品牌延伸的典型——可乐大战
可乐大战
企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。
在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。
本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。
国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。
随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。
并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。
伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。
新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。
可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。
两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。
但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。
市场营销 可乐大战
层面、宏观层面、道义层面和利益层面：
对于企业本身而言，水资源管理和能源管理等都是为了 企业本身能够长时间的在同一地区持续发展
对于全社会而言，绿色营销涉及道义问题，在消费者日 益提高的环保意识的驱使下，生产清洁型无公害产品已 是市场对各大企业的新标准
可口可乐不仅在其企业内部实行绿色战略，在行业中也 主动分享先进技术和成功经验，在行业中树立了一个注 重地球生态环境保护，注重全社会的全局利益，促进宏 观的社会经济和生态的协调发展的积极形象 在利益层面可口可乐实施绿色营销符合消费者的绿色消 费需求，有利于降低成本，有利于在竞争中获取差别优 势，从而获取更多的市场机会，占有更大的市场份额， 相应获得更多的利益。
百事的灌瓶厂一直将清洁生产、爱护环境视为公司发展的生命线。我 们将环境可持续的理念融入到生产的各个环节。为了达到水和能源使 用方面的严格目标，建立了符合LEED ( 能源与环境设计先锋奖) 标准 的工厂，还使用环保的卡车、叉车、锅炉，推广“绿色”冰箱，减轻 塑料及易拉罐包装的重量，回收利用标签。 通过以上这些措施， 百事的各个灌瓶厂过去5 年取得了节水、节能各 达40% 的好成绩。其中共节水1,560 万吨，节电6 亿多千瓦时。在减少 碳足迹方面，百事也有良好表现，减少了3,600 吨的塑料消耗。 此外，还在工厂内建立了一个环保教育中心，将重庆工厂作为一个环 境教育基地，让孩子们可以通过观看视频、实地参观环保装置、参与 环保游戏等，学习环保知识。
能源利用率(兆焦耳/升产品) 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 0.65 0.64
各能源使用比例
4% 1%
0.59
电
天然气
0.55
7% 0.48 0.42 12%
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
百事可乐与可口可乐的品牌大战
百事可乐与可口可乐的品牌大战1.案例说明红与蓝的博弈前言：可口可乐是什么？正宗的可乐，永远的可乐，美国精神的代表。
百事可乐是什么? 是“新一代的选择”，让你“渴望无限”。
可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的品牌特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的“Coca-Cola”字样。
红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是蓝色的“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。
众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
1.1可口可乐的巅峰时刻世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。
它通过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌。
拥有百年历史的可口可乐，品牌一直是它最重要的资产。
2001年，美国《商业周刊》将其评选为全球价值最高的品牌。
每天每分每秒，全世界每个角落，都有人在喝可口可乐。
中国也成为可口可乐的全球第五大市场。
“可口可乐”已经成为在中国最具知名度的国际品牌。
1.2百事可乐向强者挑战：“从仰视到平视”但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐。
