黄旭公司治理与战略管理讲义全
【战略管理】企业战略管理(推荐PPT230)
《企业战略管理》（黄旭）
价值创造(value creation)
• 可察觉收益（perceived benefit) • 消费者剩余(consumer surplus)
– 消费者剩余的组成 – 价值图（顾客矩阵）
《企业战略管理》（黄旭）
消费者剩余的组成
+可察觉毛收益
-使用成本
=可察觉收益B（3000）
生产者利润 P-C
成本 C
创造的 价值
单位产品
• 3、方法
• 4、考虑因素
《企业战略管理》（黄旭）
（二）市场开发战略
• 1、内涵：将现有产品或服务打入新的市 场
• 2、适用性：
– 企业在所经营的领域非常成功 – 存在未开发或未饱和市场 – 企业拥有剩余资源和能力 – 营销渠道的可获得性
• 3、考虑因素
《企业战略管理》（黄旭）
（三）产品开发战略
《企业战略管理》（黄旭）
战略制定可选择的方法
3、联合开发/联盟战略 • 优点
– 可以获得互补资产 – 速度
• 缺点
– 缺乏控制 – 援助潜在的竞争对手 – 长期有效性问题 – 很难把知识整合起来
《企业战略管理》（黄旭）
第二节 竞争战略与竞争优势
• 一、 竞争优势与价值创造 • 二、 价值图：基本战略与价值管理 • 三、生产者矩阵：建造优异企业 • 四、可持续竞争优势 • 五、竞争优势的起源
• 1、内涵：为新客户提供新的产品和服务。 又称创新经营战略——最有风险和创新 性的战略 2、考虑因素
《企业战略管理》（黄旭）
二、战略制定可选择的力度
（一）守势战略(稳定型战略)
（二）攻势战略(扩张型战略)
（三) 转向战略 （四）撤退战略
公司治理与战略管理讲义
《公司治理与战略管理》MBA国家高等教育精品课程《公司治理企业战略管理》第一讲CH1 绪论系统观：职能战略与企业总体战略的关系；发展观：企业管理理论从科学管理发展到战略管理，现在的世界发展到战略层次考虑企业如何构筑长期发展战略问题，也就是企业家的本质要求。
目的观：建立整体企业观念，长期绩效的优化。
1.2 中国企业发展中面临的管理问题●造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。
这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。
（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。
对策：造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。
）●多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？●资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.●募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。
当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
●两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。
●投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的定义：“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。
”现阶段的投机表现：股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
● 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。
异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。
（对策：尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。
）● 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”； 巨人集团的失败：“高层缺乏制约”。
战略管理 黄旭 第4章
战略管理：思维与要径
4–5
4.2 企业资源与能力
• 1.企业资源
企业资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各 种各样的有形和无形输入 。
有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及 可自由流通的金融性资产。 无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累 下来的资产。
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径
4–17
4.4 企业核心竞争力
资源 能力
第二层次——企业能力
• 企业的能力主要是指企业的职能性
的能力，如R&D能力、制造能力与 营销能力等，它是由企业拥有的资 源整合而成，这些职能性的能力又 是竞争能力形成的基础。
战略管理：思维与要径
4–18
4.4 企业核心竞争力
资源 能力 竞争力
4.4 核心竞争力
• 四者关系
资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源 泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。 由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈 现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。
与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。 事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的 能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。
本章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
了解内部环境分析的目的及重要性
定义与区分资源、能力概念 了解有形资源与无形资源内涵 领会企业核心竞争力的内涵和标准 熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法
战略管理：思维与要径
4–2
资源和能力分析框架
选择战略 战 略
评估资源和能力的潜在收益
战略管理：思维与要径
4–21
战略管理 黄旭 第5章
总体战略 ——配置与构造创 造价值的方式
PowerPoint slides by: 战略管理：思维与要径
章学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够:
了解企业战略的主要类型及其联系 知晓集中化战略的利弊 区分一体化战略的类型 领会多元化战略动因、风险与管理重点 掌握成功进行并购战略的要领 理解战略联盟的主要形式及管理要旨 掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点
战略管理：思维与要径
5–11
5.4.2 多元化战略的动因
• 实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。
如：规模经济、范围经济
• 实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势
