【分析】内部控制环境案例分析

【关键字】分析内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。

1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。

几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。

1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。

目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。

海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。

一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。

海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。

1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。

客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。

当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。

张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。

他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。

职工在砸冰箱时留下了眼泪。

从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。

迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。

是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。

多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。

海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。

具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。

如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。

1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。

当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。

2、管理组织结构合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。

1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为根底共同组建了股份制的集团总公司。

1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。

集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。

集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。

随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔又进行了一次组织结构的调整，改为事业部，形成了责权明晰的四个层次的管理体系，集团总部是投资决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心，个层次各负其责。

这一事业部为根底的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都成为具有很强战斗力的舰只，既能各自为政，又是联合作战的一部分，最终实现了整体大于各部门之和的经营效果。

3、人事政策和程序海尔的成功其本质是人力资源控制和开发的成功。

海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。

海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅感到来自企业内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。

集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。

第一，聘用机制。

企业实行管理人员公开招聘，竞争上岗，每月由干部管理部门公布空岗情况和招聘条件，经过笔试、面试和实绩考核，进行选拔上岗或进入人才储备库。

上岗干部由人才储备库提供信息和建议，经公司党政联席会议决定、总裁同意后生效。

第二，考核机制。

对已经在岗的干部进行控制，每月考评一次，根据考评的结果进行选拔上岗或淘汰降职；实行三工并存，动态转换的用工制度，即设置优秀员工、合格员工、适用员工三个等级，依据考核标准有升有降，每年必须有一定比例的员工淘汰，以保证企业人员的活力；将实际完成值、目标值和上期完成值进行对比，给予A、Ｂ、Ｃ三个等级的评价，月末按照考核成绩计算出该岗位的工资金额。

第三，激励机制。

海尔的工资分档次发放，计效联酬，为管理人员设立了海尔金、银、铜奖，为工人设立了海尔希望奖、合理化建议奖、信得过班组奖、自主管理班组奖，根据考核绩效，给予突出员工以奖励。

第四，培训机制。

海尔有上岗前培训、适用性培训、提高再培训几种培训方式，培训内容根据具体岗位而定。

工人接受入厂培训、中级工培训等；管理人员实行继续教育；科研开发岗位员工除继续教育外，还可根据需要参加短期培训和出国培训。

4、授权和职责海尔有一套层次分明、内容完整、职责明确的目标计划体系。

每年12月，集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。

在精细化管理控制上，海尔人坚持人人都管事的原则，将每项管理职责精细到每个员工，大到机器设备，小到每块玻璃均挂有负责员工检查的牌子，每名员工既是责任者又是管理者，这样就是企业管理是少数人的事成为全体员工的事，坚持“事事、物物有人管”的原则，实施全方位的管理，使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者，工作程序等责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成严密的控制系统。

例如，电冰箱有156道工序，545个工位责任区，全部的生产与管理的责任都分解落实到每个人头上，就连冰箱仓库的1964块玻璃，也是每个员工负责一块，必须擦得干干静静。

二、启示海尔的实践说明，内控环境是构成内控体系的根底；严密的内控也熏陶着内控的主体之一---员工。

内控制度的制定和实行首先取决于“人”的影响，这些人包括企业董事会成员、管理阶层和其他员工。

COSO报告将内控环境构建作为企业内控建立和有效运行的根底，居于五大要素之首，是内控“人本观”最具体的体现。

内控的效果完全取决于制定并执行控制政策和程序的人的素质与观念；反过来，内控通过员工的行为和习惯，上述长期形成的企业文化又不断强化、影响着员工的观念、意识能力和水平等。

美国政府为恢复投资者信心，挽救由安然、世通等一系列财务丑闻引发的信任危机，启动紧急立法机制。

美国国会在02年7月通过并颁布了《萨班斯---奥克斯利法案》。

第一次对财务报告和内控的有效性提出了明确的要求，要求对上市公司董事和高层管理人员问责。

公司的CEO和CFO必须对公司财务报告承担个人责任，他们需要声明与财务报告相关的所有材料都是对公司财务状况和运行绩效的准确和公正反映。

对未遵守法案的公司和个人要采取处罚和监禁等法律处罚措施。

可见，法案将公司内部控制的外部监管要求落实到上市公司董事及公司高管阶层，专门规定了财务信息对外报告作为公司的CEO和CFO的具体责任，充分体现内控实质以人为核心的思想。

要求：1、简述内部控制环境的基本原理；2、运用原理分析案例。

内部控制要素案例分析----风险评估案例线索：娃哈哈商标争端案例1996年2月，娃哈哈集团、娃哈哈美食城与金加公司（有达能公司、香港百富勤公司控股）共同出资建立了5家公司，签订了《合资企业合同》，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

其中娃哈哈持有股份49%，其以估价1亿元的娃哈哈商标中的5千万出资，另外5千万作为合资公司对娃哈哈商标的购买，当时5千万已经出资到位。

同时达能与娃哈哈签订《商标转让合同》，欲将商标由娃哈哈转让给达能，商标局未同意。

亚洲金融危机之后，百富勤公司将股权转让给了达能，达能持股打到51%，成为其公司的第一股东。

商标转让未果后，1999年5月，双方改签一份《商标使用合同》，其简式商标使用合同报商标局备案。

正是这一合同，引发了强行收购风波。

2005年双方签订了《商标使用合同》的第一号修改协定，在此协定中规定了娃哈哈的非合资企业在一定前提和条件下获得合资公司授予的商标使用许可。

2006年年底，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元的其他非合资公司51%的股权，但娃哈哈掌门人宗庆后表示后悔当初与达能的合资合同且透露合同条款的“不平等性”。

娃哈哈拒绝达能的收购行为后，达能以娃哈哈违反了所谓的“同业竞争”条款及“滥用娃哈哈商标”为由，于2007年5月9日在斯德哥尔摩申请了对娃哈哈的冲裁，随后的6月4日，达能有在美国把宗庆后的妻子和女儿以危害股东利益为由告上了法庭。

此案引发了各方广泛关注，同时也激起了企业界警惕外资控股、保护民族品牌的大讨论。

达娃之争主要围绕双方签订的几个合同展开，尤其是《商标转让合同》与《商标使用合同》。

根据我国合同法条款的相关规定，达能与娃哈哈的《商标转让合同》符合合同法的法定的生效条件，并且其生效不需要另外的条件，应当自双方签订时生效。

关于达能与娃哈哈的纠纷，在国家商标局商监字2007第90号《关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函》中提到：“娃哈哈集团于1996年4月河1997年9月先后向我局提交了《关于请求转让娃哈哈商标的报告》和《关于转让娃哈哈注册商标的报告，要求将公司名下的200多件注册商标转让给合资公司，但我局根据《企业商标管理若干规定》，均未同意转让。

”这一复函表明，当时的娃哈哈商标权并未获得批准转让给达能公司，更没有经过公告，商标权仍然属于娃哈哈。

达能与娃哈哈集团之争，是我国引进外资中典型的争端，其中有许多经验和教训值得吸取。

一个成功品牌往往是任何有形资产所不能比拟的，商标既是企业的标志和根基，也是企业战胜对手、争夺市场、开辟财源的强大武器。