变化的四象限-策略开拓
时间管理—04四象限法
紧急Biblioteka 不紧急重 要25%~30%
15%
不
重 50%~60%
要
2%~3%
优秀人员的时间安排
紧急
不紧急
重 要
20%~25%
60%~65%
不
重 15%
要
<1%
第三部分：实战演练
测试：请为下表中营销副总合理管理时间
按ABC分类
起止时间
今日事项 要事第一 A类最重要 B类重要 C类次重要
月绩效评估会议
天津代理商来参观公司
第一部分：什么是四象限法
第四象限：不紧急也不重要
第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫 性，没有任何的重要性，这种事件与时间的结合纯粹是 在扼杀时间，所以根本不值得花太多时间在这个象限。 但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不 得不到第四象限去疗养一番再出发。
第一部分：什么是四象限法
时间管理
课程目标
这节课程大家要掌握的内容是：
什么是四象限法 四象限工作法
故事分享
忙碌的农夫
农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到他 家田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻 要去加油的，突然想到家里的猪还没有喂，于是转 回家去经过仓库时，望见旁边有几只马铃薯，他想 起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去； 路途中经过木材堆，又想起家中需要一些柴火；正 当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上 ……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直 到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……
A2
14点-16点 上海大客户来访
A3
16点-17点 核心员工离职 你会了吗？
2014年7月14日
原因
四象限法则：帮你做好事务安排，成为一个高效的管理者
四象限法则：帮你做好事务安排，成为一个高效的管理者我们总结了几十个被各大企业广泛运用的管理方法与分析工具，拿来能用，非常高效且实用。
不管你是企业管理者还是普通职员，都需要掌握学习他们。
因为这些方法能帮你做出更优的决策，能够助你成为一个优秀的管理者。
企业管理中，常常需要对事务进行管理和安排，当然除了公司管理中，个人生活管理中同样也需要。
但是很多时候，普通的管理者都无法进行很好的安排的，从而导致管理效率低下，反应在个人生活中就是成长速度慢，一年一年的无法达成自己追求的目标。
管理事务安排中，除了需要岗位和人员属性有深刻理解之外，还需要根据事务的轻重缓急对事务进行分类，在时间上合理规划。
四象限法则是时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。
如果把要做的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限，这四个象限的划分有利于我们对时间进行深刻的认识及有效的管理。
第一象限：重要且紧急重要且紧急的事务大多由重要不紧急的事务演变过来的。
除了一些突发的事务之外，所以要着眼于未来，要不然会一直在处理重要且紧急的事务。
第二象限：重要、不紧急第二象限不同于第一象限，这一象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。
如果处理不当，这类事务会演变成重要明紧急的事务，如果时间不充裕，就无法在规定时间内完成目标，或者会导致目标打折。
第三象限：不重要、紧急第三象限包含的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。
很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件都并不重要。
这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。
第四象限：不重要、不紧急第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，这种事与时间的结合纯粹是在扼杀时间，是在浪财生命。
简述科维提出的四象限法则
简述科维提出的四象限法则1.引言1.1 概述科维提出的四象限法则是一种管理和决策工具，旨在帮助人们更好地理解和规划任务的重要性和紧急性。
根据科维的观点，任务可以被归类为重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急以及不重要且不紧急四个象限。
第一象限代表着重要且紧急的任务，这些任务通常是具有紧迫性的重要事项，需要立即处理。
它们是我们日常生活和工作中不能忽视的关键任务，如紧急的工作任务、危机管理和应急情况等。
