飞宴航空食品公司的绩效考核案例分析
飞宴航空食品公司案例分析人力资源期末案例
飞宴航空食品公司案例分析人力资源期末案例Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】人力资源期末案例指导老师：程文文博士飞宴航空食品公司案例分析一、罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方本案例主要是做一个绩效评估，在此之前我们先了解一下绩效评估的定义已及它与考核之间的异同。
绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。
绩效评估包含三个方面：一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。
绩效评估不完全等同于考核。
考核是指对一个人的素质、态度和绩效的综合考量与评价，它含盖的面要比绩效评估广。
它们之间的不同可用以下表格来说明。
通过以上定义的陈述和概念之间的比较，我们可以看出罗芸对老马的绩效考评是不合理的。
这主要表现在：1、首先罗芸把绩效考评的内容把握的不合适，作为绩效考评的内容，其重点应该在客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量和所带来的经济效益上，这方面老马无疑做的是很不错的，尽管老马在当年请了三个月的病假，但他在实际工作中的表现是很好的。
2、另外罗芸在考评老马的过程中，带有明显的主观偏见，这一方面表现在她总是把此次的考评与提拔老马联系起来，给她这次年终的考评带来一定的干扰。
当然此次考评的结果可能会对提拔一个人有一定的影响，但它只能说明被考评人当年的工作情况，与提拔所需要的考核还不完全是一回事。
罗芸可以在提拔中不考虑老马，但也不能因此影响她此次对老马的公正考评，因为这毕竟是对老马目前从事的工作进行考评，至少从现在的岗位来看，老马干的非常不错。
另一方面，罗芸对老马的考评成绩是先给了一个主观概念的总分，然后再给老马各项考评指标打分，这明显是受到了主观偏见的影响，没有按照公正的考评程度来进行。
作业3-2：天龙航空食品公司的员工考评(答案)
作业3：二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评1、你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法？罗芸给老马考绩总体分评了个6分。
然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
从这个过程中我们可以看出，罗运给老马等地考绩用的是印象考评法，这种考评法最大的问题的问题是用人的效应，把自己的感觉看的过重，有一点扩散到所有方面。
2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？有人认为合理。
一年清三个月的假，这是任何公司都不能忍受的。
有人认为不合理。
理由是，公司对员工考评应该客观公正，罗云对老马有成见，分数偏低。
表现在：罗运不喜欢老马的某些做法：他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。
而且罗芸觉得老马若来当他的副手，两人管理风格太悬殊，真叫他受不了；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
评高了，他就更认为该提升他，所一再对他的评价上有点故意打压。
如果老马对考评结果不信服是有一定的道理的：因为老马有特突出的优点，：首先是成绩斐然，工作绩效不错。
其次老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
这些优点对公司的总体以理来说是有好处的。
当然老马有他的缺点：饮食不节制，身体不好；好打电话，表现自己。
这些问题对公司总体利益影响并不是很大，主要是对他个人不好，对于他共事的人构成威胁。
但不可否认这个人有政绩、有能力，也是要求进步的。
（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？考评是对员工过去工作的反应，主要是对员工一年来工作表现、工作绩效的考核。
为了保证考核工作的公正公平，我们建议：1）最好是分项考评、从德能勤绩四个方面分别评价衡量；2）考评项目应该细分，且要量化，才能客观公正全面。
3）提拔干部要竞争上岗，条件公开。
飞宴航空食品公司的绩效考核案例分析PPT课件
初审
复审
工作业绩 工作态度 工作能力
业务量（2） 订单数（2）…
病假( 1） 迟到（1）…
沟通能力（2） 计划能力（2）…
通过这样的考核得出的结果更能够消除员工的疑惑，让老马心服 口服。
2.预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？ 罗芸会怎样处理？
❖ 在案例中，罗芸对老马的绩效考评过于主观，违背了 客观性、一致性、公平性、公开性的原则，仅仅是因 为不喜欢老马的性格，不想提拔他成为副经理，而将 其绩效评为6分，我们可以理解其立场，但是不可以认 同其做法。
在组织中，进行绩效评定无论你是评太高分，还是太低分，都很容易引 起下属的矛盾，导致组织内部的不和谐，因为它直接影响到员工的积极 性，关系到员工的未来发展。所以绩效考核的公平合理就显得格外的重 要。首先，为了客观公平，我们可以组建绩效评定小组，对员工的绩效
❖因为我是老马，我经历丰富，我成绩斐然； 相比之下，你罗芸经历欠缺，只是学多些 理论。话说回来，我毕竟是长辈，我不会 倚老卖老，虽然我心里是很不爽，但是我 还是会保持克制的态度，看看你罗芸究竟 想说什么？
