可乐大战
专题03 百事可乐与可口可乐的世纪大战 备考2021年高考最新英语时文原文赏析
外刊阅读202010｜百事可乐与可口可乐的世纪大战《本期内容》◆导读可口可乐与百事可乐的广告之战已经相互厮杀了一百年，然而双方还乐此不彼。
两家公司每次过招，精彩程度堪比一部大片。
◆双语阅读The cola wars became a cultural phenomenon. Credit for that goes to Donald Kendall, PepsiCo’s legendary former boss, who died on September 19th aged 99. A gifted salesman, he rose quickly through the ranks from his start on the bottling line to become the firm’s top sales and marketing executive at the tender age of 35.可乐大战已经成为一种文化现象。
这要归功于百事可乐传奇的前任老板唐纳德·肯德尔，他于9月19日去世，享年99岁。
他是一个天才销售员，年仅35岁就飞快地一路跃升，从装瓶生产线晋升到公司首席销售和市场经理的位置。
Seven years later he was named CEO. In 1974 he injected a dose of fizzy capitalism into the Soviet Union, which allowed Pepsi to become the first Westernproduct to be legally sold behind the iron curtain. By the time he stepped down as boss in 1986, PepsiCo’s sales had shot up nearly 40-fold, to $7.6bn. His legacy continues to shape the industry.七年后，他被任命为首席执行官。
高中作文-有关竞争的论点论据
有关竞争的论点论据事实论据1、美国可口可乐公司与百事可乐公司曾为了争市场而展开了半个世纪的激烈竞争。
可它们的竞争是“未必要打倒敌人”。
当大家对百事可乐—可口可乐之战兴趣盎然时，双方都是赢家，因为饮料大战引起了全球消费者对可乐的关注，大家都来喝可乐。
可乐大战给我们的启迪是，并非只有“消灭”对手，才是促进自身发展的惟一途径。
在有些情况下，接受对手的存在并善待竞争对手，也同样能够促进自身的发展。
2.“神州”和“万家乐”是旗鼓相当的两家大型热水器生产厂家。
“神州”的广告语为“款款神州，万家追求”，而“万家乐”的广告语为“万家乐崛起于神州”。
他们各自的广告语中都包含了对方的产品品牌。
这样双方都能扬名获利。
你把客户送到我这里，我把客户送到你那里。
两种热水器迅速走进千家万户，为两家企业带来丰厚利润。
他们在竞争中合作，实现了双赢。
3.玛格丽特·撒切尔是一个享誉世界的政治家，她有一位非常严厉的父亲。
父亲总是告诫自己的女儿，无论什么时候，都不要让自己落在别人的后面。
撒切尔牢牢记住父亲的话，每次考试的时候她的成绩总是第一，在各种社团活动中也永远做得最好，甚至在坐车的时候，她也尽量坐在最前排。
后来，撒切尔成为了英国历史上唯一的女首相，众所周知的“铁娘子”。
要想成就一番大的事业，就要具备“永远争做第一”的竞争意识。
4.挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。
市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。
可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。
原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。
这就是著名的“鲶鱼效应”。
初中作文可乐之战
可乐之战号称“清凉饮料之王”的可口可乐已有一百多年的历史了。