百事从1898年诞生至今已有100多年历史，其间也曾濒临破产，惨淡经营，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。
百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
中国可乐大战
新的战斗线
除此之外，百事可乐和可口可乐还发起了新的战斗线——矿 泉水之战，娃哈哈在中国的瓶装水市场上实力比较雄厚，即 使在中国城市里，它的品牌认可度比百事可乐和可口可乐的 瓶装水的认可度也要高。 随着可乐市场的停滞，百事可乐和可口可乐将会慢慢地进军 中国农村的可乐市场，同时娃哈哈的非常可乐也会进军城市 市场。
问题1：娃哈哈在两大巨头之间瞄准的是什么市场？
娃哈哈瞄准的是以平民话路线，农村的中低端为消费主 体。原因是： ①非常可乐选择先通道后品牌，先农村后城市的策略。 ②非常可乐避开两乐非常强大的城市市场，转而致力于 城镇以及农村市场的开拓，采用了与之相对应的低价 策略。 ③娃哈哈第一轮的战场选择到农村和小城镇，他们知道 跨国公司的决策过分的依赖数据模型分析，他们的抽 样不可能完全覆盖农村。 ④百事可乐和可口可乐在一级城市、大城市占据很强的 位置，它定位是年轻新一代。而非常可乐占的是二、 三级市场。它定位家庭、年纪相对大一点的消费群体
• ①在受众头脑中注入“非常可乐”这一新产品出现的 信息，达到告知信息型的广告目标。 • ②利用感性诉求方式（民族品牌），使受众对本品牌 产生偏好，改变受众对本品牌的态度，鼓励受众转向 本企业品牌产品，让品牌拥有市场竞争力，达到说服 受众型广告目标 。
娃哈哈又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及 “喝非常系列，得非常大奖”等规模促销活动，并在 各级电视媒体大张旗鼓加以宣传。这种强势的广告拉 动型营销策略，令众多消费者不知不觉中成为非常可 乐的消费者。
大城市
中小城市
农村
问题2、娃哈哈为它的非常可乐设定了什么样 的广告目标？
娃哈哈非常可乐的广告语是： 中国人自己的可乐，有喜事当 然非常可乐 娃哈哈利用自己在软饮料市场闯出的知名度以及民族品牌感 召力，使非常可乐进军市场。以电视媒体的“地毯式轰炸”， 在短短半个月内，全中国都知道娃哈哈出了个“非常可乐” 。 由于在非常可乐在进入市场初期，已经有百事可乐和可口可 乐两大竞争对手了。所以这个阶段娃哈哈为非常可乐设定了 两个广告目标。
案例答案：可口可乐与百事可乐的百年恩怨
第一章案例一可口可乐与百事可乐的百年恩怨一、百年的发展铸就了可口可乐今日的辉煌，可口可乐保持长盛不衰的秘诀是什么？答：最主要的来自可口可乐不断进取，与时俱进的企业精神。
1、在每一个时代，可口可乐总能跟上时代的步伐，及时调整它的经营理念，从最初的3A原则到后来的3P原则，经营思想不断变化，使得企业得以在竞争中立于不败之地。
2、在市场发展中，可口可乐注重战略联盟的作用，充分利用联盟伙伴的优势来捍卫自己的王者地位。
与麦当劳、雀巢等公司的合作，使其发掘了新的市场机会，扩大了品牌和产品的范围。
3、可口可乐根据不同市场采取不同的营销方式，入乡随俗，将全球化和本土化相结合。
这是一个值得学习借鉴的地方。
可口可乐在坚定不移地开展全球营销的同时，创新的采取了“当地主义”的营销原则，使其海外市场得到了奇迹般的扩大。
二、可乐大战给我们什么启示？尤其对于在市场不断崛起的国产饮料企业最应该学习的是什么？答：1、"可乐大战给我们的启示是：要想在市场份额的竞争中处于领先地位，就要把握企业自身的优点，找到对手强势中的弱点进行攻击。
2、国产饮料企业最应该学习的是：①对企业自身详细分析，制定针对企业目标消费群的经营理念、营销策略。
而且企业的经营策略要与市场需求相结合，跟随市场变化的脚步。
②针对目标消费群的心理特征，进行具有针对性的广告宣传，打心理战。
③找到企业竞争对手的弱点，并针对其弱点宣扬自身的优势，赢得消费者认同。
三、挑战第一，百事可乐如何对可口可乐发起攻击？答：一直以来，百事可乐的进攻原则是：找到可口可乐作为领先者强势中的弱点，攻击它们。
1、最初，百事可乐利用可口可乐自认为的瓶装优势进行攻击，以相同价格出售更大容量的可乐，以低价位打了一场经典的营销进攻战。
一举成为仅次于可口可乐的第二大可乐饮料。
2、针对自身的市场销售情况，利用消费者年龄层次打心理战，对不同的消费群体进行心理细分。
推出“百事一代”策略，成功开拓了年轻消费群。
可乐大战案例分析
研究题目：可乐大战案例分析学生：范才山学号：可乐大战案例分析迈克尔•波特的行业竞争分析模型根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。
为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。
首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。
材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此, 因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。
