从业务骨干到管理者
如何从业务骨干向管理者转型文档
如何从业务骨干向管理者转型文档在职场中，不少的从业者会追求个人成长和发展，想要成为管理者或领导者，而有些人则在职业发展中遇到了瓶颈，无法自我提升和进步，因此需要从业务骨干向管理者转型。
本文将从几个步骤进行阐述，希望能对那些想要提升自己的朋友们有所帮助。
1.明确个人职业规划职业规划是自我发展中非常重要的一步，需要在职业生涯中不断地进行筛选和调整。
首先需要弄明白自己的兴趣点、能力及所处的职场环境，这些将决定你接下来的发展方向。
如果你想成为管理者，那么就需要了解管理者必备的技能、经验以及知识，培养自己的领导力和沟通能力。
2.培养团队合作与领导力新的职业转型需要拥有更多的技能和经验，其中包括领导力和团队合作能力。
作为一名管理者，不仅仅要领导一个群体，还需要与其他团队领导者进行协作，进行工作的平衡。
因此，培养团队合作与领导力将非常重要。
在工作生活中，多参加工作中的领导力实践、组织团队活动、培养管理能力等，提高自己的领导力水平。
3.学习业务拓展和技能提升在转型的过程中，提高自身的技能和知识水平也是必不可少的部分。
作为管理者，必须对业务具有深刻的理解，拥有了深入的业务知识才能更好的拓展业务和实现商业目标。
同时，技能和知识的提升也至关重要，如市场营销、财务管理、信息管理和数据分析等，都是管理者必须具备的技能，这将带给你更多的发展空间和领导能力。
4.注重个人形象和职业素质提升作为一个管理者，个人形象和职业素质的提升也是必备的一部分。
你要经常注意自己的仪表和形象，保持良好的心态和健康状态，同时加强自我管理和情绪的控制。
在沟通中，管理者需要沟通的技巧和对话能力要优于其他职员，因此需要提升职业素质和沟通技巧。
转型并不是一件简单的事情，需要不断地学习和成长，才能适应不同的角色和职业要求。
在具体实践中，应该结合自己的情况和发展方向，制定出可行的职业规划和提升计划，逐步的实现业务骨干向管理者的转型。
最后，希望各位朋友在职场发展中取得更好的成就，成为一名合格的领导者。
业务骨干到管理能手培训
业务骨干到管理能手培训在企业中，有很多优秀的业务骨干，他们在各个职位上表现出色，做出了较好的业绩。
然而，一些业务骨干希望能够进一步提升自己，成为管理层的中坚力量。
为了满足这部分员工的需求，企业应该开展业务骨干到管理能手的培训，从而培养出更多的管理人才。
一、培养管理思维对于业务骨干来说，他们的优势在于具备很强的执行能力和业务能力。
然而，要成为一名优秀的管理人才，他们需要培养出与众不同的管理思维。
在培训中，可以加强对管理知识的学习，了解企业管理的基本原理和方法，掌握各种管理技能。
同时，可以进行案例分析和模拟练习，让业务骨干学会从管理的角度思考问题，分析问题，并提出解决方案。
二、加强沟通能力作为一名管理者，良好的沟通能力是非常重要的。
在培训中，可以设置一些沟通培训的环节，让业务骨干学会有效地与团队成员、上级和下属进行沟通。
可以通过角色扮演的方式，让他们在真实的场景中练习沟通技巧，同时，可以邀请一些专业的培训师来进行演讲和讲解，让业务骨干学习到更多的沟通技巧和实用方法。
三、培养团队合作能力作为管理者，团队合作能力是非常重要的。
在培训中，可以通过团队建设的方式，让业务骨干学会如何激发团队成员的积极性，解决团队内部的矛盾和冲突，并协调各个团队成员的工作。
可以进行团队游戏和团队拓展训练，通过团队合作的方式，让业务骨干加强彼此之间的合作意识和协作能力。
四、培养领导能力成为一名管理能手，就需要有领导能力。
在培训中，可以通过领导力培训的环节，让业务骨干学会如何激励团队成员，解决问题和决策，并承担更多的责任和压力。
可以设置一些领导力测评和角色扮演的环节，通过实践和反思，让业务骨干逐渐成长为一名优秀的领导者。
五、提供实践机会培养管理能手不仅需要理论知识的学习，还需要实践的机会。
在培训中，可以提供一些实践的项目，让业务骨干亲自去负责一些管理任务，通过实践中的成功和失败，帮助他们更好地理解管理的本质和挑战。