第二象限代表着重要但不紧急的任务，这些任务具有重要性，但不需要立即处理。
它们是我们具有长期价值的任务，例如制定长期计划、时间管理、个人发展等。
虽然它们没有紧急性，但我们必须认识到这些任务对我们的个人和专业生活的重要性。
第三象限代表着不重要但紧急的任务，这些任务可能是一些突发事件、干扰和应急任务，它们通常并不对我们的长期目标和价值产生直接影响。
这些任务可能会消耗我们的时间和精力，因此我们需要学会有效地管理它们并适时地进行优先处理。
第四象限代表着不重要且不紧急的任务，这些任务通常是一些琐事、娱乐活动和浪费时间的事项。
它们对我们的个人和专业发展没有实质性的帮助，因此我们需要谨慎处理它们，避免过分投入时间和资源。
科维的四象限法则提醒我们，我们应该优先处理重要且紧急的任务，并且要时刻关注和规划重要但不紧急的任务，这样才能真正做到高效管理时间和资源。
这种方法可应用于个人和团队的工作管理、项目计划和时间分配，帮助人们更好地组织任务，提高工作效率，实现个人和专业目标。
1.2文章结构1.2 文章结构本文将按照以下结构展开对科维提出的四象限法则的简述。
首先，在引言部分（章节1）中，将对本文的概述、文章结构以及目的进行说明。
接下来，正文部分（章节2）将详细介绍科维提出的四象限法则。
其中，第一节（2.1 科维提出的四象限法则）将重点讨论科维提出的四象限法则的基本原理和应用场景。
在该节的第一小节（2.1.1 第一象限要点）中，将会详细介绍第一象限的要点，包括什么是第一象限、其特点以及在实际生活中的应用案例等方面内容。
四象限工作法应用-概述说明以及解释
四象限工作法应用-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述四象限工作法是一种高效的时间管理和任务安排方法，可帮助我们更好地组织和规划工作。
它源于斯蒂芬·柯维所著的《第一件要紧的事》一书中提到的时间管理矩阵。
这种工作法将任务分为四个象限，以帮助我们更好地理解和处理不同紧急程度和重要性的工作。
在我们的日常工作和生活中，我们面临着大量的任务和需求，往往感到时间不够用，无法应付各种挑战。
四象限工作法通过将任务分为四个象限，帮助我们明确任务的紧急性和重要性，从而更有针对性地制定工作计划和安排时间。
第一个象限是“重要且紧急”的任务。
这些任务通常是当前就要解决的紧急问题，需要我们立即采取行动解决。
例如，紧急的项目截止日期、突发的客户问题或突发的个人健康问题等。
这些任务要求我们给予高度关注和优先处理。
第二个象限是“重要但不紧急”的任务。
这些任务虽然不需要立即解决，但对我们的长远目标和价值观具有重要意义。
与第一象限不同，我们可以更加从容地安排时间来处理这些任务，以确保我们能够合理规划和充分发挥自己的能力。
例如，制定个人发展计划、学习新的技能或关注自己的身心健康等。
第三个象限是“紧急但不重要”的任务。
这些任务通常是由他人的要求或不必要的干扰所引起的。
尽管它们需要我们立即回应或处理，但它们却不能为我们的长远目标带来真正的贡献。
我们需要学会拒绝或委托这些任务，以确保我们的时间和精力能够更好地用在真正重要的事情上。
第四个象限是“不重要且不紧急”的任务。
这些任务既不紧迫，也不对我们的长远目标产生实质性影响。
它们通常是一些琐碎的、浪费时间的活动，例如社交媒体的浏览、电视剧的追逐等。
我们需要警惕这些任务对我们时间的消耗，并尽量减少它们对我们的干扰。
通过四象限工作法，我们可以更好地认识和解决工作中的紧急与重要的关系，合理安排时间和资源，更高效地完成任务。
掌握四象限工作法可以帮助我们提高个人和团队的工作效率，提升工作质量，并更好地平衡工作与生活的关系。
学习计划的象限图
学习计划的象限图第一象限：提升专业知识在第一象限，首先要确定自己所学专业的核心知识点，列出详细的学习计划。
接下来，利用各种学习资源，如教科书、学术论文、网上课程等，系统地学习并掌握这些知识。
在这一过程中，需要不断地进行思考和总结，确保自己对所学内容有深刻的理解。
同时，要和老师或者同学进行交流和讨论，加深对知识的理解和掌握。
还可以参加一些学术研讨会、讲座等活动，了解最新的学术进展，扩展自己的知识面。
另外，还可以参与一些专业实践项目，将所学知识应用到实际中去，提高自己的专业能力。
第二象限：培养综合能力在这一象限，需要培养自己的综合能力，包括语言表达能力、逻辑思维能力、团队协作能力等。
首先，要通过各种阅读和写作训练，提高自己的语言表达能力，让自己能够清晰地表达自己的观点和想法。
同时，还需要进行逻辑思维训练，学会分析问题、提出解决方案。
可以通过阅读逻辑学习书籍、参加辩论比赛等方式来提高自己的逻辑思维能力。
另外，要学会团队协作，参与一些团队项目，学会与他人合作，共同完成任务。
此外，还可以通过参加一些课外活动，如学生会、志愿服务等，培养自己的领导能力和社交能力。
这些能力对于未来的职业发展都非常重要。
第三象限：提高自我管理能力在第三象限，需要提高自己的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理、财务管理等。