一百多年来，各国化学家都千方百计化验、研究，想弄清楚其中的奥妙，但是除了查明其中99%是充过气的水和其他普通的饮料原料外，还有1%的神秘物，无论如何弄不清楚。
有人称它为“7X”，而掌握“7X”配方的全世界只有10人。
“7X”的绝密配方藏在美国的乔治商业银行最深的地下室中的一个上着7道锁、封着7个火胶印的大保险柜中。
要想开启保险柜，必须要这10人一起出动到乔治商业银行，还要经过正副行长联席会议讨论批准，不能提前或推迟一分钟打开，因此至今这个保险柜还未曾打开过。
可口可乐在全世界行销最广，销量最大，日销量为3亿瓶。
遍及世界155个国家地区。
但是可口可乐为了加强竞争，排斥百事可乐，不断变换花招，变换广告技巧。
例如1985年4月，可口可乐诞生一百周年的前夕，可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年的老配方。
此事曾成为轰动美国的一大新闻。
然而新配方的可口可乐推出后，却引起市场的轩然大波，公司每天收到抗议电话达1500多次，还有无数抗议信件。
百事可乐与可口可乐竞争败多胜少，可口可乐遭到消费者的示威抗议，这一下可乐坏了百事可乐的老板，认为这是对手一次最大的失败，为了表示他们公司的胜利，公司决定让职工放假一天，几十年处于劣势的百事可乐，这次决定要大显身手了。
他们精心制作了一个30秒钟的电视广告：一个眼神急切的妙龄女郎对着消费者说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么要这样做吗?他们为什么要改变配方呢?”然后打开一瓶百事可乐，猛喝一大口说道：“嗯、嗯、嗯，现在我知道了。
”百事可乐的广告部主任夸口说：“这个机会，对百事可乐来说是一个大窗口，通过它，我们可以争取到那些可口可乐的支持者了。
”正当百事可乐公司乐不可支时，可口可乐公司突然宣布，为了尊重老顾客的意见，决定恢复老配方可口可乐的生产，并改名为““古典可口可乐”。
同时考虑消费者的新需要，新配方也同时继续生产。
消息一传出，老顾客饮老牌可乐，新顾客购买新可乐，销售量一下子比同期上升8%，公司的股票每张猛涨到2.57美元，而竞争对手百事可乐的股票却下降0.75美元。
从可乐大战看战略管理
从“可乐大战”看品牌战略管理进入21世纪，随着企业间竞争的日益加剧，产品的同质化时代已经到来。
市场上的广告已经让消费者眼花缭乱，所以消费者在选择产品时开始根据自己的品牌意识来选择所需产品。
品牌成为引导消费者识别和辨认不同厂家和销售商的产品和服务，使之与竞争对手相区别的惟一利器，它是比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力。
因此，品牌打造是企业欲想获取高额报酬并寻求永续经营目标中不可或缺的一块运作领域，品牌战略对于品牌营销是至关重要的。
通过阅读“国际化的可乐大战——争夺中国市场和亚洲的市场”这篇案例，笔者了解到了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略，最为重要的是感受到了核心专长和企业品牌战略的力量。
一、软饮料行业的产业链：1、原液生产者（CP）：原液生产者主要是把各种天然配料混合起来，当然配方是高度商业机密，然后由授权经营的或者是自己拥有的灌装厂出售原液。
原液生产者CP 还向为灌装厂制定系列标准，对生产程序提供指导。
原液的投资和生产成本是很低的，但在广告和营销方面的成本是很大的。
最后两大可乐公司代替灌装厂与其供应商讨价还价，获得83%的销售差价。
2、灌装厂：灌装厂就是购入原液，填充碳酸水和高果糖的谷类糖浆，灌装好之后运输到零售站。
灌装厂的投资比较大，两大可乐公司拥有自己的和特许的灌装厂；特许企业可以有一定的限制和特权，包括决定价格，在是否参加广告、促销和采用新产品、新包装的权利，可以经营其他非直接竞争的产品，销售差价一般保持在43%，销售毛利是比较高的。
3、分销商：做批发的主要是灌装厂。
零售商，主要有实体店、餐馆、自动售货机、便利店等，分销商的毛利是为15-20%，主要受送货方式、卸货量、广告和营销费用的影响，销售量大还有返利。
可口可乐的终端措施是最重要的，可口可乐公司为每一个终端提供了五种支持系统，如价格支持系统，产品陈列系统，促销支持系统，服务支持系统，以及设备支持系统。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐介绍