同时，也可以逐步增加他们在公司各个层级的工作岗位上的责任，让他们逐步成长为一名全面发展的管理者。
如何从业务骨干向管理者转型文档
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1.理清转型目标：作为业务骨干，想要向管理者转型必须要有明确的转型目标，例如想要成为团队的领导者，或者想要负责整个部门的运营管理等等。
2. 培养领导力：作为管理者，领导力是必不可少的。
业务骨干需要积极培养自己的领导力，例如加强沟通能力、建立信任、激发团队的动力等等。
3. 学习管理知识：在转型过程中，掌握一些基本的管理知识也是非常关键的。
可以通过读书、学习培训课程等方式来提升自己的管理知识。
4. 了解公司文化：作为管理者，了解公司的文化和价值观是非常重要的。
业务骨干需要积极了解公司的文化、价值观和业务目标，以便更好地适应管理角色。
5. 建立良好的人际关系：作为管理者，建立良好的人际关系是非常重要的。
业务骨干需要积极与同事、上司和下属建立良好的人际关系，以形成一个积极、有成效的团队。
6. 精进自我管理：作为管理者，自我管理能力也是非常重要的。
业务骨干需要注重自我管理，例如规划自己的时间、制定明确的工作目标、有效地管理压力等等。
7. 善于学习和改善：在转型过程中，业务骨干需要善于学习和改善自己的能力和方法。
可以通过反思、总结和调整来提高自己的管理能力，逐步实现向管理者的转型。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变作为一名员工，每个人都渴望成为一个优秀的员工，得到公司和同事的认可。
优秀员工并不一定就能成为优秀的管理者。
要成为一个出色的管理者，需要经历一些转变和学习新的技能。
以下是关于从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变。
一、自我管理到团队管理优秀员工通常能够很好地自我管理，完成自己的工作任务，做到高效、高质量地完成工作。
从优秀员工到优秀管理者的第一个转变就是从自我管理到团队管理的转变。
作为一个管理者需要管理一个团队，需要学会如何激励和指导团队成员，了解如何塑造团队的文化和氛围，以及如何处理团队内部的冲突。
二、专业技能到领导力作为一名优秀员工，通常会擅长某项专业技能，比如销售，技术开发，市场营销等。
当成为管理者之后，需要具备一定的领导力。
这就需要管理者学习如何做出决策，如何进行战略规划，如何建立有效的沟通渠道，如何培养和激励团队成员。
领导力是优秀管理者必备的一项能力。
三、执行者到规划者优秀员工通常是执行者，能够很好地完成上级交给的任务。
优秀管理者需要学会从执行者转变为规划者。
管理者需要学会制定长期规划，做出决策，分配资源，制定目标并确保团队的目标一致性和统一性。
四、求实主义到谋略思维在公司中成为优秀员工通常是因为他们特别注重实际问题的解决方案，他们追求的是实际结果。
作为一名优秀管理者需要有更广阔的视野，需要有谋略思维，考虑更长远的发展和目标，制定更具有战略性的决策。
五、个人成就到团队成就优秀员工通常以个人成就来衡量自己的工作价值，而作为一名管理者需要更加关注团队整体的成就。
管理者需要学会如何通过团队的协作与共同努力实现更高的业绩目标，实现公司的长期发展规划。
作为管理者，需要明白个人的成就与团队的成就是息息相关的。
从优秀员工到优秀管理者的过程是一个需要不断学习和改变的过程。
需要转变自己的思维模式和工作方式，学习新的技能，并逐步成长为一个优秀的管理者。
这个过程中，需要有耐心和恒心，不断地完善自己，才能真正实现从员工到管理者的成功转变。
员工转管理岗位发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我非常荣幸能够站在这里，与大家分享我即将从一名普通员工转变为管理岗位的心得和感悟。
在此，我要感谢公司给予我这次机会，让我能够在这个新的岗位上发挥自己的能力，为公司的发展贡献自己的一份力量。