如：本田、佳能公司
• 实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境
如：菲利浦·莫里斯公司
战略管理：思维与要径
5–12
5.4.3 多元化战略的风险
战略管理：思维与要径
5–10
5.4.1 多元化战略的含义和分类
• 含义
多元化战略是与集中化战略相对的一种战略类型，其特 点是没有一种产品或服务的销售额占企业的销售额的 70%以上。 其又称为多样化战略或多角化战略 。
• 多元化战略可细分为下列三种：
相关多元化战略(Related diversification strategy) 非相关多元化战略(Unrelated diversification strategy) 既相关多元化又非相关多元化战略
• 纵向一体化战略又可分为：
前向一体化战略(Forward Integration Strategy) 后向一体化战略(Backward Integration Strategy)
战略管理：思维与要径
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭教案第10章
第十章战略变革：企业永续经营要旨本章教学目的及要求：通过本章学习，定义战略变革的基本内涵；理解企业进行战略变革的原因；领会企业战略变革主导逻辑模式；了解战略变革的主要类型；明确企业进行战略变革的主要方式；定义组织变革的基本内涵；理解成功变革的主要因素；理解变革的阻碍因素。
第一节战略变革基本内涵关于战略变革的定义，我们认为，所谓“战略变革”(Strategic Change)是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。
第二节战略变革的动因环境动因：环境（Environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。
如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。
企业动因：企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，而导致战略的制定与实施发生改变。
由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。
使命或愿景动因：企业进行战略变革不只是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还需要通过企业使命或愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化的过程。
领导者动因：企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。
他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。
当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。
第三节战略变革的主导逻辑战略先应式：塑造未来，先机为贵。
采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动寻求变革。
永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。
战略因应式：采用该逻辑范式企业的主要特点体现在：●求胜心强。
黄旭《公司治理与战略管理》讲义(doc 35页)
西南财经大学《公司治理与战略管理》10讲讲义黄旭博士生导师第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。
许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。
公司治理与战略管理讲义
《公司治理与战略管理》MBA国家高等教育精品课程《公司治理企业战略管理》第一讲CH1绪论1.2中国企业发展中面临的管理问题•造名风险：过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造爼不造实。
这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。
（产品特点：效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。
对策：造名要"知爼度、美誉度、信任度”三维一体。
）•多元化风险：企业应该做加法还是减法？多元化还是专业化？规模经济和经济规模？•资本运营风险：资本运用的五大类型：利用闲置资产或资金：扩大资金来源，弥补资金缺口：把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务：作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）••募股与负债的风险：国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。
当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。
•两权分离的风险：所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大疑亏损和髙额负债。
•投机风险：投机在“政治经济学辞典”中的左义：“利用或操纵市场，通过囤枳居奇，贱买贵•卖而谋取眾利的商业活动。
”现阶段的投机表现：股市和期货投机：房地产投机：政策性投机：企业兼并中的投机；广告宣传的投机。
• 异地化发展的风险：为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。
异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”一一资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，苴损失越大。
（对策： 尽量使所投资产的流动性较髙，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。
）• 企业民主与独断风险：三九集团的经验：“一人说了算”；巨人集团的失败：“髙层缺乏制约”。
——何者为上？这也是乡镇企业的通病。
（"一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：有强烈 的事业心和奉献精神：有较强的决策能力：善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。
战略管理：思维与要径（第2版）教学课件ppt作者黄旭第4章内部环境分..
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
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西南财经大学《公司治理与战略管理》10讲讲义黄旭博士生导师第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。
许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和部资源与能力分析。
（2）战略选择。
战略选择包括三个阶段：制定备选方案、评估备选方案和选择方案。
2、战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