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可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
饮料业发生了巨大的变化。在国家级浓缩液生产商中，仅可口可乐和百事两家 公司就占有了美国 2009 年碳酸软饮料市场销售额的 72%， 之后是胡椒博士斯纳 普集团和柯特公司（见表 2、3a 和 3b） 。另外，还有自有商标生产商和数十家 国家和地区级生厂商。
美国碳酸软饮料业经济
1970 年，美国的碳酸软饮料人均年消费量为 23 加仑；在之后的三十年间，
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可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
碳酸软饮料消费以年均 3%的速度增长（见表 1） 。这一增长归因于碳酸软饮料 普及率的提高以及低糖和多口味饮料的引入；此外，实际价格（扣除通货膨胀 因素）不断下降，更多的人能够消费得起碳酸软饮料，这也是碳酸软饮料消费 增长的一个因素。碳酸软饮料有很多替代品，包括啤酒、牛奶、瓶装水、果汁、 茶、固体饮料、酒、运动型饮料、白酒及自来水。不过，汽水仍是美国人消费 最多的饮料。 在碳酸软饮料这一产品类型内， 虽然可乐的比例从 1990 年的 71% 下降到 2009 年的 55%， 但仍是销量最大的碳酸软饮料。 非可乐碳酸软饮料有柠 檬味/酸橙味、柑橘味、胡椒味、柑橘味、沙士和其他口味的饮料。碳酸软饮料 由口味基（称为“浓缩液” ） 、甜味剂及碳酸水构成。碳酸软饮料的生产和销售 涉及四个主要参与者：浓缩液生产商、灌装厂、零售渠道以及供应商。
浓缩液生产商
浓缩液生产商首先将原材料成分混合，然后将混合物装入塑料罐内，最后 塑料罐送到灌装厂。制作低糖碳酸软饮料浓缩液时，浓缩液生产商常常添加人 造甜味剂；生产普通碳酸软饮料时，灌装厂通常自行加入糖或高果糖玉米糖浆。 整个浓缩液生产过程所涉及的机器、管理费或劳动力投资相对较少。兴建一个 典型的浓缩液生产工厂需要耗资 5000 万至 1 亿美元不等， 而这样的一个工厂就 可以覆盖如美国一般大的一个地理区域。 对浓缩液生产商来说，最大的成本是广告、促销、市场调研和灌装厂支持 等方面的开支。利用创新和复杂的活动，浓缩液生产商在商标上投资巨大。浓 缩液生产商和灌装厂一起实施和赞助营销项目，它们常在发展这些项目中发挥 主导作用，特别是在产品研发，市场调研和广告方面。它们还负责与全国的零 售商例如沃尔玛协商“顾客发展协议” 。在“顾客发展协议”下，可口可乐或百 事为营销或其他目的提供资金来换取货架空间。利用更少的地区开支，灌装厂 在发展此类关系时扮演了关键角色，并依据协议比例（通常为 50%或更高）获 得推销或广告费。浓缩液生产商通过赞助销售活动，设定标准和建议运营改进 雇佣了大量与灌装厂合作的人员。它们还直接与灌装厂的主要供应商（特别是 甜味剂和包装制造商）谈判以实现稳定的供应，快速交货和低成本。 曾经数百家地方生产商以分散业务为特色，但是随着时间的推移，美国软
可乐大战战案例分析
可乐大战战案例分析可口可乐有世界软饮料大王之称，百事可乐则锲而不舍地咬在其后，并坚定地一次又一次向可口可乐发起进攻。
二者各施解数，在广阔的市场上展开了一场―― 雄踞世界软饮料销售王座的可口可乐已风光百年，早在二十多年前就曾有人做过这样一个有趣的统计:把销售可口可乐全部的瓶子直立并排，等于从地球到月球115次来回，或宽有7.5米的高速公路，可绕地球赤道15圈。
到1985年，可口可乐每天的销售量超过3亿瓶，年营业额达68亿美元，畅销世界150多个国家和地区，可见其生意兴隆，旷世无双。
然而，在这庞大王国境外却有着一个不断发动挑衅的进攻者比可口可乐晚十二年问世的百事可乐。
二次大战后，可口可乐对百事可乐的销售量之比为4∶1，销售额之比是3.4∶1。
可口可乐有着独特的风味和装潢，精美的商标，深入人心的广告，在几代人辛苦经营下风靡全球，占据相当大的市场份额，它老幼咸宜，并有着强大的销售网，市面上随处可见。