首先，我想谈谈我为什么选择从员工岗位转向管理岗位。
回顾我的工作历程，我一直以来都是一个勤奋努力、认真负责的员工。
在工作中，我逐渐发现，自己对于团队协作、项目管理和人员培养等方面有着浓厚的兴趣。
我认为，作为一名管理者，不仅可以提升自己的综合能力，还可以帮助团队更好地完成工作，实现个人价值。
自从决定转向管理岗位以来，我经历了以下几个阶段：一、明确目标在决定转向管理岗位之前，我首先明确了自己的目标。
我想要成为一名优秀的团队管理者，具备领导力、沟通力和执行力，为公司创造更大的价值。
为了实现这个目标，我制定了以下计划：1. 提升自己的专业能力，确保在管理岗位上能够胜任各项工作。
2. 学习管理知识，掌握团队管理、项目管理等方面的技巧。
3. 培养团队精神，提升团队凝聚力，共同为实现公司目标而努力。
二、积极学习为了尽快适应管理岗位，我利用业余时间学习相关管理知识，如《管理学》、《领导力》等。
同时，我还积极参加公司组织的各类培训，向优秀的管理者请教经验，不断提升自己的管理水平。
三、实践锻炼在实践过程中，我主动承担了团队中的各项任务，努力提升自己的执行力和决策能力。
在处理团队内部矛盾、协调各部门关系等方面，我积累了丰富的经验。
以下是我从实践中学到的几点：1. 重视沟通：与团队成员保持良好的沟通，了解他们的需求和想法，以便更好地为他们提供支持。
2. 善于倾听：在团队讨论中，耐心倾听每位成员的意见，尊重他们的观点，共同寻找最佳解决方案。
3. 公平公正：对待团队成员一视同仁，公平公正地处理问题，树立良好的管理者形象。
四、团队建设在团队建设方面，我注重以下几个方面：1. 激励机制：制定合理的激励机制，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力。
即业务,又管理,两头不能兼顾,怎么平衡？
即业务，又管理，两头不能兼顾，怎么平衡？当各公司完成绩效评估后，对于企业来说，这是一个提拔员工的时候；对于员工来说，这是一个“升官”的时刻。
那些业绩好的员工会被提拔为初级管理者（第一类新官），那些业绩好的经理人会更上一个台阶，成为高一层次的管理者（第二类新官）。
还有一部分经理人，由于各种原因，离开了原来的公司，跳到其他公司寻找自己的前程（第三类新官）。
无论哪种情况，总之，一大批“新官”上任了。
新官上任自然是件好事，但好事往往多磨。
无论是哪种新官，都面临着角色和环境的变化给他们带来的形形色色的管理困惑，往往这些困惑不能得到及时解决，就会成为阻碍他们成长的绊脚石甚至会断送他们的前程。
问题：又做业务，又做管理，两头不能兼顾，怎么平衡？遇上程度：第一类：★★★★第二类：★★★★第三类：★★案例：一天下午，北森吉松管理技术有限公司的技术主管阎观涛，正忙于一个紧急研发项目。
忽然，电话铃响了，是阎观涛的上司。
“员工反映公司的网络瘫痪很久了一直恢复不了，是怎么回事？”听着上司的问话，阎观涛有些摸不着头脑，告诉上司他不知道。
上司没有批评他，只是说，你赶快查查，别耽误大家的工作。
虽然上司没有责备阎观涛，但阎观涛心里还是很不是滋味。
自己管着的工作出了问题，居然自己不知道，还要让上司提醒。
原来阎观涛是公司研发部门最出色的工程师，很快被提拔为项目主管，手下管着4个兵。
从此，成了又要做业务，又要管理下属的官。
平时不忙的时候，阎观涛觉得管着这个小团队还可以。
可是，上个月，一个新项目上马，而且时间要求很紧。
业务能力最强的阎观涛立刻投入了研发工作。
由于精力有限，一心忙于研发的阎观涛，很自然地疏忽了对下属的管理。
恰恰在这时，公司的网络出了问题，而负责网络维护的下属却不在公司。
“作为一个新官，我既要做业务，又要做管理，由于精力有限，有时候，很难两头兼顾，我真的不知道怎么办？”阎观涛至今都为这个苦恼着。
分析：管理者实际上是一个角色。
好的管理者会有很强的“角色感”。
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变一、背景在职场中，许多优秀员工和业务骨干非常希望能够提升自己的管理能力，成为一名优秀的管理者。
