加强企业内部财务管理与控制(doc 5页)
秋林集团：全面预算内部控制制度
哈尔滨秋林集团股份有限公司全面预算内部控制制度颁布日期：批准人：版本号：2017 年第二版目录第一章、总则第二章、全面预算管理岗位责任第三章、全面预算组织领导与运行体系管理第四章、全面预算编制管理第五章、全面预算执行管理第六章、全面预算调整分析考核管理第一章总则第一条为进一步加强哈尔滨秋林集团股份有限公司全面预算管理工作，强化公司内部控制，防范经营风险，优化资源配置，提高公司经营管理水平，促进公司持续、稳定、健康发展，结合实际情况，制订本制度。
第二条全面预算管理是公司为了实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动，凡涉及各预算单位生产、经营、建设等经济活动和主要管理工作，均应纳入公司预算管理范畴。
第三条公司及各预算单位实行事前分析预测、事中有效控制、事后分析考核的全程预算管理模式。
通过编制战略规划及年度预算，协调与控制各项生产经营活动，及时分析并反馈预算执行情况，有效开展预算考核与评价，完成既定的经营及管理目标，实现公司效益最大化。
第二章全面预算管理岗位责任第四条建立预算编制工作的部门经理负责制，主要创收部门及主要费用发生部门成立本部门预算小组，充分研究、详细论证、缜密分析、周到规划，保证公司年度预算编制工作落到实处。
第五条公司预算编制工作小组在董事会领导下，负责公司全面预算编制工作的组织及协调工作，预算编制工作的具体承办以公司财务审计部为主，各预算单位协调配合，在预算编制工作中各部门必须服从公司预算编制小组及财务审计部的调度、指挥。
第三章全面预算组织领导与运行体系管理第六条预算编制工作的组织领导。
公司董事会负责年度预算编制工作的领导，同时成立公司预算编制工作小组，其组成为：董事会成员、公司高管、各部门经理和部门预算员、财务审计部相关工作人员。
第七条公司各部门编制预算分工（一）财务审计部负责编制费用性税金、存货损益、无形资产摊销、折旧费、聘请中介费、财产保险费、坏帐准备、垃圾排污清扫费、其他费用（其他零星费用）、利息的预算项目。
强化企业内部财务管理与控制
适应企业 自身特点和规范企业的财务行为 从传统管理向现代管理的转变， 要以加强 不力。 会计核算是指企业对执行预算的过 的内部控制制度 发挥财务管理在企业管 内部财务管理与控制为重点 全面提高 自
理 中应 有的作 用 ，就 尤为 重要 。 程和 执行 的结 果 进行 完整 、 连续 、系统 的
（ ） 二 提高企业财务人员的素质和财务观念 ， 内部控制工 把
作落到实处。 这一部分是整个控制环境 中重要的部分 ， 财务管理
有效 运行 。
医 院理财 文化是 在医 院长期 的财 务管理 活动 中 ， 在总结成 功
经验和失败教训的基础上． 逐步形成的独特的财务管理方式和财 务管理方法。 这种财务管理方式和方法集中体现了医院对 自己社 会责任的认识及医院财务管理人员对 自身工作意义的了解。
理 财 文化 对 于 广大 职工 具 有强 大 的感 召 力 、 引导 力和 约束
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Ｔ ＥＲ ＆ＰＡ Ｔ Ｅ ＨＯ Ｙ Ｒ ＣＩ Ｃ
在新形 势下 ，要发挥 财务管理应有 的作 用 ，必须建 立并完 善适 应 自身特点 的内部 财务管 控 体 系
强化企业 内部财务管理与控制
■ 李 群
市场经济体 制和现代企业制度 要求 看 当今各工业国之间的竞争 已经从技 上 ， 有些培训流于形式， 根本起不到提高 建立以财务管理为主体的企业自行承担财 术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。我 会计 人 员素 质 的作 用 。 务风险的财务管理模式。为此 设计一套 国企业管理要 与国际接轨 ， 必须尽快实现 （ ） 三 会计核算不规范 ， 内部控制监督
代传统的个人决策模式 ，实行分级授权、 的， 又是相对稳定的，部 财 务控 经营规模 、 内部条件和财务战略 ， 决定其
强化财务管理与控制增强企业核心竞争力
ｉ４ 加强企业 内部财务管理与控制 ， ． 是落实企业负 责人 法律责 任的 必然选择