首先要建立一个科学的学习计划，合理安排每天的学习时间，确保能够有足够的时间来学习和复习。
同时，要学会处理情绪，保持良好的心态，面对困难和挫折时不要轻易放弃，要坚持下去。
另外，要学会理财，合理规划自己的消费，学会储蓄和投资，确保自己的经济稳定。
第四象限：开拓视野，拓展人脉在第四象限，需要不断开拓自己的视野，了解更多不同的文化和知识。
可以通过旅行、参加交流活动等方式，了解其他国家和地区的文化风情，扩展自己的眼界。
另外，还要学会与人交往，拓展自己的人脉。
可以多参加社交活动，结识更多的朋友和同行业的人，建立自己的人际关系网络。
四象限法则，让你高效利用时间，提高效率
四象限法则，让你高效利用时间，提高效率
四象限法则|你的时间在哪，成果就在哪 |||
一个带你成为“时间管理大师”的项目时间管理方法
【四象限】时间管理法由美国管理学家柯维提出，以重要性和紧急程度将项目划分为四个象限
✅无论是工作、学习还是日常生活都很适用哦~
-
第一象限：重要且紧急
特点：压力山大
措施：立即做
原则：越少越好
举例：临时变故、突发事件
第二象限：重要不紧急
特点：从容仔细
措施：提前规划
原则：集中精力、逐个攻破
举例：学习计划、固定的会议、培训等
第三象限：不紧急且不重要
特点：浪费时间
措施：尽量舍弃
原则：可以适当休息，切忌沉迷
举例：熬夜刷手机
第四象限：紧急但不重要
特点：忙碌且无效
措施：委婉拒绝或尽量移交
举例：突然地上门推销
-
事件的分区不是一成不变的，有些模棱两可的事件会随着某些突发事件转变性质，到时候再移动象限就好啦~
#职场#项目管理#产品经理#项目经理#干货分享#职场日常 #商业思维 #时间管理 #四象限法则 #学习#2。
企业研发人员四象限模型-概述说明以及解释
企业研发人员四象限模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述:在当今竞争激烈的市场环境下，企业的研发团队扮演着至关重要的角色。
研发人员的能力和创新水平直接影响着企业产品和服务的竞争力以及未来的发展方向。
为了更好地理解和管理企业研发团队的情况，本文提出了一个新的模型——企业研发人员四象限模型。
该模型将研发人员的能力水平和创新能力分为四个象限，分别是高能力高创新、低能力高创新、低能力低创新和高能力低创新。
通过对各个象限的特点和管理方式进行详细分析，可以帮助企业更好地定位和激励研发人员，提高整个团队的绩效和创新能力。
本文将深入探讨每个象限的特点和管理策略，旨在为企业和研发团队提供有益的参考和指导。
通过有效地运用该模型，企业可以更加有效地管理和激励研发人员，促进创新和发展，实现持续的竞争优势。
1.2 文章结构2.正文包括四个部分，分别对应研发人员在创新能力和技术能力上的表现。
具体而言，第一象限是指高创新能力和高技术能力的研发人员，第二象限是低技术能力但高创新能力的人员，第三象限是低创新能力和低技术能力的人员，第四象限是高技术能力但低创新能力的人员。
通过这四个象限，我们可以更全面地了解企业研发团队的情况，有针对性地进行管理和培养，从而提高团队整体的创新能力和技术能力。
1.3 目的本文旨在探讨企业研发人员在创新过程中的不同表现，并通过四象限模型将其进行分类和分析。
通过深入剖析不同象限的特点和特征，可以帮助企业更好地了解自身研发团队的实际情况，进而制定更加有效的人才培养和管理策略。
同时，本文旨在引发读者对研发团队的思考，帮助他们更好地发现团队中存在的问题，并提供相应的改进方向。
通过对企业研发人员四象限模型的研究，可以为企业的创新和发展提供有益的参考和指导。
2.正文2.1 第一象限-高能力高创新第一象限是指企业研发人员在技术能力和创新能力都处于高水平的情况下。
这类人员通常具有深厚的专业知识和技术实力，能够熟练运用各种先进的研发工具和方法，能够独立完成复杂的研发任务并取得显著的创新成果。
四象限分析法
四象限分析法基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。
主要包括：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率② 绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。
定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
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爱和归属
安全 生理
西方世界的第一法则： 想要的多的，是需求的少的。
双回路学习模型：如何从错误中学习
单回路 计划
成为你想看到的变化
调整 调整 实施
• 你最后一次打破固有模式，
做不一样的事情是什么时候？ • 你希望打破什么固有模式？ •什么阻碍你打破固有模式？
检查 双回路
欣赏探寻(AI)模型：你参与讨论的类型
炒作周期：如何识别下一个大事件
市场表现
2 过热期
成熟期
1. 2.