4.请你用平衡计分卡的考核工具，设计飞宴航空食品公司地区分
公司的绩效管理体系。
顾客售后服务成本 质量控制体系 废品率 退货率 准时交货率 产品生产周期 吸引顾客成本
解决问题 面对面的交流
第一 第二
第一，交谈的场地应该布置好，营造 一种 融洽的气氛，拉住彼此间的距离 。
对评估的结果给予合理的解释，肯定 其工作的业绩和能力，在公司的作用 性，同时也指出那些需要有待改进的 地方。
第三
用心倾听老马的想法和意见，坦诚相 见，安抚其情绪，以理服人。
飞宴航空食品公司案例分析人力资源期末案例dc
人力资源期末案例指导老师：程文文博士飞宴航空食品公司案例分析一、罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方本案例主要是做一个绩效评估，在此之前我们先了解一下绩效评估的定义已及它与考核之间的异同。
绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量与评价。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。
绩效评估包含三个方面：一是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。
绩效评估不完全等同于考核。
考核是指对一个人的素质、态度和绩效的综合考量与评价，它含盖的面要比绩效评估广。
它们之间的不同可用以下表格来说明。
通过以上定义的陈述和概念之间的比较，我们可以看出罗芸对老马的绩效考评是不合理的。
这主要表现在：1、首先罗芸把绩效考评的内容把握的不合适，作为绩效考评的内容，其重点应该在客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量和所带来的经济效益上，这方面老马无疑做的是很不错的，尽管老马在当年请了三个月的病假，但他在实际工作中的表现是很好的。
2、另外罗芸在考评老马的过程中，带有明显的主观偏见，这一方面表现在她总是把此次的考评与提拔老马联系起来，给她这次年终的考评带来一定的干扰。
当然此次考评的结果可能会对提拔一个人有一定的影响，但它只能说明被考评人当年的工作情况，与提拔所需要的考核还不完全是一回事。
罗芸可以在提拔中不考虑老马，但也不能因此影响她此次对老马的公正考评，因为这毕竟是对老马目前从事的工作进行考评，至少从现在的岗位来看，老马干的非常不错。
另一方面，罗芸对老马的考评成绩是先给了一个主观概念的总分，然后再给老马各项考评指标打分，这明显是受到了主观偏见的影响，没有按照公正的考评程度来进行。
既然案例里提到有考评指标，那打分的程序就应该是在各项考评指标评定完成以后再打出一个总分，怎么能够先给出一个总分，然后再去平衡各个指标呢！另外我想这可能也不符合飞宴公司的考评程序。
案例：蓝天航空食品公司的年终考绩(1)
2.罗芸给老马的打分合理吗？如果你是罗芸，怎 么进行绩效反馈面谈？
作为罗芸，进行反馈面谈时，应该注重面谈对象的 性格，老马工作成绩优秀，而罗芸对老马掺杂个人 情感，因此对老马的工作肯定不够客观，而罗芸应 该认识到老马的工作实绩，首先要肯定对方的工作 能力和优点，再谈及工作中需要改进的地方，并且 在提出自己的意见前，先听取老马自己的看法，注 意双方轮流发言，避免只是自己指责对方工作中不 尽人意的地方，以达到一致的看法。
案例分析： 蓝天航空食品公司的年终考绩
班级：物流2012（2）班 小组：物流2012（2）班 第一组 小组成员：李波、武杨、樊宁宁、 姚浩冉、彭海军、吕领
案例分析：
蓝天航空食品公司的年终考绩
罗芸在蓝天航空食品公司担任地区经理快一年了。他 分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围 内的客户销售和服务。 蓝天公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。蓝天公司雇请所有需 要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的 规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划， 编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
绩效管理概述
一、绩效的概念
（一）绩效的概念 随着管理实践的深度和广度不断增加，人们对绩效的概念 和内涵的认识也在不断变化。在实际应用中，对于绩效概念的 认识，可划分为五种： （1）绩效就是完成工作任务。 （2）绩效就是工作结果。 （3）绩效就是行为。 （4）绩效就是结果与过程（行为）的统一体。 （5）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期效益）
罗芸给老马打得分数明显打低了，对老马绩效的考
评不是很合理。
案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下
绩效管理案例分析(PPT 31张)
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GE的绩效评估是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。 GE将员工分为五类：第一类占10%，他们是顶尖人才； 第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最 大； 第四类，占15%，需要对他们敲响警钟，督促他们上进； 第五类是最差的，占10%，只能辞退他们。 根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类， 这样没有人会抱怨得不到赏识。
