第五章 领导

第五章领导第一节领导的本质与内容一、什么是领导1、名词属性：领导（Leaders）指人，指对他人施加影响并拥有管理职权的个人，即领导者2、动词属性：领导(Leadership)指的是一项管理职能，指影响团队来实现组织目标的过程，是领导者所做的事。

领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间的相互作用关系和过程。

侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一，也是最能充分体现管理工作艺术性的一项职能。

二、领导工作的内容1、权力或影响力的形成和运用•指挥和引导2、激励（士为知己者死）3、沟通（上传下达）4、营造组织气氛、建设组织文化（团队管理）第二节领导权力的形成与应用一、什么是权力•一个人主动影响他人行为的潜在能力•责任是第一位的，权力是第二位的；权力是尽责的手段，责任是行使权力的目的。

二、领导权力的来源1、合法权力：组织制定2、奖赏权力：利益引诱3、强制权力：惩罚的威胁4、专家权力：专业技能5三、领导效能的决定因素根据权变理论，“普遍适用”的领导方式是不存在的，一个管理者能否成为一个有效的领导者，是管理者自身的特质、领导行为风格和进行领导的具体情境三者之间互相作用的结果，即S=f(L,B,E)。

1、领导特质理论领导者是天生的（遗传决定的）而不是后天培养的，一个人之所以会成为领导者，有其不可比拟的天赋和个人品质；即使某些特质可以通过“学习”获得，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。

2、领导行为理论（1）爱荷华大学的研究•独裁型风格•民主型风格•放任式风格（2）俄亥俄州立大学的研究•定规维度•关怀维度（3）密歇根大学的研究①生产导向型领导风格关心工作的过程和结果，并用密切监督和实施奖惩权力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。

这种风格可以带来较高的效率，但会降低组织成员的满意度。

②员工导向型领导风格尊重、体谅、关心和支持员工，通过建立良好的人际关系和模范表率作用去推动工作的完成。

这种风格可以提高组织成员满意度，但效率不能保证。

（4）管理方格理论3、领导权变理论——管理情境（1）费德勒模型资料：LPC测试回想一下你自己最难共事的一个同事（同学），他（她）可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。

他（她）不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人，用下面16组形容词来描述他（她），在你认为最准确描述他（她）的等级上打勾。

不要空下任何一组形容词。

快乐8 7 …… 2 1 不快乐友善8 7 …… 2 1 不友善拒绝 1 2 ……7 8 接纳有益8 7 …… 2 1 无益不热情 1 2 ……7 8 热情紧张 1 2 ……7 8 轻松疏远 1 2 ……7 8 亲密冷漠 1 2 ……7 9 热心高效8 7 …… 2 1 低效合作8 7 …… 2 1 不合作助人8 7 …… 2 1 敌意无聊 1 2 ……7 8 有趣好斗 1 2 ……7 8 融洽自信8 7 …… 2 1 犹豫郁闷 1 2 ……7 8 开朗开放8 7 …… 2 1 防备LPC≥64为关系导向型；57>LPC>64,不确定型LPC≤57为任务导向型（2）情境领导理论（赫塞和布兰查得）主要观点聚焦于被领导者的成熟度⏹成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿⏹工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

⏹心理成熟度：下属的自信心和自尊心。

（三）路径-目标模型（豪斯）领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必需的领导和支持来确保这些目标与组织的目标兼容。

如果领导者的行为与环境结构及内容彼此重复，或者与下属个人特征不一致，领导者行为就不能达到理想的效果。

总结：总结四、当代领导观•领导-成员交换理论•交易型-变革型领导•魅力型-愿景型领导•团队领导•跨文化领导•创建信任与授权管理实践启示：●采取措施，确保你的领导方式适应领导情景●明确你的下属希望从工作中获得哪些结果，确定你拥有支配这些结果的奖赏权力，然后根据绩效水平来分配这些结果●向下属表达你对他们能力的信心，尽你所能帮助他们培养取得成功的能力●发掘你可以利用的领导替代品，以减少你花费在监督上的时间第三节激励一、四种人性假设●经济人假设（泰罗）●社会人假设（梅奥）●自我实现人假设（马斯洛）●复杂人假设（薛恩）二、主要激励理论1、早期的激励理论（1）需要层次理论（马斯洛）（2）X-Y理论（麦格雷戈）X理论：消极的人性Y理论：积极的人性（3）双因素理论（郝茨伯格）●“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”●消除不满意因素只能给工作场所带来平和，而未必能激励员工●“激励因素”才能真正激励员工努力工作，增加员工的满意度●管理实践中特别注意防止“激励因素”转换为“保健因素”（4）三种需求理论（麦克莱兰）●成就需求：追求卓越、获得成功●权力需求：想使他人按照自己的指示行事●归属需求：希望建立友好、亲密的人际关系2、当代激励理论（1）目标设置理论（洛克）●努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源，而具体的、富有挑战性（度的把握）的工作目标是极为有效的激励力量●当员工不想接受挑战时，让他们参与目标设置有利于提高目标的可接受性●员工在完成目标的过程中及时得到反馈会表现更佳（2）强化理论（斯金纳）当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生，即“强化”；而不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生，即“弱化”。