当前 ， 由于种 种原 因 ， 企业 会计 信息质 量不 高的
问题还 比较 严重 。 为 了规 范企 业 的会 计 行 为 ， 强 加
收 稿 日期 ：０７０ － ２０ － ０ ９ ３ 作者简介 ： 郭锁英（ ９０一） 女 ， １７ ， 山西长治人 ， 助理会计 师 ， 从事工资核算工作。
业 的管理 水平 ， 西 方 国家 相 比存 在很 大 差距 。加 与
入 ＷＴ Ｏ后 ， 国企业 管 理要 与 国际 接轨 ， 须 尽快 我 必 实 现从 传统 管理 向现 代 管理 的转 变 ， 以加 强 内部 要 财 务管理 与控 制为 重点 ， 全面提 高 自身 的理 财水平 ，
改革开放 以来 ， 其是十 五届 四 中全 会 以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ ， 尤 企
程项 目等业 务 中损公肥 私 ， 取 巨额 回扣 ， 捞 等等 。这
些 现象几乎 无一 不 是 内部 控制 薄弱 、 务 管理 松 弛 财 的结果 。为 了堵 塞 漏 洞 ， 除隐 患 ， 新 的形 势 下 ， 消 在 企业必 须 高度重视 内部 财务 管理 与控制机 制 的建 立
健全 ， 运用 内部牵 制 、 权管 理 、 授 不相 容职 务分离 、 岗 位轮换 、 回避 等有 效措施 ， 化制约 和监督 。 强
企业内部财务管理制度6篇
企业内部财务管理制度企业内部财务管理制度6篇在发展不断提速的社会中，制度使用的频率越来越高，制度是维护公平、公正的有效手段，是我们做事的底线要求。
那么相关的制度到底是怎么制定的呢？下面是小编整理的企业内部财务管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
企业内部财务管理制度1一、总原则1、公司财务实行“计划”为特征的总经理负责制：属已经总经理审批的计划内的支付，由相关事业部总经理的书面授权，财务负责人监核即可办理；属计划外的，必须有公司总经理的书面授权。
2、严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。
二、财务工作岗位职责（一）财务经理职责1、对岗位设定、人员配备、核算组织程式等提出方案。
同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
4、其他相关工作。
（二）财务主管职责1、负责管理公司的日常财务工作。
2、负责对本部门内部的机构设定、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。
3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。
4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定，推行会计电算化管理方式等。
5、严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。
6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理，做好对本部门工作的指导、监督、检查。
7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算，并监督贯彻执行；协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。
10、负责监管财务历史资料、档案、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。
11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
12、完成领导交办的其他工作。
浅谈现代企业制度下如何加强企业财务管理工作