这个王国似乎水泼不进，无懈可击。
然而，可口可乐无所不包的优点恰恰隐藏着它的弱项，百事公司针对此种情况采取了避实击虚的战略思想。
二战后特别是进入六十年代以来，代沟现象越来越突出地成为美国社会文化的一个特征。
二战后成长起来的新一代美国青年，对传统有着强烈反抗的叛逆心理，这种心理表现在消费方面，就是要以独树一帜的消费方式、独特的消费品鲜明地与老一代划清界限。
百事可乐公司针对这种市场需要，把百事可乐作为时代潮流和青春活力的象征，而把可口可乐认为是陈旧、落伍、老派的代表。
首先，百事可乐公司确定了“百事可乐，新一代的选择”的广告主题，围绕着公司新推出的百事可乐新生代(Repsi―generation)，提出了“奋起吧，你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号，这样，既投合了青年人追求时髦，想摆脱老一代生活方式的叛逆心理，又吸引了中老年中想显示自己仍富青春活力的人们。
其次，在广告手段上，百事可乐公司突出表现了青年人意气风发，豪饮百事可乐的主题。
1. 可乐大战如火如荼：2010年的可口可乐与百事可乐
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
哈佛商学院
案例编号：9-711-462
可乐大战如火如荼：2010 年的可口可乐与百事可乐
一个多世纪以来，可口可乐与百事可乐一直在争夺世界饮料市场的“咽喉 份额”。在所谓的可乐大战中，最激烈的战役是围绕 740 亿美元的美国碳酸软饮 料市场而展开的竞争。在这场始于 1975 年并持续到二十世纪九十年代中期的 “精心策划的竞争之战”中，随着美国和世界范围内碳酸软饮料消费的逐年增 长，可口可乐与百事可乐的年均收入增长均达到了 10%左右。百事可乐前首席 执行官罗杰·恩瑞克如是说：
灌装是一个资本密集型工序，通常使用高速生产线，此类生产线只对型号 和包装物尺寸相似的产品通用。每条灌装生产线因容量和包装类型不同，成本 为 400 万至 1000 万美元不等，但是建设一个配备多条生产线和自动仓储设施的 大型灌装厂，所需的成本可达数亿美元之高。2010 年胡椒博士斯纳普集团在加 利福尼亚建成了一座产能为 4000 万箱的工厂，耗资约为 1.2 亿美元。虽然理论 上几个这样的工厂就能够提供足够的产能满足全美的需求，但是可口可乐和百 事可乐各自拥有大约 100 个灌装厂用于全国配销。对于灌装厂来说，其主要的 成本构成为浓缩液和糖浆，其他主要开支为包装、劳动力和管理费用。灌装厂 还在卡车和配销网络上进行投资。就碳酸软饮料而言，灌装厂的毛利润通常超 过 40%，但是营运利润一般为 8%左右，约为浓缩液生产商营运利润的三分之 一（见表 4）。
零售渠道
2009 年，美国碳酸软饮料的销售遍布超市（29.1%)、 冷饮店（23.1%）、 售货机（12.5%）、大卖场（16.7%）、便利店与加油站（10.8%），以及其他销售 点（7.8%）。小杂货店和药店是最后一类别（其他销售点）的重要组成部分。每 一渠道的成本和利润因配送方式和频率、送货量、广告宣传和市场营销的不同 而不同（见表 6）。
〖可口可乐与百事可乐的争霸之战〗案例分析
桂林电子科技大学北海校区尚智被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，在全世界最为流行。
每年销售量约3亿瓶，是当今世界上最大的饮料公司。
然而，自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日，半个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞争。
他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素成为有利因素，实施切实可行的营销战略等方面都取得巨大成功，成为举世瞩目的市场营销竞争范例。
可口可乐的诞生完全是一种意外的机遇。
1886年，美国亚特兰大市的一位叫约翰·潘巴顿的药剂师，配置了一种用于强身壮体的饮料——法国古柯酒，放在自己经营的药房里出售。
这是一种用微量的古柯与咖啡因、食油、香料等原料调和的浓糖浆，用水冲淡即可饮用。