从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。
生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。
无论是技术还是资金门槛。
可乐的生产都是有较高的准入门槛的。
而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。
这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。
在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。
第二，行业竞争强度分析。
从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。
相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。
最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。
而产品的特色应该木土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。
第三，买方。
买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。
到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。
利润的多少受送货方式，市场营销的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
事实上，根据《广告周刊》刊登的《1990超级品牌》中“蓝德企业”（Lander Associates）所完成的形象力调查结果显示，世界上最强势品牌的榜首是“可口可乐”，而“百事可乐”则名列第十。
另一项调查美国最强势品牌，“可口可乐”仍然独占鳌头，“百事可乐”则是第四名。
这样的地位和显眼地位所带来的是许多争议。
由于两大公司在超级市场、便利商店里举足轻重，他们每次推出新产品时的试饮或广告活动，都会受到严格的挑剔和批评。
二、“可口可乐”“可口可乐”是世界上最畅销的软性饮料，也是世界上少有的被街谈巷议得那么厉害的一个产品，有人传说“可口可乐”原始配方里含有很重的古柯碱，也有人说里面含有一种用来清洗油漆的溶剂。
“可口可乐”的秘密配方被严密守卫着，不容外人窥探，有人说该公司守卫此秘方之严密，甚至比许多银行看管金库更厉害。
据可靠消息，“可口可乐”是1886年乔治亚州一个名叫汉伯顿（John Pemberton）的药剂师所发明的一种糖浆药水，用于治疗胃病和消除精神忧郁。
后来另一个叫做韦格纳伯（Wilis V enable）的人无意中用碳酸水代替白开水去混合汉伯顿的药水，便成为后来的“可口可乐”。
一直到1904年，“可口可乐”才正式诞生。
先是在饮料店里出售，并在全国性杂志刊登广告促销。
这一著名的品牌就此开始建立。
哈佛企管研究所的泰德罗（ichard S. Tedlow）教授，曾引述“可口可乐”公司20年代一位副总裁兼业务主任钟斯（Harrison Jones）的演讲说，“可口可乐”公司想要做市场调查的欲望是热切而无休止的。
钟斯劝说他底下的业务员要：“了解你们的顾客……亲密地去了解他们，把他们的一切弄得清清楚楚。
每一天都要观察他们……在办公室里，你们有订购单日报表，每天都要做记录。
你们的业务主管旁也要经常有一份纪录，记载每个顾客在做什么，还有，重要的是他不做什么。
这就是你们业务的命脉，也是掌握整个行业脉博的唯一办法。
这份记录能让你明智地分析、描述这个行业的现况，也能在出问题的时候帮你找到救命药方。
”对“可口可乐”而言，品牌延伸和促销可不是什么难事。
根据一些记录，早在20年代，“可口可乐”公司就派出业务代表以区域分配方式，携带装满广告资料、礼物、请贴等的大皮箱，地毯式地到全国各地去促销。
这些业务不只卖饮料店用的“可口可乐糖浆”，还卖“可口可乐口香糖”、“可口可乐雪茄”和印有“可口可乐”商标的玻璃杯。
结果玻璃杯卖得比口香糖和雪茄都要好。
“可口可乐”公司从一开始只买糖浆，到开始卖混合好的瓶装可乐；从原来只卖“可口可乐”，到出售装瓶特许权给其它厂商。
在这些过程中，他们仍然不断地创新和改良工作，例如在20年代早期推出便于携带的六瓶装纸箱，那时“可口可乐”一年花在广告上的费用就已经超出了一百万美元了。
泰德罗教授指出，“从一开始，每个人就都晓得广告会在这个产品的前途中扮演举足轻重的角色。
‘可口可乐’的广告设计不只是针对产品的末端消费者进行促销，也设法驳斥外界指控它含有高古柯碱、酒精或咖啡因的论调。
”要了解这家公司如何定位“可口可乐”这个产品，可以从1905年7月刊登在全国性杂志《素描者》上的一则广告中看出端倪：“可口可乐”是怡人、美味、健康的饮料，能消除疲劳，是商人、专业人士、学生、驾驶员、运动员必备的饮料。
“可口可乐”能缓解过渡透支的心灵与肉体，是妇女们口渴、疲倦、消沉时的最佳饮料。