然而，这个过程并不容易，需要他们经历一系列的转变和成长。
二、优秀员工到优秀管理者的五个转变1. 从专业能力到领导能力的转变作为一名优秀的员工，他们通常侧重于自己的专业能力和工作绩效，能够出色地完成自己的工作任务。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们具备领导能力，能够带领团队共同完成任务，并且激励团队成员不断成长。
2. 从被动接受到主动思考的转变作为员工时，他们通常会被动地接受领导的安排和指导，专注于自己的工作任务。
而成为管理者后，需要他们具备主动思考的能力，能够独立制定工作计划、解决问题，并在团队中发挥更积极的作用。
3. 从个人成就到团队成就的转变优秀的员工往往以自己的个人成就为荣，他们通过出色的工作表现来证明自己的能力。
然而，成为一名优秀的管理者，需要他们能够更加关注团队的整体成就，懂得团队合作的重要性，帮助团队成员发挥潜力，共同实现团队目标。
4. 从执行者到决策者的转变在工作中，员工通常会根据领导的指示来执行工作任务，负责具体的执行工作。
而成为管理者后，他们需要具备决策的能力，能够独立思考问题，制定相关决策，并承担决策的后果。
5. 从关注细节到把握大局的转变作为优秀的员工，他们通常非常关注工作细节，追求完美的执行。
但成为管理者后，需要他们能够把握整体大局，善于规划和布局，做出符合企业发展战略的决策。
三、结语通过以上五个转变，优秀员工和业务骨干可以逐步成长为一名优秀的管理者。
这个过程需要他们不断学习、成长和提升，不断完善自己的管理能力，才能更好地带领团队取得成功。
希望每一位优秀员工和业务骨干都能够顺利完成这个转变，成为一名优秀的管理者。
个人观点和理解作为一名文章撰写助手，我深知这个转变对于每个人来说都非常重要。
我认为，这并不是一个简单的过程，需要每个人不断地努力，不断地学习和成长。
从业务骨干到管理者的转变心得
从业务骨干到管理者的转变心得在职业生涯中，从业务骨干晋升为管理者是一个重要的转折点。
这不仅仅是职位的提升，更是职责、思维方式和工作方式的巨大转变。
在这个过程中，我经历了许多挑战和困惑，也收获了宝贵的经验和成长。
作为业务骨干，我习惯于专注于自己的工作任务，凭借专业技能和经验高效地完成各项业务指标。
我追求个人业绩的突出，对工作的细节有着严格的把控。
然而，当我踏上管理岗位时，我发现一切都变得不一样了。
首先，管理岗位需要具备更宏观的视野。
不再仅仅关注个人手头的任务，而是要着眼于整个团队的目标和战略。
这意味着要了解公司的整体规划，以及本团队在其中所扮演的角色和承担的责任。
要思考如何将团队的工作与公司的大目标相契合，以实现协同效应。
其次，人员管理成为了工作的重点。
过去，我只需对自己的工作成果负责；现在，我要对团队成员的工作表现和发展负责。
这包括合理分配工作任务，根据每个成员的特点和能力进行分工，以充分发挥他们的优势。
同时，还要关注他们的职业发展需求，提供指导和支持，帮助他们提升能力，实现个人成长。
在团队建设方面，我也有了全新的认识。
一个团结、协作、积极向上的团队氛围对于工作的高效开展至关重要。
作为管理者，要营造这样的氛围，就需要加强团队成员之间的沟通和交流。
鼓励大家分享经验和知识，互相学习和帮助。
组织团队活动，增强团队的凝聚力和归属感。
在沟通协调方面，管理者需要与上级领导、其他部门以及外部合作伙伴进行频繁而有效的沟通。
要清晰地表达团队的工作进展、需求和困难，争取必要的资源和支持。
同时，也要倾听各方的意见和建议，协调解决可能出现的问题和冲突。
在决策过程中，管理者需要综合考虑多方面的因素，权衡利弊。
不能仅仅凭借个人的经验和直觉，而是要收集和分析相关的信息和数据，听取团队成员的意见，做出更加明智和科学的决策。
在这个转变过程中，我也遇到了一些困难和挑战。
例如，在人员管理方面，如何处理团队成员之间的矛盾和冲突曾让我感到棘手。