一天，有一位客人进店来要买“法国古柯酒”，店员到调剂室想把浓糖浆冲淡时，却一时找不到蒸馏水，于是，这位懒散的店员就拿了调剂台的一瓶苏打水来代用。
不久，客人又回来想要在卖，并且说：“今天喝的法国古柯酒味道太棒了！”这就是最原始的可口可乐。
约翰·潘巴顿利用这一偶然发现，经过检验，认定它是一种有益于人体健康的饮料。
于是专门投资生产这种饮料，并且命名为（COCACOLA）（可口可乐）。
由于该公司技术及配方保密，经营有方，产品迎合了广大消费者的口味，由此一直统治着世界许多国家的饮料市场。
1.品牌战百事可乐最早是以Me too（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。
COCACOLA的命名是取可乐倒入杯里，“喀拉喀啦”的声音，PEPSLCOLA的命名则是取打开盖可乐冒气“拍嘘一”的声音，两种可乐音同而首字不同。
为了COLA一词，可口控告百事盗用其商品名称，两家为此纠缠多年，最后法院判决COLA为一般名称，而非专利名词。
于是，百事可乐争得了与可口可乐共存市场的权利。
百事可乐另一个成功策略是抓住了“新一代”。
1960年以前，百事可乐的广告重点是以社交场合饮用为主，到了60年代以后修正为针对年轻一代。
1963年，百事可乐作出了长期占领市场的战略决策，成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动。
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企业战略管理案例研究国际化可乐大战目录一、前言二、背景三、行业竞争分析四、大战分析五、百事可乐竞争方案建议六、案例总结前言《国际化的可乐大战-对中国和亚洲市场的争夺》案例详细分析了可口可乐和百事可乐在国际市场的斗争，尤其是深入分析了两个公司对中国市场的进入及争夺。
在读案例过程中，我们会深刻体会在商场中没有硝烟的战争，也会认识到企业战略在国际化竞争和市场占领中的重要作用。
本分析就从案例的内容及分明的结构入手，运用行业竞争分析模型并通过对相关内容的分析，来解答为什么软饮料的行业盈利这么高？为什么CP和BF的利润率不同？中国软饮料行业竞争结构与国外有什么不同？百事可乐公司应该采用什么样的竞争战略？等问题，从而对国外及国内两个市场不同竞争结构不同之处有充分认识，同时也对企业在市场竞争中的战略制定有更强的把握。
国际化可乐大战的背景可口可乐和百事可乐在美国本土层掀起了争夺市场的大战，随着时间的推移，可乐大战的主战场已经从美国本土转向了海外市场。
到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。
而中国及亚洲这个人口众多，尤其是中国，每人每年在可乐的消费上不足3个单位，相对于美国的296个单位差距巨大。
随着改革开放的进行，中国的经济迅速发展，中国的消费者对于可乐的需求越来越大，潜力巨大的市场对可口可乐和百事可乐这两家国际化大公司产生巨大的吸引力。
并在这个潜力市场展开了更加激烈的生死博弈。
伴随着美国市场的激烈竞争，可口可乐和百事可乐在美国市场都占了一定市场，市场在软饮料方面接近饱和。
新饮料的出现，行业内部的竞争，都影响着可口可乐和百事可乐的竞争格局。
可口可乐凭借在国内市场上赚取的巨大资金实力，积极开拓新的市场，并取得了美国本土和国外的绝对竞争优势，各方面相比百事可乐都相对成功。
两大企业在中国采取了相似的国际扩张模式，并在同一年进入了中国市场。
但是他们多面临的挑战却不一样，因此两公司都制定了不同的国际化战略，这也体现在案例中两大公司在中国实施的战略上。
可口可乐偏向于授予经营特权，积极稳健的战略在中国选择大企业进行合作，快速占领市场，并在合作上控制着企业的经营等相关活动，能够给可口可乐在发展中的优势。
而百事可乐偏向于拥有较多的直接所有权，更加灵活的战略采用入股合资等方式在当地市场建立灌装厂，百事可乐在灌装厂的财产数量上占有强劲的膨胀势头，在突破可口可乐的市场上，也取得了较好效果。
国际化可乐大战的行业竞争分析模型从迈克尔•波特的行业竞争分析模型中我们可以做出如下分析：一、潜在进入者新进入者的威胁在可乐大战中体现在软饮料市场的竞争者和新产品。