必 须 独 立 于 被 审 计 部 门 ，并 且 提 供 真 实 、 完 整 、 靠 的财 务 、 计 信 息 ， 可 会 直接 向 企 业 管 理 当 局报 告 。 五、 规范会 计基础 工作 ， 推行会计 电算化 管 理科 学 的一 个 要 求 就 是 规 范 。 充 要 分 发 挥 财 会 工 作 的 作 用 ， 高 财 务 会 计 信 提 息 质 量 ， 要 规 范 会 计 基 础 工 作 ， 格 执 就 严
除 内患， 保证财务 、 会计信息的真实性 、 完 整性和可靠性 ， 而且 能够组织协调好 企业 内部各部 门的工作 ， 障管理工 作的效率 保
和 效 果 。 内部 控 制 由控 制 环 境 、 计 系 统 会 和控 制程 序 三 个 要 素 组 成 。 制 环 境 反 映 控 的 是 企 业 管 理 者 关 于 内 部 控 制 对 企 业 重 要 性 的 态 度 ： 计 系统 的 核 心 是 根 据 公 认 会
会计对交易进行处理； 控制程序包括 交易 授权、 责任划分 、 凭证与记录控制、 资产接 触与记录使用、 独立稽核等 。 目前企 业应
致 力 于 完 善 控 制 程 序 方 面 ，坚 持 量 力 而 行 、 意 轻 重 缓 急 、 步 展 开 的 原 则 ， 在 注 逐 先
调节 、 控制等综合作用 。 总之 ，对 于企业 的财会 工作来说， 现 代 企业制度 既是 一种机遇 ，又是 一种挑 战。在新形势 下， 应努力加强企业 的财会 工作 ， 实现科 学管理 ， 不断提 高企 业 的经
就 会 落 空 。 财 会 人 员 的 考 核应 当 是全 方 对 位 的 。考 核 内容 不 仅 包 括 业 务 技 能 ， 且 而 还 包 括 政 治 素 质 和 职 业道 德 。 工 作 能 力 对 和 专 业 水 平 的 考 核 要 把 重 点 放 在 考 核 财 会 人 员 的专 业 胜 任 能 力 上 。 体 可 实 行年 具 度 考 核 ， 将 考 核 结 果 与 职 称 晋 升 、 务 并 职 任 免 、 优评 先 、 金 发 放 等挂 起 钩 来 。 评 奖 三 、 立并 有 效 运 行 内部 控 制 系统 建
最新企业财务管理制度5篇
最新企业财务管理制度5篇在当下社会，很多地方都会使用到制度，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。
你所接触过的制度都是什么样子的呢?以下是小编帮大家整理的最新企业财务管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。
最新企业财务管理制度篇1第一章总则为了加强本单位的会计基础工作，建立规范的会计工作秩序，提高会计工作水平，根据《小企业会计准则》和国家统一会计制度的规定，结合本单位类型和内部管理的.需要，制定本制度。
第二章会计人员的基本条件1、配备必要的专业知识和专业技能，熟悉国家有关法律、法规、规章和国家统一会计制度，遵守职业道德。
2、应当按照会计法律、法规和国家统一会计制度规定的程序和要求进行会计工作，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时、完整。
3、应当熟悉本单位的生产经营和业务管理情况，运用掌握的会计信息和会计方法，为改善单位内部管理、提高经济效益服务。
4、遵守本单位的商业秘密，不能私自向外界提供或者泄露单位的会计信息。
5、应当按照国家有关规定定期参加会计业务的培训。
第三章会计核算要求1、按照国家统一会计制度的规定和会计业务的需要设置会计账簿，包括总账、明细帐、费用账、现金日记账和银行日记帐等。
2、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料的内容和要求必须符合国家统一会计制度的规定，不得伪造、变造会计凭证和会计账簿，不得设置帐外账，不得报送虚假会计报表。
3、会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，应建立档案，妥善保管。
会计档案建档要求、保管期限、销毁办法等依据《会计档案管理办法》的规定进行。
4、按照国家统一会计制度的规定，定期结帐，定期编制财务。
财务负责人对财务报告的合法性、真实性负法律责任。
第四章会计核算方法1、低值易耗品按一次摊销方法摊销;2、固定资产折旧方法是平均年限法;3、成本核算方法是移动加权平均法;第五章会计监督1、会计人员应当对原始凭证进行审核监督。