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《从业务骨干到管理者》考核试题一、根据关注“人”的意愿和能力不同有哪四类？特点？你属于哪类？答：既关注能力又关注意愿（发展型）；只关注能力少关注意愿（独裁型）；只关注意愿少关注能力（保姆型）；两种都不关注（堕落型）。
我自己目前属于独裁型。
为什么不同员工在同一个任务上，会有不同的表现，从而会有不同的结果。
那就是因为他们的能力和意愿不同而作用的结果不同。
管理者需要认真对下属进行分析，然后有针对性地“因人施教”。
如果只关注员工能力的培养而不重视他们的意愿，或者重视意愿而不重能力，甚至两者都不重视，这些情况都有可能导致工作结果收效甚微甚至适得其反的原因所在。
要有效培养下属，就需要我们能力和意愿的综合培养。
（对于护士来说，能力即知识和技能；意愿即态度，对医院核心价值观认同和深刻理解）我们知道，人的行为是知识、技能和态度综合影响的结果，要改变一个人的行为，需要综合改变他们的知识、技能和态度。
员工一般分为四个层次：能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低。
针对这四个层次的员工，需要施行不同的培养方法。
针对能力高意愿高的下属，管理者只需要给予一定的引导就可以了；针对能力高意愿低的下属，管理者需要重点解决他们的思想问题，调动他们的工作积极性；针对能力低意愿高的下属，管理者需要重点培养他们的知识和技能；针对能力低意愿也低的下属，管理者需要“双管齐下”（同时培养他们的知识、技能和态度），不过这种情况我们往往培养难度较大。
二、冲突管理的坚持性和合作性冲突双方合作性和坚持性不同程度的表现可以产生五种处理方式：1、竞争当冲突一方只顾强求自己目标，获取自己的利益，不在乎给对方造成的任何影响的这种行为。
2、协作当冲突双方都愿意在满足自己利益的同时也满足对方的需要时，便会协商寻求对双方都有利的解决方法。
3、逃避冲突发生时，采取漠不关心的态度或逃避双方的争执或对抗的行为。
4、顺应当一方在冲突发生时把对方利益置于自己利益之上，以求满足对方需要时，便是顺应。
5、妥协冲突双方都必须放弃部分利益，以便在一定程度上满足双方的部分需要，便形成妥协。
就护理工作的特性来说，遇到不同的事情和对象时，会有不同的处理方式。
有时需要协作，有时需要顺应，有时需要妥协。
例如：同事之间、科室之间，为了把工作做得更好，为了医院共同利益，需要密切协作、配合。
然而，有些时候与病人之间有冲突时，我们需要暂时顺应或者妥协，这样做的目的不是为了逃避，也不是为了妥协，相反我们是为了将来与他们有更好的、具有深层意愿上的协作。
三、交流沟通漏斗沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。
对沟通者来说，是指如果一个人心里想的是 100%的东西，当你在别人面前、在各种不同的场合用语言表达心里100%的东西时，这些东西已经漏掉了20%，你说出来的只剩80%了。
而当这80%的东西进入别人的耳朵时，由于文化水平、知识背景、心情、环境一系列原因，他们听到的只有60%。
实际上，真正被别人理解了、消化了的东西大概只有40%。
等到这些人遵照领悟的40%具体行动时，已经变成20%了。
所以我们自己心里所想的和最后对方按照我们的想法去行动的，差别很大。
这样的漏斗现象或许时时刻刻发生在我们工作和生活中。
所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个漏斗漏得越来越少。
四、倾听障碍1、环境影响2、心情影响，个人情绪影响3、不习惯倾听4、急于表达自己5、缺乏信任6、选择性倾听要更好的解决倾听障碍，应注意：（1）不要以自我为中心。
人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。
在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。