“到处都有可口可乐”——这句口号在全世界和美国都家喻户晓，尤其在餐厅和冷饮站更是名副其实。
“××加可口可乐”几乎在什么地方都听得见，比如“热狗加可口可乐”、“汉堡加可口可乐”、“爆米花加可口可乐”，还有许许多多的例子都能说明“可口可乐”受欢迎的程度。
“麦当劳”曾经有过广告宣称他们已经卖出过几十亿个汉堡，但这和“可口可乐”相比是小巫见大巫。
早在1917年，“可口可乐”就已经在广告上宣称他们一天卖出几百万瓶可乐。
“可口可乐”这么多年来一直很幸运地保持着领导品牌的地位。
虽然也有过艰难的日子，不过最后都敖过来了。
很明显，在该公司的历史中，最有影响力的是伍卓夫（Robert W.Woodruff）的领导。
他是1925年开始担任“可口可乐”总裁，接下来一直领导该公司，一直到他1985年以95岁的高龄逝世。
伍卓夫是个业务员，有时候也像个乐于在众人面前表演的演员，他愿意接受包装的改革或分销制度的改变，可是有一件事他至死也不肯改变，那就是他认为已成为一种体制的基本核心产品——“可口可乐”。
伍卓夫清楚公司在1900年左右曾推出过失败的延伸产品（“可口可乐口香糖”和“可口可乐雪茄”），所为他坚持绝不走偏路线，或做任何会减损核心产品及公司名声的事。
这一政策一直坚守到了1981年他从公司退休才停止。
同一年，“可口可乐”公司推出低糖饮料“健怡可口可乐”（Diet Coke）而大获成功，不过伍卓夫在世时并没有来得及目睹该公司推出的“新一代可口可乐”，如果他还活着，肯定会极力反对创造这项产品的。
“可口可乐”这个名字所挟的市场力量，的确是人人所梦寐以求的。
该公司的管理阶层，特别是伍卓夫，都特别重视建立并维护“可口可乐”这个名词的价值（即资产）。
“可口可乐”公司进入低糖可乐市场时，是以（Tab）这个品牌打先锋的。
这反映出伍卓夫坚持“可口可乐”的名词专属于“可口可乐”这项产品的想法。
虽然公司在这个新产品的包装上印着一行小字“可口可乐公司生产”，但是从技术上看来，这并不算是一个延伸的品牌——其实也不应该是，因为Tab的口味与包装和“可口可乐”没有相似之处。
这项产品也算颇具成就，但是绝对比不上母公司的核心产品“可口可乐”的利润和销售量。
三、改变配方事件实际上是等到伍卓夫退休后，新的经营哲学才解开过去“可口可乐”的束缚，使公司进入了伟大的扩张、延伸时期。
“健怡可口可乐”迅速变成美国第三畅销软性饮料，以及美国销售第一的低糖软性饮料，而且还被《广告年代》杂志的编辑选为“十年来最佳品牌”。
“可口可乐”推出的第一个真正延伸品牌“健怡”造就了极大的成功，同时也成为营销历史中重要的产品。
“可口可乐”公司受到这项成果的鼓励，加上他们发觉到大众口味的改变似乎还有很多发展空间，因此该公司着力推动一项重大的品牌延伸计划，要在1985年时改变人们对“可口可乐”的看法。
在一系列的延伸品牌陆续推出后，消费者现在可以选择的“可口可乐”系列产品包括：“可口可乐”、“不含咖啡因可口可乐”、“健怡可口可乐”、“不含咖啡因健怡可口可乐”、“樱桃可口可乐”，另外不属于可乐系列的产品包括汽水“雪碧”（“Sprite”推出的目的是为了瓜分“七喜汽水市场”）、“皮普先生”（“Mr.Pibb”的推出是为了瓜分“胡椒博士”（Dr.Pepper）的市场），以及加味汽水“芬达”（Fanta），这些品牌仍然在市场上销售，只是都不如“健怡”和“Tab”畅销。
“可口可乐”成功的回应大众口味和情绪的改变，而且同时也保住了他们在全世界软性饮料业中龙头老大的地位。
不过，要检讨“可口可乐”公司管理品牌的方式和营销策略，有一件事绝不能遗漏，那就是“新一代可口可乐”（New Coke）的推出。
这件事被某些人视为有史以来最错误的企业判断，但也有些人认为它是当代最惊世骇俗的宣传活动。
《华尔街日报》曾登过一篇名为《新一代可口可乐显示市场调查有风险》的文章，文章一开始就说：“当‘可口可乐’公司在1985年4月推出他们的新配方时，该公司的主管号称这是他们有史以来最有把握的一次行动，他们还指出针对十九万名消费者做的口味测试之后，证明绝大多数人‘压倒性’地支持新口味。
而不是固守旧口味。
可是演变至今，当然每个人都晓得这件事并没有当初那么有把握。
”尽管有句谚语警告过我们：“多一事不如少一事”，但“可口可乐”公司还是宣布将要改变这种举世畅销的非酒精性饮料的口味。
这一显然糊涂的举动，直接的促成因素是其竞争对手“百事可乐”正在抢夺他们的市场。
“可口可乐”公司期望新配方一方面能吸引“百事可乐”的顾客，另一方面能保住他们自己的主顾。
用任何人的标准来说，1981年推出“健怡可口可乐”的那场无线电音乐会，是很难望其观背的；但是“可口可乐”事前就先放话，说1985年4月该公司将对股票分析家和新闻界宣布“可口可乐公司九十九年来最重要的消息”。
西北大学梅迪尔新闻学院的公共关系顾问兼企业公关系副教授哈理斯（Thomas L.Harris）回忆这件事说:“好几百记者和分析家参加了林肯中心的发表会，被告之‘可口可乐’改变配方之事。
一夜之间，媒体头条标题把‘新一代可口可乐’这个消息传播到全世界各地，立即引发了负面反应。
现在已成为产品失败传奇的‘新一代可口可乐’提醒了人们，他们曾经这么热爱旧味的‘可口可乐’，这种心态使他们重新又把旧口味可乐放到了第一选择的品牌位子。