5 4 复苏期
你知道教练吗？ 教练很好，但是。。。
3.
4.
几年前挺火。。。
我之前没想道，不过可能有不
1
3 幻想破灭期 萌芽期 萌芽期
Байду номын сангаас
同的用法。。。
时间
5.
没什么特别，都在用
领导成长周期：
1. 2.
表 现
兴奋期：刚到岗位 蜜月期：踌躇满志 磨难期：遭遇困难
告知
指示： 教授或者通 知
各种 方法 的组 合
使能
绩效问题
精神
4
1
2
身体
6
0
1
3
个人8 本地化
形式
个人绩效模型：了解自己
必须
8
10 8 6
• 想要什么？ • 能做想要的事吗？ • 能做什么？
9
4
2
0
我能
5
我想
• 能做的是想要的吗？
如果没有能力做一些事，必须花精力在那些事上。
能量模型：你活在当下吗？
记忆驱动
现在 30% 未来 30% 现在 未来 未来 65% 现在 70% 20%
而是因为我们没有参与。
赢/输-赢/输
路口模型：下一步怎么走？
什么事对你最重要？
6. 安全
1. 召唤
什么人对你最重要？
你从哪里来？ 什么在阻碍你？ 什么让你在害怕？
5. 熟悉
4. 未知
2. 梦想 3. 明智
最后一次做你第一次做的事是什么时候？
理解自己
心流模型：什么让我快乐？
+
崩溃
挑 战 Burnout
长尾模型：互联网改变着经济
+
销 售 收 入
大量 利基
头 20%
互联网是世界上最大的 图书馆，所有的书都摊 在地上。
长尾 80%
---John Allen Poulos
-
产品数量
+
裂谷模型：为什么每个人都有iPad
裂 谷
他们先忽视你，然后嘲
3% 13%
创 新 使 用 早 期 使 用
34%
早 期 主 流
︶ 威 ST战略（多种经营） WT战略（防御型） 胁 利用内部优势 减少内部劣势 ︵ 回避外部威胁 回避外部威胁 ︶ T
O
波士顿（BCG）矩阵：如何评估成本和收益
+
市 场 增 长 率 难 断 BCG 挤 奶 挤 奶 投 资
投资中最危险的一句话是：这 次情况不一样。 ---Sir John Templeton
梦想驱动
现实驱动
30%
过去 40%
过去
5%
过去 10%
你不能改变过去，但可能因为担忧未来而毁掉现在。
橡皮筋模型：如何应对两难
什么把你留住？ 什么拉你离开？
平静总在决定后，即便是个错误的决定。
---Rita Moe Brown
理解模型：欲知未来，先看过去
目标
成就 障碍
人
学习
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 12
M
A R T
L
E A R
Keep It Simple，
Stupid！
所有事情应该尽量简单，但不能简陋 ---Albert Einstein
冲突解决模式：如何体面的解决冲突
逃避
YES NO
输-输
对抗
YES
NO
赢-输
放弃
YES
NO
输-赢
YES
推卸
输-输
NO NO
妥协
YES
共识
赢-赢
我们的失败不是因为被战胜，
工作技能
高
Go （做）
Go，then inform （做，但要知会）
No Go （不许做）
Yes使能 ，then go （许可，做）
•帮助看到发展机会 •创造乐于学习环境 •帮助大胆追求需求
建议： 给出建议和 导 信息 师 ：
个人问题
咨询： 使能担责， 自主决定 辅导： 建立关系， 使能 使能学习 使用咨询解 决问题
-
相对市场份额
+
反馈模型：如何应对他人的表扬和批评
人
正 面
+
忠告：
很好， 但还是要改变
表扬：
很好， 继续保持
什么忠告可以接受？ 什么批评让我采取行动？ 什么建议可以忽略？ 我真的无愧这个赞扬吗？