2、会计人员应当对实物、款项进行监督，督促建立并严格执行财产清查制度。
强化财务管理与控制 增强企业核心竞争力
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１ ５一 ｌ
经 济科 苑 ｌｌｌ 增强企业核 心竞争力
（ 中国电信 集团公 司吉林省 电信分公 司。 吉林 长春 １ ０ ３ ） ３ ０ ３
摘 要： 为了推动 电信企 业从粗放经营向集约化 经营的根本转 变， 实现 电信企业整体战略 目标 ， 必须 明确企业财务管理的 目 ， 标 采取 有效措 施 ， 在财务组织结构、 全面预算的硬 约束机制 、 风险防范意识等方 面， 强化企业 内部财务管理与控制 ， 强企业核 心竞 争力。 增 关键词： 电信 企业； 务管理 与控制 ； 财 核心竞争力
为了推动电信企业从粗放经营向集约化经营 人手 ： ） 执行文化。通过各种途径向所有员 控制度的基础上 ， （ 打造 １ 笔者认为财 风脸是切入点 ， 全 的根本转变， 实现电信企业整体战略 目 ， 标 必须明 工灌输精细化管理的意义 、 必要性 、 可实现性 。 从 员的尤其是各级领导层的风险意识则更为重要 ， 确企业财务管理的目标 ， 进一步加强内部财务管 思想根源 Ｅ 培养大 垒 求精细化的文化氛围。 ２ 这是因为对电信这种从无到有、通过创业发展而 （） 理与控制 ， 促进管理素质和层次的全面提升 ， 增强 着力提升员工素质。 通过各种培训和 人 才引进 ， 提 成的— — 。其企业文化的形成与领导层的思想意 ４＠ － 企业核Ｊ 宅 争力。 结合电信有限公司的具体 况， 高员工总体的职业素质。（）以绩效管理促进落 识尤为相关的， ３ 如何领导层的风险意识到位 ， 则风 从财务管理 目 标和强化企业内部财务管理与控制 实。通过考核 、 、 奖励 处罚等手段引导、 、 培育 推进 避也会塑Ｉ ｔ ， 财务等风险的防范规 的措施两个方面怍 如下阐述。 精细化管理。 即便公司努力提倡精细化管理 ， 如果 １电信运营翮醅务管理的三大目 标 在统蚊考 核方面没有相应合理自规定、 ， ｇ 措施 也会 电信在垒面 １ 适应资本市场白要求。目 中国移动、 ． １ ｇ 前， 中 导致 精细化管理方案落不到实处。（） ４ 循序渐进， 经济核算的基础 匕 建立了完善的评价考核指标体 国电信、 中国联通均 已上市 ， 从根本上说 ， 资本市 树立合理的髟 胜目标。 浩｝ 不能奢望 步 登天， 只能 系 ， 并在科学合理的效绩评价的基础上 ， 建立全面 场的要求是要看上市公司能否创造价值。衡量价 歹 歹为营、 ｜， １１ －￣ － 逐渐推进。 的奖惩机制 。 对企业领导层通过实行年薪制度等 值戗造的际准无非两个方面： 收益性和成长性。 这 ２采取有效措 ， 施 建 立奖惩机制划企 业中级管理层 ， 可通过调整薪 决定了运营商财务管理 的核Ｊ 标是不断推动收 目 —要理顺财务组织结构。企业对各项经济活 金和职务的方式建立奖惩机制别普 通员工 ， 可通 人增长 、 成本结构 ， 优化 从而实现投资回报率的持 动控制得好坏 ， 魈鼬 刊 关 有效。 企业 过 建立薪金奖励制度完善奖惩机制。为保证企业 续增长。 组织结构既是发展变化的， 又是相对稳定的 ， 企业 的内部财务管理与控制制度的贯彻实施 ，电信有 公司管理控带 体 应根据 自 目 身的经营规模 、 内部条件和财务战略 ， 决 限公司设立专门机构或指定专门人员具 体负责内 系 。因 而 ， 定其适宜的组织体制， 从而提高财务管理效率 ， 充 部控制执行情况的监督检查 ， 建立动态监控机制， 监管的要求进行财务的信息披露， 更要求运营商 分利用企业资源， 减少内部摩擦和降低组织成本 ， 将 业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行 必须建立、 完善财务管理架构 ， 使财务信息真实可 实现经济效益和企业价值最大化。要结合 自 身的 部 门， 作为企业内部 ＾ 资源管理的重要依据。 力 靠， 并有效监控企业整个经营过程的有序和健康 法 ＾ 治理结构、 生产经营特点和区域分布状况 ， 确 五要实现财务控制和管理 信 息化。 