1、获得新口味产品的生产商；2、与原有产品类似产品的新生产商；3、并购软饮料厂商的多元化企业；4、本国传统饮食习惯中饮用品的回归，如喝茶，王老吉等。
软饮料行业本身是一个科技含量较低的行业，对于新产品，新口味的研发所需要的费用少，进入门槛也较低。
而软饮料行业盈利高，对于很多厂商来说具有很大的吸引力，这是一个非常有发展潜力的市场。
消费者对于软饮料产品的顾客忠诚度也不是很高，很多对于口味的要求也不是很严格。
口味没有最好的，只有最适合的，为了瓜分整个软饮料市场，厂商会根据消费群体的不同，将市场细分再细分，研发出具有较强正对性的产品。
所以对于两大可乐公司来说，潜在进入者对他们的威胁很大，这也是他们不得不面对和解决的问题。
二、替代产品1、新口味产品；2、口味类似产品；3、本国传统饮料；4、果汁、纯净水、矿泉水、功能饮料、健康饮料等等、20世纪80年代，出现了“新一代”饮料，例如以茶为主要成分的饮料。
“新一代”饮料和瓶装水以两位数的增长速度使得百事可乐和可口可乐开始销售他们的“新一代”饮料。
为了迎合这种趋势百事可乐和可口可乐都开始朝着生产各种饮料的综合型公司发展。
果汁饮料，咖啡饮料，茶饮料，蔬菜饮料，瓶装水，功能饮料，健康饮料等等，各种各样的饮料品种都可能是可口可乐和百事可乐公司产品的替代产品。
消费者的需求和偏好随时可能会改变，如何吸引更多新的消费者和留住老顾客，成了两大可乐公司面临的最大问题。
因此，了解消费者的需求对于可口可乐和百事可乐来说非常重要，但是在这样激烈的竞争中，开拓创新、创造消费者需求也是一种新的出路。
三、供应商（卖方）1、竞争对手的产品组合；2、合作者选择好坏，如灌装厂等选择；3、采购与选择成本；4、给予销售商及消费者的利润空间与优惠。
包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。
CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。
CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。
可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。
而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，如Dr.Peter/Sevenup、Cadbury Schweppes、RC Coie等公司，它们仅仅是CP生产者。
20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。
因此可口可乐和百事可乐在很大程度上是控制了供应商的，降低了供应商的侃价能力，相对于同行业的其他企业来说成本较低，因而他们的盈利能力更强。
四、分销商（买方）1、更多的产品选择；2、销售回报率等情况；3、当地消费者饮食习惯；4、竞争对手的产品销售与进货等现状；5、本地消费者市场的变化。
五、行业竞争强度（现有企业间的竞争）1、市场争夺更加激烈；2、新产品竞争者不断涌入；3、销售渠道和方式的扩张；4、合作者的激烈争夺等。
软饮料行业现有的最大竞争存在于可口可乐和百事可乐之间。
这两大公司占据了软饮料行业的大部分市场份额。
国际化可乐大战的分析从迈克尔•波特的行业竞争分析模型和上面详细分析，可以看出软饮料的行业赢利很高。
首先由于软饮料是一种比较简单的产品，大都由浓缩液配比兑成，相对来说产品的科技含量较低，研发费用较少。
其次浓缩液又都属于软饮料企业的商业秘密，不对外公布，这也就造成了软饮料行业的高进入门槛，并使软饮料各自口味不易被模仿，各自拥有自己的消费者，而消费者对不同的软饮料在一定程度上有很高的顾客忠诚度，产品及口味的更新并不是很频繁，在一定程度限制了竞争。
再者，软饮料的生产和分销较为简单，大致分为浓缩液和糖浆的生产者、灌装厂、分销商这三个部分，工序比较简单，销售费用也较低。
总的来讲，软饮料行业的盈利很高可以从两个方面来讲，一是生产销售成本低；二是规模效应，饮料这种快消品，消费者购买频繁，销售数量大，规模经济也是盈利高的一个重要原因。
浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。