正面
建 设 性
批评：
不好， 必须改变
建议：
不好， 但无伤大雅
-
建设性
+
我
项目组合矩阵：如何总览局面
费用（学习）
34%
后 期 主 流
16%
落 伍 者
笑你，让后反对你，再 然后你赢了。
---Mahatma Gandhi
改进他人
高
高
态度& 意愿
恐慌
行动！
态度& 意愿
指导 调整
能力 & 自信
授权
激励
高
逃避
推诿
低
能力 & 自信
高
低
高 工 作 意 愿 低 低
高意愿 低技能
高意愿 高技能
低意愿 低技能
低意愿 高技能
无意识 人不知-我不知
学习模型：学习流程和偏好
需要
体验者
• 行动者：体验，随时参与
反思者
实践者
• 反思着：退后，观察思考
• 理论家：抽象，总结原理
• 实用者：实验，测试理论
理论家
如果你的工具是锤子，你看到的问题都是钉子。
知识模型：我们怎么习得知识
我知我知 KK
我知无知 KDK 不知无知 DKDK
变化的四象限
我
行动
思想
他人
改进自己
艾森豪威尔矩阵：如何更有效率的工作
+
重 要
重要-不紧急
决定何时做 时间管理 不重要-不紧急 不重要-紧急
重要-紧急
马上做
最紧急的决定，很少是最重 要的决定 —艾森豪威尔
晚点做
交给别人做
-
紧急
+
SWOT 矩阵：如何找到正确的方案
优势
Strength SWOT
劣势
建设性
愚蠢的人也会批评别人，大多愚蠢
老师：
不对，因为。。
负 面
AI：
对，也可以。。
正 面
的人也都是这么做的。 ---Benjamin Franklin
独裁者：
不对！
挑错：
对，但是。。
非建设性
二八原则：为什么80%的产出来自20%的投入
80%
如果能安排好日程，我一定会
20%
参时间管理的课程 ---Louis E. Boone
身心 一致
各种理由保护自己。。。
不可想象模型：你相信那些不能证明的东西？
可想象的
可 证 明 的
重 力
上 帝
我痛恨现实，但它任然是最
不 可 证 明 的
好的能得到牛排的地方
黑 洞
女 上 帝
---Woody Allen
不可想象的
UFFE ELBAK模型：了解自己
全球化
10
内容
8
7
团队
2
4
6
什么阻碍你成为你喜欢的自己？
心流状态
• 自觉自愿地 • 高度聚焦在一个行动 • 不太容易，也不太困难
厌倦
• 有明确目标
-
Boreout
能力
+
• 有及时反馈
约哈利窗：其他人怎么看你
我知 人 知
我不知
明朗 人知-我知
盲点 人知-我不知
•你是谁？ •你觉得你是谁？ •你想别人认为你是谁？ •别人认为你是谁？
人 不 知
隐藏 人不知-我知
Weakness
机会
Opportunities
威胁
Threat
组织中我们最害怕的事情，变动 干扰，混乱，不平衡---往往是 创新的主要源泉 ---Margaret J. Wheatley
优势（S） 机 会 ︵
劣势（W)
SO战略（增长型） WO战略（扭转型） 依靠内部优势 利用外部机会 利用外部机会 克服内部劣势
超 额 正 好 结 余
婚礼 同学 聚会 教练 课程
对多数人来说最大的危险不是 目标太高未能达成，而是目标 太低，轻易达成。 ---Michelangelo
微博 文章
圣诞 礼物
落后
准时
提前
时间（目标）
John Whitmore模型：我的目标正确么？
S
Specific 具体的 Measureable 可衡量的 Attainable 可达到的 Realistic 现实的 Time phased 有时限的
3.
4.
5.
成熟度
提高期：提升能力
绩效期：持续绩效
不易察觉信号模型：为什么废话也重要
频率
高
+