国际上， 跨 运转， 充分发挥财务管理在企业中的楱 ．ｊ 月。 定统—集 中控制还是适度分散管理？建立立体化 国大公司的财务管理都是高度集中的 ， 借助现代 ｌ 财务管理的精细化。 ２ 财务管理的精细化包 按照管理控 信息技术手段尤其是网络技术， 母公司可以随时 括： 内容的精细化、 手段的精细化。所谓内容精细 制成本与效率相适应的原则， 电信公司所要建立 掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金 化。 主要体现在财务管理向分析型和全面型转变 。 的财务组织结构 ， 就要以实现科学的职务分工 、 严 流动， 这种管理、 控制能力实际 匕 也应当是公司大 分析型的财务管理应该针对性强 ， 对数字进行深 管理为目 ， 标 建立明 型化、 集团化和跨国经营的—个基本前提。 中国电 入剖析。企业的经营活动错综复杂， 好似—个“ 万 确的责任制度 ， 努力做到“ 集权有道、 分权有序 、 授 信已加大了信息化开发力度， ２ ０ 年初开始启 从 ０３ 花筒”泛泛而谈 ， 面面俱到， ， 虽然 但没有重点 ， 针 权有章、 用权有度”确保财务管理与控制的有效 动的企业 Ｅ Ｐ 目， ， Ｋ 项 企业运营支撑系统（ ｓ 业务 ０） ｓ， 对性不强。 财务分析的基础资料主要是数字， 仅仅 运行 。 支撑系统（ｓ 等共 同构成 了中国电信 Ｉ 的主体 ａ３ ） Ｔ 运用会计报表 ｔ 的数字 ， 简单加以归纳、 和说 总结 制。预算管理 框架 。 在管理支撑系统 中 包括了 财务模块， 并 明， 这样的分析既触及不到问题的实质， 也抓不住 不只是财务部门的事情， 而是企业 综合的、 全面的 将财务信息与工程管理信息、 人力资源管理信息 影响财务状况的主要因素和关键所在 ， 更总结不 管理 。 从国际惯例看， 预算指标莅 ｋ 叶 中被视 在系统内进行整合， 从而形成—套有关信息传递、 出经聪 口则 『 Ｉ ａ 为强有力的硬约束指标 ，电信公司的全面预算管 沟通与反馈的信息 系统。电信公 司也 紧密结合 财务管理作为—种价值管理 ， 包括筹资管理、 理也逐渐体现了这一管理思想。电信公司的全面 Ｍｓ系统管理理念和操作 ， ｓ 使内部财务管理与控制 投资管理、 权益分配管理 、 成本管理等等 ， 是一项 预算管理已有近五年经验 ， 探索并建立了一整套 全面实现信息化 ， 尤其注重和培养高级管理人员 涉及面广而 目 综合性强 的经济管理活动。 抓企业 较为完善的预算管理体系 ， 了“ 体现 战略到滚动规 的信息观念 ， 深入理解企业信息化建设和管理改 内部管理以财务管理为突破口， 通过价值管理来 划， 再到年度经营计划和年度预算， 到作业活动计 革 、内部控制创新之间的关系 ， 引进国际先进的 协调、 促进、 控制企业的生产经营活动 。—方面要 划和行动控制 ， 到分析和考核” 的体系化过程 ， 并 Ｍ ｓ ｓ管理系统 ， 大力推动计算机、 网络等信息技术 将资金管理作为财务管理的突破口，围绕资金运 通过 预算管理落实了“ 重点业务、 重点客户 、 重点 在 内部财务管理与控制中的充分应用 。 动这根 主线加大财务管理对企业经营各个环节的 区域” 的发展思路 ， 完成了阶段性 目 标。由于全面 六要建立监督机制 。要规范会｛ 制的内部 控 控制力度。 另—方面要掌握财务控制的关键 ， 把 预算编制的科学性、执行 的强制约束性和奖惩激 监督 ，电信运营企业要大大加强 内 部会计检查的 产 品设 计、 营销、 网络 同收 人和成本控制有机结合 励机制 ， 实施后提升了企业的管理层次 ， 了竞 机构 及 最 增强 的建设， 从会计部门内部责任分工 、 相 起来， 实现全程参与。在每—个关键环节都宴现有 争优势， 促进了电信的发展币效益的提高。 Ⅱ 关的对帐及复核、 审批制度方面进一步健全 ， 并引 效跟踪与监控 ， 做到 “ 企业的生产经营发展到哪 三要增强财务风脸的防范意识。经营中的风 入 Ｃ Ａ Ｓ 方法 ， 定期开展内控 自 我评估。 其次， 要充 里， 财务管理的触角就延伸到哪里” 。 