（2）避免先入为主的偏见。
先入为主具有巨大的影响力。
如果你臆断某人不怎么样或无能，我们就不会对他们说的话给予关注。
（3）不要急于表达自己的观点。
许多人认为只有说话才是表白自己、说服对方的唯一有效方式，若要掌握主动，便只有说。
在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方。
（4）不要心不在焉，转移话题。
如果注意力不集中，那么我们只会把一部分注意力放在倾听上；如果觉得对方的话无聊或让我们感到不自在，可能会改变话题，从而终止对方谈话的思路。
沟通的关键在于换位思考，“自己”和“对方”在两边说话，你谈你的事儿，我谈我的事儿，•这种沟通只是在对话，是不会成功的；还有，我们或许谈的是同一个话题，但是大家说出的内容只是暴露在外的表面的部分，而对方真正想表达的东西大部分隐藏。
表面部分只占整个问题的一小部分，而真正隐含的内容很多，也就是对方真正想说却没说出的内容则占到大部分。
只有采用换位思考的方式，使谈话双方都站在对方的角度上，设身处地的为对方考虑，才能真正体会彼此的意思，也才能实现成功的沟通，沟通的成功得益于在沟通时，双方都有明确的沟通目标，并且有明确的时间约束。
在沟通过程中，彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。
只有掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。
五、倾听有5个层次，管理者要求做到最低的那一层的名称？如何做好？答：管理者应做到的是“专注的听”。
倾听应注意：（1）不要以自我为中心。
人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。
在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。
（2）避免先入为主的偏见。
先入为主具有巨大的影响力。
如果你臆断某人无能，你就不会对他们说的话给予关注。
（3）不要急于表达自己的观点。
许多人认为只有说话才是表白自己、说服对方的唯一有效方式，若要掌握主动，便只有说。
在这种思维习惯下，人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方。
（4）不要心不在焉，转移话题。
如果注意力不集中，那么你只会把一部分注意力放在倾听上；如果你觉得对方的话无聊或让你感到不自在，可能会改变话题或者讲笑话，终止对方谈话的思路。
倾听过程中特别注意的细节：（1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。
（2）一定要有兴趣听，端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。
这样能帮助你聆听，同时，这是让对方相信你在注意聆听的最好方式。
（3）尽量把自己讲话时间缩到最短。
当讲话时，你便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。
（4）平和的心态，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。
诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。
（5）保持耐性，不要打断对方的谈话，抑制争论的念头。
注意我们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。
学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。
•（6）不要过早作出结论或判断。
当我们心中对某事已作判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通也就被迫停止。
