规划企业战略与市场营销管理

拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展
业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
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• 2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅 热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金 模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个 战略经营单位。
4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90
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二、区分战略经营单位
●战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就 是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 ●区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的 经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。
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战略经营单位的特征
有自己的业务。
有共同的性质和要求。
25
Hale Waihona Puke 可供选择的战略• 发展。目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这 个目标，有时甚至不放弃短期收入。特别适用于问号类单位。 • 保持。目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于
现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量
的现金。 • 收割。目标是增加战略业务单位的短期现金流量，不考虑长期利
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波士顿咨询集团成长－份额矩阵（BCG）
高
市场增长率
明星业务 Star
问题业务 Question mark
低
现金牛业务 Cash Cow
瘦狗业务 Dog
高
相对市场份额
低
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BCG分析模型
Build 20 Stars ★
Question marks ? 4
市 场 增 长 率 （ ）
1
5
10 6 0 Cash cow 10x 1.0x
略业务单位销售额的大小。
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波士顿矩阵业务类别
• 问号类：高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都 最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要 慎重考虑经营这类单位是否合算。 • 明星类：高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位。 由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最 后就会转入现金牛类。 • 现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就 转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位， 可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱 的现金牛。 • 瘦狗类：瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的 单位，盈利少或有亏损。
3
2
Build/ Harves t/Dives t
7
Dogs 相对市场占有率的对数 8 0.1x
Divest/ Harvest
Hold/ Harvest
%
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圆圈及大小含义
• 矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这 些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相
对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战
福大众的快乐。
• 索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正 快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的 事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
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一、界定企业使命［1］
• 企业使命反映企业的目的、特征和性质。
• • 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？
上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析
29
“多因素投资组合”矩阵
●企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面 进行评估。 ●市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的 利润率等。 ●竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能 力等因素决定。
8
三、战略规划的一般过程
战略选择
战略实施
战略分析
战略评价
9
第二节 规划总体战略
• 一、界定企业使命 • 二、区分战略经营单位 • 三、规划投资组合 • 四、设计成长战略
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总体战略的阶段和步骤
公司级
定义公司使命
设定公司目标
规划投资组合
规划成长战略
业务单位、产 品和市场级
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愿景、使命、价值观
市场大小 年市场增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 由通货膨胀引起的脆弱性 能源要求 环境影响 社会、政治、法律的因素
3.45
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2、竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）
各 公 司 战 略 经 营 单 位 竞 争 能 力 变 量 批分数 权 数 加权值
市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研究与开发成绩 各类人员
•
• • • • • • •
我们对顾客的价值是什么？
我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？ 历史和文化。 所有者、管理者的意图和想法。 市场环境的发展变化。 资源条件。 核心能力和优势。
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• 决定企业使命的参考因素：
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域： • 产业范围 • 市场范围 • 纵向范围 • 地理范围 2．主要政策： • 对顾客的政策 • 对供应商的政策 • 对经销商的政策 • 对竞争者的政策 • 对公众的政策 3．远景 4．发展方向
未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将
企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。
12
联想的愿景系统
•联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、
国际化的联想。
•联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
•联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直
益。特别适用于弱小的现金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。
• 放弃。目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源 用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。特别适用于那些没有
前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。
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收割战略
• 收割战略是面对产品衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出 战略。 • 常见收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户； 降低库存；在交货及售后方面减少服务。最终结果是使该业务被 出售或清算。 • 收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅 削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。 • 实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到 成为竞相削价的痛苦战争之前。
6
长远性
全局性
企业战略 特点
抗争性
纲领性
7
二、企业战略的层次
职能战略 经营战略
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、 战略点、组合方案等
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等
企业总体战略
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等
•成就客户—致力于客户的满意与成功 •创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新
•精准求实—基于事实的决策与业务管理
•诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
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著名公司的愿景系统
• • • • • • 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大 胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所 有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造
规划企业战略 与市场营销管理
1
规划企业战略与市场营销管理
第一节 第二节 第三节 第四节 企业战略与战略规划 规划总体战略 规划经营战略 规划和实施市场营销管理
2
学习目标
了解战略规划的一般过程 明确企业战略的层次结构
明确企业总体战略规划的过程与内容
了解经营单位的战略规划
了解市场营销组合的内涵及特点
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多因素投资组合矩阵
战略地带 市场吸引力和 经营单位的竞 争能力
最为有利
企业应采取的 战略
增加资源投入和 发展、扩大的战 略。 维持原投入水平 和市场占有率的 战略。 收割或放弃战略。
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三、规划投资组合
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有 效地分配资源。
●“市场增长率／市场占有率”矩阵 ● “多因素投资组合”矩阵
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市场增长率－市场占有率矩阵
●市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营 单位所在的市场的年增长率。 ●市场占有率（Relative Market Share），指企业经 营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率 的比率。 MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
• 实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。 项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、 销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群 体组织机构。 • 成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技 术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符 合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重 点工程用料。 • 制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高 品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。