绩效管理是一个科学的行为, 其过程设置必 须要严密, 而且要充分考虑到各种情况, 才不于 遭到被考核者的强烈反对。
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案 例 一
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罗芸与老马的绩效考核分歧
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罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。 此前, 她在一所名牌大学得过MBA 学位, 又在本公司总 部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10 家 供应站, 每站有一名主任, 负责向一定范围内的客户销 售和服务。 飞宴公司不仅服务于航空公司, 也向成批订购盒装 中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己 需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的 规格, 烹制他们所订购的食品, 不搞分包供应。供应站 主任主要负责计划, 编制预算, 监控分管指定客户的销 售服务员等活动。 罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业 务情况, 熟悉各站的所有工作人员。通过巡视, 她收获 不小, 也增加了自信。
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1.目标与计划的制定 2.过程考核与年终考核 3.良好的沟通 4.考核的结果 5.360度考核
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1.目标与计划的制定
目标计划是全年考核的基础，目标计划必须符合五个标准“SMART”。 S=Specific 具体性 M=Measurable 可量性 A=Attainable 可实现性 R=Realistic 现实性 T=Time bound 时限性 考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织 的效率。 考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不 是GE的考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是GE人能够把简单的事情做 好、做到位。而这正是GE的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标， 传达给所有人员”所要求的。 GE的考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开 放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密 联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制 无忧PPT整理发布 度来保证等。
人力资源知识飞宴航空食品公司案例分析人力资源期末案例
（人力资源知识）飞宴航空食品公司案例分析人力资源期末案例人力资源期末案例指导老师：程文文博士飞宴航空食品公司案例分析一、罗芸对老马的绩效考证是否合理，有什么需要改进的地方？本案例主要是做壹个绩效评估，于此之前我们先了解壹下绩效评估的定义已及它和考核之间的异同。
绩效评估也称业绩评估或业绩评价等，是指对被评估者完成岗位工作的结果进行考量和评价。
这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。
绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。
绩效评估包含三个方面：壹是对评估内容和影响量的识别；二是对绩效作出判断和评价；三是对评估活动的管理。
绩效评估不完全等同于考核。
考核是指对壹个人的素质、态度和绩效的综合考量和评价，它含盖的面要比绩效评估广。
它们之间的不同可用以下表格来说明。
通过之上定义的陈述和概念之间的比较，我们能够见出罗芸对老马的绩效考评是不合理的。
这主要表当下：1、首先罗芸把绩效考评的内容把握的不合适，作为绩效考评的内容，其重点应该于客观的行为结果，完成工作任务的数量、质量和所带来的经济效益上，这方面老马无疑做的是很不错的，尽管老马于当年请了三个月的病假，但他于实际工作中的表现是很好的。
2、另外罗芸于考评老马的过程中，带有明显的主观偏见，这壹方面表当下她总是把此次的考评和提拔老马联系起来，给她这次年终的考评带来壹定的干扰。
当然此次考评的结果可能会对提拔壹个人有壹定的影响，但它只能说明被考评人当年的工作情况，和提拔所需要的考核仍不完全是壹回事。
罗芸能够于提拔中不考虑老马，但也不能因此影响她此次对老马的公正考评，因为这毕竟是对老马目前从事的工作进行考评，至少从当下的岗位来见，老马干的非常不错。
另壹方面，罗芸对老马的考评成绩是先给了壹个主观概念的总分，然后再给老马各项考评指标打分，这明显是受到了主观偏见的影响，没有按照公正的考评程度来进行。
绩效管理1
注意：绩效指标的设立应当 有效（不能缺失或溢出） 具体 明确 差异 适当变动
