本有着显著的和根本性的影响 ----结构性成本驱动因素。 波特列出了10种成本驱动因素
21
单项活动的成本驱动因素
1. 规模：生产、采购、销售等 2. 学习（经验/学习曲线）：各个环节
3. 生产能力的利用方式：连续、均衡、饱满
11
成本领先战略
程度：在全行业范围内唯一的、明显的成本领 先------ Next-most-efficient industry competitor 范围： It is insufficient to be low only on one or two costs. Overall cost leadership is required—cut every conceivable cost.
6.检验战略的持久性—资源、d transportation of goods
Reduced warehousing costs
Direct shipment from manufactures…
31
成本领先的决策误区
1. 2.
单纯追求低成本而导致设备过时Obsolete
A consistent money-maker
5. 6. 7.
Snack-only or no-meal flights No downtown tickets Only Boeing 737 in its fleet
8.
Running to landing planes….
12
Case: Eltron International
Bar code label printer manufacturing with gross margin of nearly 50 percent, while lowest priced in the industry Located in a overbuilt business park Facilities are released Furniture is secondhand, purchased from several failed financial institutions
22
价值链的联系
4. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度， 如看板管理，设计、生产与质量保证 5. 纵向联系、纵向一体化：和谐 6. 横向相互联系：共享经验、协调成本
23
内部政策和时机的选择
7. 内部政策：模式、规定等 8. 时机选择：率先行动效益（先入为主） 和追随效益，采购、招聘
24
可利用的外部选择
成本控制与成本领先
成本领先战略强调通过成本结构调整来 实现成本领先，而不是单纯凭借严格的 成本控制。
17
实现成本领先的途径
主要来源于价值链的效率
控制价值活动的成本--成本驱动因素（不改变 活动的内容，但改变活动的方式） 重组价值链（改变活动的内容和方式）
18
Southwest airlines
Be fully committed.
8
一、
成本领先战略
9
成本领先战略
A cost leadership strategy is an integrated set of actions designed to produce or deliver goods or services at the low cost, relative to that of competitors, with features that are acceptable to customers.
Often selling no-frills, standardized goods or services to the most typical customers.
10
成本领先战略
目的：足以说服/警告大多数对手，不要采取相 同的战略模式-- Rivals hesitate to compete on the basis of price Compete against Wal-Mart or Carrefour on price basis? More services and convenience: home delivery, telephone ordering, child care...
6
谁好谁劣？
影响因素 成本领先 差别化 非价格 低或高 强 目标集聚 价格/非价格 低 弱
7
顾客评价标准 价格 市场同质性 高 企业实力 强
谁好谁劣？
None is inherently or universally superior to the others. Once selected, the strategy should be implemented carefully and consistently.
第 六 章
竞争战略/经营单位战略
Competition strategy/Business-level strategy
1
Checklist
51. 主要定价策略
52. 柔道策略三原则
53. 捆绑式经营的好处
2
买方市场
What do customers want?
Contemporary measures of performance:
32
成本领先的决策误区
3.
牺牲顾客看重的质量和特色
4.
只关心某个环节而忽视其他环节-如生产/采
购
5.
忽视间接的或规模小的活动
33
成本领先的决策误区
3. 错误判断成本驱动因素。如全国市场占有率最
大、成本最低的企业可能会以为是这个占有率 降低了成本
4. 无意中的交叉补贴，成本表现各有不同的部分/
市场
Competitive Advantage
Cost Uniqueness
Differentiation
Broad target
Competitive Scope Narrow target Segment(s)
Cost leadership
Focused Cost leadership
Focused Differentiation
34
成本领先战略的成功
成本不会自动下降，也不会偶然下降。 艰苦工作和持之以恒的重视成本节俭的结果 取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出 重大转变，还不如说需要管理人员更多的投入
35
It is Not risk free！
Simply reducing costs is not equivalent to implementing the cost leadership strategy. Simultaneously attending to customer service and new product demands. Technology innovation
A consistent money-maker
1. Use of secondary airports and terminals
2. FCFS seating system
3. Few fare options
4. Smaller crews flying more hours
19
Southwest airlines
过于专注于低成本而忽视顾客需求变化 Detect significant changes in customer needs, or in competitor’s efforts to differentiate what has traditionally been an undifferentiated, commodity-like product
15
成本领先的战略收益—应对5种竞争力量
1.
Potential entrants: long and continuous effort—very efficient—low margin Substitute: retain customer? MP3/CD/cassette tapes
2.
16
14
成本领先的战略收益—应对5种竞争力量
1. 2. 3.
Existing competitors：顾客、资源
Bargaining power of buyers：买方为何不奢求降价
Bargaining power of suppliers: powerful cost leaders may force suppliers to hold down their prices!（规模优势和地位）
9. 地理位置：选址与布局 10. 政府等一般环境因素：环保，电力
25
电视机
取得成本上的领先地位需要
1. 2. 3.
足够规模的显像管生产 低成本劳力 自动化组装 有利于分摊研制费用的全球性销售规模。。。
4.
26
邯钢的模拟市场价格
由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其 他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格
Cheaper Better Faster
3
竞争战略：获取+维持竞争优势
Concerned with a firm’s industry position relative to those of competitors. Perform activities differently or perform different activities Favorably position your position
多种因素决定一项活动的成本 采购--扩大定货量，采购技巧，中间环节 有些可能会对成本有着显著的和根本性的影响 ----结构性成本驱动因素。 波特列出了10种成本驱动因素
21
单项活动的成本驱动因素
1. 规模：生产、采购、销售等 2. 学习（经验/学习曲线）：各个环节
3. 生产能力的利用方式：连续、均衡、饱满
11
成本领先战略
程度：在全行业范围内唯一的、明显的成本领 先------ Next-most-efficient industry competitor 范围： It is insufficient to be low only on one or two costs. Overall cost leadership is required—cut every conceivable cost.
6.检验战略的持久性—资源、d transportation of goods
Reduced warehousing costs
Direct shipment from manufactures…
31
成本领先的决策误区
1. 2.
单纯追求低成本而导致设备过时Obsolete
A consistent money-maker
5. 6. 7.
Snack-only or no-meal flights No downtown tickets Only Boeing 737 in its fleet
8.
Running to landing planes….