险无处不在 ， 大批企业的衰退都是缘子财务风险 分发挥内部审计在企业内控系统中的监督与评价 手段的精细化指财务管理需要以信息技术保 的控制不当。 因此， 要建立—套完整的财务风险控 作用。当 电信 前 运营企业的内部审计 比 较多地局 证财务管理的有效推进。 如果没有信息 化的管理 ， 制机制， 通过对资金筹措、 重大投资 、 营运资金 、 债 限于工程审计、 财务收支审计等方面。 随着企业的 大量数据无法正常流动， 导致产生‘ 息孤岛” 要 务清偿 、资产损失和税收支出等关键环节的控制 上市 ， 信 。 其治理结构首先要增强 内审的权威性和独 实现对企业整个经营过程的监控， 财务部门需要 制度 ， 加强风险预警和识别 ， 及时评估、 预防、 控制 立性 ， 除了隶属于分管财务副总经理领导下的内 扩大财务信息采集面 ， 整合会计信息和销售 、 和分散财务风险 ， 网 在实现经营 目 标的同时力求化 设审计部 ， 还要在董事会层面下设 内 部审计委员 络、 工程等业务数据信息， 形成企业财务综合分析 解财务风险或实现损失最小化。目 电信的风险 会 ， 前， 并对审计部工作进行业务指导， 内控评价 要把 数据库。 管理刚刚起步 ， 随着内部控制流程的全面推广 ， 以 及改进建议 及时通过评价报告的形式反馈给公司 １ ３财务管理可执行。财务管理要想获得成 及正在推行的全面风险管理，电信的风险管理 日 管理层及管理部门， 注重与外部审计机构 的协调、 功， 必须要解决好“ 的问题。 人” 至少要从四个方面 将完善 。在当前已实施了涉及重大风险的基本管 配合， 共同来促进企业内控的完善。
强化经费预算管理提高财务管控能力.doc
强化经费预算管理提高财务管控能力-摘要：传统的经费管理存在多种弊端，不仅影响了财务管理的效率，也给财务的质量带来不少风险。
经费预算管理系统不仅可以节省财务管理人员花在经费报销方面的时间，也可以使经费预算管理更加灵活和透明。
本文在分析经费预算管理内涵的基础上，详细阐述了经费预算管理的整个流程，并细致分析了经费预算管理系统与账务系统无缝对接带来的财务管理变革，最后文章分析了实施经费预算管理系统的具体效果。
关键词：预算管理经费预算管理系统许多大型集团企业多年来一直采用传统的经费管理方式，公司与其员工的财务经费报销、集团总部与下属公司的财务申请与转账，企业与银行的资金往来，都是以纸质单据和手工签字来完成的。
这种财务观念与模式，使得财务管理过程中存在大量繁琐的重复劳动，使得财务管理的效率较低，亟待新的管理变革。
一、经费预算管理系统的实施背景在传统经费报销流程中，经费报销员工奔波于各级领导所在的办公室，如果一位领导不在，后续的依次签字进度就要受到影响，形成迟缓。
不仅如此，在组织结构健全的大型集团企业中，事物繁忙的各级领导不可能在办公室中等待单据的到来，员工也不便在领导办公室中等候，员工为了一条单据的审批往返领导办公室多次，待所有领导审批结束后，又要拿着经费报销单据排队等候会计一一审核票据，在一个简单的日常经费报销流程中消耗了大量的时间成本。
在预算执行控制上，各领导只能定期到财务部门查询经费情况，不能实时准确的掌握预算执行情况，对经费的审批控制手段滞后。
综上所述，传统经费报销存在这些弊病：第一，员工经费报销时间长，员工单据填写繁琐，多次找各领导审批，并直接到财务取款，占用大量有效工作时间。
第二，单据审批占用领导大量时间，审批领导需要分析收支事项和审批流程是否合规，支出是否在预算内，领导的日常事项经常会被经费报销签字动作干扰。
第三，财务工作量巨大，财务部门既要审核原始票据，又要复核经费报销审批签字是否齐全，为每一笔经费报销业务手工录入凭证。
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加强企业内部财务管理与控制(doc 5页)
强化财务管理与控制增强企业核心竞争力
企业改革“三年两个目标”基本实现后，如何进一步加强内部财务管理与控制，促进管理素质和层次的全面提升，增强企业核心竞争力，迎接加入世贸组织后国际竞争的挑战，已经成为新形势下企业改革与发展的当务之急。
一、新形势下加强企业内部财务管理与控制具有重大意义
一是加强企业内部财务管理与控制，是企业深化改革的必然要求。