（7）不要以自我中心。
在沟通中，只有把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。
但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。
（8）随时做笔记。
做笔记不但有助于聆听，而且能集中话题，并使对方觉得受到重视。
倾听是人主动参与的过程，全部身心参与的过程。
在这个过程中，人不断在思考、接收、理解，并作出必要的反馈。
要用心、用眼睛、用耳朵去听。
⑴用眼睛看，在倾听中，它不仅指的是要观察对方的兴趣所在，情绪如何，也包含着通过目光，向说话人传递你的关注，你有兴趣听他说话，你正在认真了解他谈话的内容⑵不仅仅要去听对方说话的内容，更要去听别人在语音、语调上表达出来的真正用意。
⑶需要有足够的耐心。
善于听的人，在听的过程中绝不会打断对方说话，而是控制好自己的情绪，把注意力都放在积极倾听对方的谈话上面。
如果沟通者不具备这些控制力，谈话就会中断，甚至会产生破坏性的争执。
因此，既要沉着冷静地去听，又要心甘情愿地去听，还要怀有同理心地去听。
⑷倾听中要适时择机来提出让对方感兴趣的问题，而不是挑剔对方没说清楚什么东西。
⑸如果提问的时机不当，很可能会使沟通中断，或者达不到最终沟通目的，同时还可能会引起对方的反感，所以提问时一定要谨慎小心。
⑹理解对方的谈话，需要设身处地为对方着⑺要理解对方的谈话内容，还要理解对方传达出的情感，有时甚至还需要准确把握对方的言外之意。
⑻语气要适度。
说话的语气也能传递一些重要的信息，语气的轻重缓急能表达出你当时的心情与感受，无形中传递给对方更多的信息，所以一定要注意自己的语气要和想要表达的感情相吻合，这样会使沟通更加有效。
六、下属没做好工作时要问自己哪三个问题？答：⑴是不是事先没把问题说清楚？⑵提供的时间和资源是否充足？⑶在此之前是否进行过必要的训练？举例：关于“交班报告手术部位的描写”和“LC术后病人病情观察”两个例子。
感悟：1、以身作则。
不管做什么事，作为一名护士长者，都必须身先士卒。
倘若"对别人马列主义，对自己自由主义"，则将毫无威信可言，而且必定会一事无成。
2、要和护士进行心灵上的平等对话，以"礼"服人，讲究批评和表扬的方法，不能以"权"压人，更不能不讲方法策略的随意责骂。
3、体谅和关心护士。
这是一种比较容易赢得人心的方法，这是形成自己的人文文化和加强护理团队向心力必不可少的做法。
4、信任护士。
护士长的信任与尊敬是对她们最好的奖励，让他们们真正视我们为知己。
要适当的与大家接近，进行谈心，了解她们的一些状况，并且多为她们考虑。
有可能的话，想在她们之前，做在她们之前，帮助解除她们的后顾之忧。
只有这样，她们才可能对我们忠诚，才会尊重我们，而且会体我们。
5、给下属一个清晰的目标。
只有清晰的知道目标，管理者布置的任务才会有效地被执行。
并且定期检查，让任务有理有据。
任务下达以后，还要在过程中进行定期检查，也就是过程管控制。
这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的习惯，布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。
有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也随时根据风向收线和放线。
6、刚柔并用。
有震慑力的团队领导是每个上司所希望的，因此我们要适当地刚柔并用。
例如，和善对待护士的牢骚和不满。
她们也是有血有肉的凡人，有时可能会批评领导，向领导发牢骚，或者对领导产生各种想法。
这时，我们不能简单粗暴地认定她们侵犯了自己的权威，“不管有理无理先打50大板”是要不得的。
有了牢骚，首先要分析一下，她们为什么会有这样的牢骚，在这个牢骚里面我们应该付什么责任，我怎么样平息掉这个牢骚。
因为我们的和善，而不是以暴制暴，才能够得到她们敬重，我们的命令会得到更有效地执行。