CP生产者雇佣很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。
CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。
另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。
CP控制着原料和消费者，这就决定了浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）在一定程度上控制着灌装厂（BF）；灌装厂（BF）的购买者是浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者），这也决定了灌装厂（BF）依靠浓缩液和糖浆的生产者（CP生产者）取得市场。
20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。
这样灌装厂（BF）的利润相对于浓缩液和糖浆的生产者（CP 生产者）就会低很多，二者的利润率也就是不同的。
中国的软饮料工业工有三种生产类型：可口可乐和百事可乐国际性企业，其次是拥有广阔分销量渠道的前8位中国本土的生产厂家以及比较灵活但影响力有限的地区型本土小企业。
在中国饮料工业中，销量最好的是主要生产甜类软饮料的键力宝。
在1992年，产量是3500箱，占了6.5%的市场份额。
前8位的软饮料品牌工在市场占了13%的份额。
此外，本土品牌只在本地区有较强的影响力，但在整个国家市场没有什么影响力。
在软饮料行业里，中国大概有3000个本土的品牌软饮料，平均售价约为可口可乐和百事可乐的70%，其中，橙汁类最受欢迎，非碳酸类饮料的饮用水和酸奶类也很流行。
在可口可乐和百事可乐进入前和进入后的前期，中国一直处于计划经济时期，而同时期的发达国家早已步入市场经济。
美国的软饮料市场基本处于饱和状态，而中国的软饮料行业才处于起步的萌芽阶段。
改革开放后，中国才逐渐发展市场经济，但仍然处于初级阶段，收到政治因素影响较大，同时政府的政策和法律制度都会影响软饮料市场的竞争结构。
中国的经济发展，地方化较为严重，北京、上海等沿海一带的城市经济发展相对于内地的城市发展较为迅速，软饮料的消费也呈地方化趋势。
与此同时，由于市场落后，中国市场上的销售混乱，中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。
批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。
所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。
中国的批发商不是我们所熟悉的那种美国的类型，他们更象按区、县、乡镇进行划分成不同部分的仓库。
批发商从比他高一级的规定好的批发商那里进货，然后再供货给下一级的批发商或零售商。
所以，决定权在高层，然后渗透到个分销站点。
市场竞争者及品牌众多，但不能形成如可口可乐和百事可乐这样的大品牌。
再者，中国的消费者比较关心健康，对于可乐的看法有别于欧美国家。
很多人果汁类的相对健康的透明液体有强身健体的作用。
也有很多中国的消费者对所谓的“现代”产品有很大兴趣。
具有西方的名称、外观包装的商品被那些中国的喜欢摆谱的阔佬（有钱而且对社会地位和敏感的人）认为要比国内的产品更好。
所以中国的软饮料行业的竞争结构比较复杂，而且混乱。
没有分明的清晰地结构。
国际化可乐大战中百事可乐竞争战略建议方案通过时间的检验，可以看出，无论是可口可乐还是百事可乐都采取了更加见效的竞争战略。
可口可乐凭借资金实力和销售渠道，以及其进入市场时间较早，可以拥有一批忠实的消费者。
而百事可乐进入市场较晚，只能采用更加突出的竞争战略才能突破市场瓶颈，由此，提出如下建议方案：首先，消费者从小孩抓起。
在可口可乐已经占领市场的情况下，希望争夺它已经占领的市场还是较困难的，所以百事可乐应该下大力气在新一代消费者的培养上，从小孩抓起，做出适合他们成长喝的独特的百事可乐，从而建立自己的品牌价值，使百事可乐伴随这些孩子成长至终老。
根据不同年龄阶段的人，根据他们的个性，对口味的追求不同，研发出针对性较强的百事可乐产品。