绩效标准：员工应当做得怎样或作到什么程度 要求：定量标准（任务型、百分比、时间型）
定性标准（见P238举例）
绩效目标的SMART原则： specific measurable attainable relevant time
（3）考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近期错误 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大倾向
如何避免？
建立完善的绩效目标体系 选择适当的考核主体（评估者） 选择适当的考核工具 对考核主体（评估者）进行培训
（三）反馈阶段
1含义：上级就绩效考核的结果和员工沟通， 指出绩效考核期间的存在的问题，并共同 制定出绩效改进计划，跟踪、监督绩效改 进计划的执行。
难。
工作结果评价法 目标管理法(MBO): 设定希望个体在适当的时段中
达到的绩效目标。 目标管理法的程序: 工作回 顾及对工作职责达成一致—开发绩效标准—指导 目标的设置—不断地对绩效进行讨论。
本章思考与练习
1、名词解释：绩效 绩效沟通 绩效项目 绩效指标 绩效标准 晕轮效应 溢出效应 配对比较 BARS BOS KPI BASA
2 绩效考核周期：多长时间对员工进行一次 考核 考虑：职位的性质
指标的性质 标准的性质
小结：获取对该系统的支持：管理层支持 寻求员工投入
（二）实施阶段
1绩效沟通：上级就绩效问题持续不断地与员 工进行交流和沟通，给予必要的指导和建 议，帮助员工实现确定的绩效目标。
2绩效考核 （1）考核主体： 360度——上级、同事、下级、本人、客户 注意：并不是所有的考核都适用360度 （2）考核方法（考核工具、评估工具）
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顾客指标绩效 Βιβλιοθήκη 理 体系学习、创新 与成长指标
生产线成本 上门服务速度 订货交货时间 服务成本/次
内部运作流 程指标
人均在岗培训费用 员工满意度 每位员工的平均销售额 有效沟通评估
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1.罗芸对老马的绩效考评是否合理，有什么需 要改进的地方？ 不合理。 绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务 所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而 言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情 况。其中工作行为包括工作态度，工作能力。进行绩 效评定应该遵循客观性、一致性、公平性、公开性的 原则。 在案例中，罗芸对老马的绩效考评过于主观，违背了 客观性、一致性、公平性、公开性的原则，仅仅是因 为不喜欢老马的性格，不想提拔他成为副经理，而将 其绩效评为6分，我们可以理解其立场，但是不可以认 同其做法。
初审 工作业绩 工作态度 工作能力 业务量（2） 订单数（2）… 病假( 1） 迟到（1）… 沟通能力（2） 计划能力（2）… 复审
通过这样的考核得出的结果更能够消除员工的疑惑，让老马心服 口服。
2.预计老马听了罗芸对他的绩效评定，会做何反应？ 罗芸会怎样处理？
老马的个性属于爱表现，爱面子，好大喜 功的那种人。并且在他的预想中他是站主 任中资格最老的，地区的副经理是非他莫 属。当最终的评定结果只是给他6分，意味 他将没望成为副经理，与其设想相差甚远， 他会拒绝接受这样的结果，同时要求给予 一个合理的解释，甚至有可能因为不满而 辞职离开公司，另谋高就。
至于如何处理？
第一
第一，交谈的场地应该布置好，营造 一种 融洽的气氛，拉住彼此间的距离 。
解决问题 面对面的交流
第二
对评估的结果给予合理的解释，肯定 其工作的业绩和能力，在公司的作用 性，同时也指出那些需要有待改进的 地方。
第三
用心倾听老马的想法和意见，坦诚相 见，安抚其情绪，以理服人。
3.如果你是老马，你对罗芸的考评结果会采取怎样的态 度？为什么？
因为我是老马，我经历丰富，我成绩斐然； 相比之下，你罗芸经历欠缺，只是学多些 理论。话说回来，我毕竟是长辈，我不会 倚老卖老，虽然我心里是很不爽，但是我 还是会保持克制的态度，看看你罗芸究竟 想说什么？
4.请你用平衡计分卡的考核工具，设计飞宴航空食品公司地区分 公司的绩效管理体系。 顾客售后服务成本 销售利润率 质量控制体系 成本费用利润率 废品率 销售增长率 退货率 三年利润平均增长 财务指标 准时交货率 率 产品生产周期 三年资本平均增长 吸引顾客成本 率
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飞宴航空食品公司绩效考核案例分析
报告者：徐国飞
第二小组：吕金台 胡文杰 罗国进 黄丽仪 罗文思 黄怡菲 杨小莹
问题讨论
罗芸对老马的绩效考评是否合理，有什么 需要改进的地方？
预计老马听了罗芸对他的绩效评定， 会做何反应？罗芸会怎样处理？
如果你是老马，你对罗芸的考评结果会采取 怎样的态度？为什么？ 请你用平衡计分卡的考核工具，设计飞宴航空 食品公司地区分公司的绩效管理体系.。
在组织中，进行绩效评定无论你是评太高分，还是太低分，都很容易引 起下属的矛盾，导致组织内部的不和谐，因为它直接影响到员工的积极 性，关系到员工的未来发展。所以绩效考核的公平合理就显得格外的重 要。首先，为了客观公平，我们可以组建绩效评定小组，对员工的绩效 进行全方位的考核；再者，我们可以将绩效的标准落实到量化，如：