注意：（1）正强化虽然是一种比较有效的行为激励方式，但应注意使用的强度与频率，否则容易导致人们越来越高的激励期望，使激励方式沦为“保健因素”，出现不应有的行为弱化倾向。

因此，实践中应该根据组织需要和个人的特定行为表现，不定期、不定量地实施强化。

（2）惩罚会引发一些负面影响，诸如憎恨、丧失自尊、产生报复等。

因此，管理者。

在实施惩罚时应注意：不要在惩罚中加入个人情绪在不良行为发生后，尽量及时惩罚以确保当事人清楚受到惩罚的原因尽量避免当着其他人的面对某人实施惩罚（3）公平理论（亚当斯）人们在缺乏评价其得到的报酬与付出的努力是否相当的客观标准情况下，常常是将其付出和所得与他人的付出与所得的比率进行比较来评价是否得到了公平的报酬。

当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。

结果公平：满意度程序公平：组织忠诚于信任（4）期望理论（弗雷姆）A=努力-绩效联系：期望，通过努力达到工作绩效的可能性B=绩效-奖励联系：手段，达到绩效后获得奖励的可能性C=奖励的吸引力：效价，奖励对个人的合意程度关键在于弄清个人目标以及以上三种联系5、工作特征模型●技能多样性●任务完整性●任务重要性●工作自主性●工作反馈三、当代激励问题●非常态形势下的激励●跨文化激励●对独特员工的激励●员工奖励制度的设计激励实践总结：根据员工实施组织所期望的的行为绩效来分配结果尽可能使用正强化或消退而不是负强化或惩罚，当必须进行惩罚时，应当针对行为本身而不是个人且不参杂情绪因素确保有高绩效的榜样供他人，特别是新员工模仿确保组织成员看到取得高绩效的员工由于他们对组织的贡献得到奖励从而被正强化对下属要有较高的期望，并向他们表达你对他们获得成功的信心对于信心不足的员工，分配给他们比较容易完成的任务且完成后及时予以反馈，然后逐步增加难度，以促使他们从小的成功中逐步积累对自己的信心常用的激励方式：成就激励；授权激励；竞争激励；兴趣激励；沟通激励；参与激励；培训进修激励；感情激励；期望激励；认同激励第四节沟通一、什么是沟通1、含义意思的传递和理解。

沟通是一个双向、互动的过程。

2、沟通的功能（1）传递信息（2）控制（3）激励（4）表达情绪二、人际沟通1、常见的沟通方式（1）口头沟通：会谈、讨论、会议、演说、电话等（2）书面沟通：会谈、讨论、会议、演说、电话等（3）非语言沟通：音调、表情、肢体动作等（4）电子化沟通：E-Mail、QQ、MSN、企业内联网、外联网、远程会议系统等2、人际沟通的障碍信息过滤（失真）选择性倾听信息过载情绪性别语言文化偏见3、如何克服换位思考重视反馈积极倾听抑制情绪充分利用各种沟通方式注意非语言线索注意选择沟通时机三、组织沟通1、正式沟通与非正式沟通（1）正式沟通含义：在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性缺点：刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能（2）非正式沟通含义：不受限于组织层级结构的沟通优点：速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要缺点：难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定小道消息是一种非正式的组织沟通：当人们急于知道某一事件的发展态势，却又难以从正式的渠道得到信息时；当人们在某种环境中感到不安全时；当信息极为新奇或刺激性时；当信息涉及到自己熟悉的或有关系的人时。

谣言=兴趣×情况不明组织中小道消息的泛滥无疑会对管理活动的顺利实施带来不良影响，因此管理者应注意使正式沟通渠道顺畅，从而降低小道消息的消极作用。

但小道消息是无法杜绝的，因此管理者应当将其视为一种重要的信息传递渠道加以“管理”，发挥非正式沟通渠道的积极作用。

2、正式沟通渠道（1）线性渠道上行沟通下行沟通横向沟通斜向沟通（2）网络型渠道链式轮式全通道式3、如何有效地进行组织沟通从制度上保证沟通渠道顺畅工作场所设计善于利用现代信息技术搭建多样化的沟通平台（员工、消费者、供应商、经销商等等）促进有道德的沟通。