改革开放以来，尤其是十五届四中全会以来，企业改革的力度不断加大。
从我省的目前情况看，各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继组建了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。
随着企业改革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统财务管理制度和方法，已远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理控制体系，也已无法适应庞大的集团管理要求。
还有部分企业，内部财务管理与控制工作始终摆不上重要位置，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了多大作用。
加强内部财务管理与控制，是企业发展到一定程度的必然产物。
大量的事实反复证明，每一个成功的企业背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的企业，它的内部财务管理与控制工作往往也是滞后的，甚至是混乱的。
因此，各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业内部财务管理与控制，以完善的内部财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。
的重要标志之一。
预算管理不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理。
从国际惯例看，预算指标在现代企业中被视为强有力的硬约束指标。
西方先进企业衡量分析各项财务指标的完成程度时，不是与“去年同期”相比，而是与“预算指标”相比增加或减少了多少幅度，因为预算指标经过了自上而下、自下而上相结合的测算、论证、汇集，是企业制定的战略目标，是实施管理和控制、考评和奖惩的科学的依据。
鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩激励机制，实施后可以大大提升企业的管理层次，增强竞争优势，促进企业发展和效益的提高。
三要增强财务风险的防范意识。
经营中的风险无处不在，大批企业的衰退都是缘于财务风险的控制不当。
因此，要建立一套完整的财务风险控制机制，通过对资金筹措、重大投资、营运资金、债务清偿、资产损失和税收支出等关键环节的控制制度，加强风险预警和识别，及时评估、预防、控制和分散财务风险，在实现经营目标的同时力求化解财务风险或实现损失最小化。
四要建立健全评价和奖惩机制。
企业应在全面经济核算的基础上建立完善的评价考核指标体系，并在科学合理的效绩评价的基础上，要建立全面的奖惩机制。
对企业董事长、经理层人员，可通过实行经营风险抵押金制度、年薪制或股票期权制度等建立奖惩机制；对企业中级管理人员，可通过调整薪金和职务的方式建立奖惩机制；对普通员工，可通过建立薪金奖励和全员持股制度完善奖惩机制。
为保证企业的内部财务管理与控制制度的贯彻实施，要设立专门机构或指定专门人员具体负责内部控制执行情况的监督检查，建立动态监控机制，将业绩考核评价情况及时反馈给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源管理的重要依据。
五要实现内部财务控制和管理信息化。
随着内部控制理论的发展和信息技术的广泛应用，赋予了传统的内部控制制度以新的内涵。
国际上，跨国大公司的财务管理都是高度集中的，借助现代信息技术手段尤其是网络技术，母公司可以随时掌握、监控遍布全球的子公司的财务状况和现金流动，这种管理、控制能力实际上也应当是公司
大型化、集团化和跨国经营的一个基本前提。
我们的大公司和企业集团应当紧紧跟上信息时代的步伐，借鉴跨国公司财务管理信息化的先进经验，使内部财务管理与控制全面实现信息化，尤其应该注重和培养高级管理人员的信息观念，深入理解企业信息化建设和管理改革、内部控制创新之间的关系，广泛引进国内、国际先进的管理软件系统和会计信息电算化系统，大力推动计算机、网络等信息技术在内部财务管理与控制中的充分应用。