在这一过程中，企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。
战略实施主要应考虑三个主要问题：（1）公司治理结构；（2）组织结构；（3）资源配置3、战略评价与变革战略评价就是将反馈回来的实际成效与预期的战略目标进行比较，如果有明显的偏差，就要采取有效的措施进行纠正，以保证组织战略目标的最终实现。
由于战略管理过程是一个动态发展的过程，企业进行战略变革就是为了取得或保持竞争优势，在外部环境与企业的部资源与能力的动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营围、核心资源与经营网络等战略涵的重新定义。
三、战略管理的任务战略管理的任务的核心就是说明企业存在的理由，即在保持战略的动态性、灵活性和整体性的前提下，确定企业下一步“拟做”什么。
而把“拟做”作为战略管理的核心任务，实际上是对企业外部环境中的可做、该作、能做、想做、敢做的一种综合权衡选择的结果。
四、战略管理的层次一般来说，拥有多个战略业务单位（Strategic Business Unit，以下简称SBU）的企业战略至少可以分为三个层次：公司层战略（Corporate-level Strategy）、业务层战略（Business Unit Strategy）和职能层战略（Functional-level Strategy）。
而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业，其公司战略和竞争战略是合而为一的。
1、公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。
公司层战略的关注围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。
2、业务层战略业务层战略也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。
战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。
.... .3、职能层战略职能层战略是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。
职能战略是企业各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现，第三节战略管理学科的发展一、战略管理的兴起与发展战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了以下三个阶段的演变：1、以环境为基点的经典战略管理理论；2、以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；3、以环境、知识为基础的核心竞争力理论。
4、战略管理理论的新发展：（1）顾客价值理论；（2）商业生态系统理论；（3）边缘竞争战略理论二、战略管理的主要流派战略管理发展至今，可谓百家争鸣，百花齐放。
不同的学者对于战略管理理论都有着不同的理解和认识，著名学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了战略管理理论研究人员的学术观点后，将战略管理理论归纳分为十大流派。
1、设计学派。
设计学派在20世纪60年代形成，是最早的企业战略的基本理论学派，其代表人物是安德鲁斯。
设计学派的战略思想：战略是外部环境中的机遇与企业的资源能力之间的匹配，它是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。
在设计学派看来，企业只能有一个战略家，而这个战略家就是企业的最高管理者。
2、计划学派。
计划学派将战略制定看作是一个规的计划过程，强调由受过严格培训的计划人员来完成，或者由那些与最高层管理者密切接触的专业战略规划部门来制定。
3、定位学派。
定位学派是以迈克尔·波特为代表的，注重分析的学派。
4、企业家学派。
与设计学派类似，企业家学.... .派非常重视领导者的能力，强调最高领导者的直觉和判断，认为这种能力是与生俱来的，强调领导者的远见卓识和充分运用经验。
在企业家学派看来，企业的战略不是集体智慧的结晶，而是领导者个人思考出来的产物，将战略的形成绝对的集中在个别领导人身上，是企业家学派的重要特征。
5、认识学派。
认识学派是在认识心理学的基础上发展而来的，认为战略家的才能来自于对行业知识和经验的积累，从而形成了自己的知识结构和思考过程。
由于认识论的差异，认识学派又分为两个分支：实证主义与主观主义。
6、学习学派。
面对复杂多变的外部环境，学习学派强调一方面通过学习适应环境变化，另一方面更要通过创造变化来进行管理。
先行动后思考是学习学派的基本战略思想。
7、权力学派。
权力学派将战略看作是一个政治过程，在组织中由于存在着个人、集团和联盟之间的利益冲突，使得任何决策的制定最后都是组织部权力制衡的结果。
8、文化学派。
文化学派的研究主要集中在文化对决策风格的影响、阻止战略变革、克服文化对战略变革的阻碍、建立企业主导价值观和解决文化冲突等方面。
由于文化的深刻性和长期稳固的特点，该学派的一个局限性就是它会阻碍必要的变革。
9、环境学派。
环境学派认为环境的影响是最主要的，领导者和组织只能被动的适应环境变化，否则组织就会被淘汰。
10、结构学派。
结构学派认为组织在大多数情况下都可以被描述成某种稳定的结构，在特定的时期采用特定的结构形式，与特殊的容相配导致组织建立特殊的行为，从而产生一套特殊的战略。
三、获取超额利润的基本战略思维模式企业组织的存在的根本目的就是为了获取超额利润，企业战略的建立便是基于这一思想，或者通过进入有利的产业，或者通过增加企业的竞争优势来获取。
这两种途径便体现了两种基本的战略思维模式：1、行业结构模式。
行业结构模式认为超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选行业的特点相关的因素。
2、资源结构模式资源结构模式认为超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的部特点。
案例一L&S银行的战略1988年初，丹麦一家规模较小的银行Lan&Spar 银行（简称L&S银行）因财务危机陷入困境，面临着破产和被大银行兼并的危险境地。
此时公司新上任的首席执行官彼得·斯科（Peter Schou）可谓临危受命，在他的领导下，1989年L&S银行调整了公司以往的战略，制定了一系列新的规定，其主要容如下：⑴将工作重心转移到个人客户身上，而将公司客户排除在外。
正如彼得·斯科所说的：“我们给我们所有的公司客户（它们的存款在那是占到我们总存款的25％）都写了一封信，请它们去找一家更大的银行。
⑵个人客户部分又被细分为蓝领工人（他们占整个劳动人口的70％）、白领工人以及学者。
L&S银行决定将蓝领工人排除在外，并且将重点集中在白领工人部分。
⑶在确定了这种十分特别的重点客户服务后，L&S银行同时减少了自己提供的服务产品种类。
它削减了原来的30种储蓄服务中的25种服务，最终精简为5种简单明了的储蓄与贷款服务。
⑷在1989年到1992年间，该银行向其客户提出了两种概念：一种就是通过其分支网点所进行的常规服务；另一种就是直接存款服务，此时价格要低很多。
客户可以自己选择：是在某个分支机构中进行所有的资金交易（此时要缴纳交易费用），还是根据直接存款概念待在家中进行交易（此时存在价格折扣）。
⑸ 1993年，这两种概念合并为直接存款概念。
客户们可以自由选择适合自己的更加广泛的交易方式（如分支机构、个人电脑、、传真等），并且所有地方分价格是相同的——这一价格大大低于它的竞争对手。
比如，L&S银行的利率仅为3％，而行业的平均利率为10％。
⑹这种低成本、有重点的战略在一种开放、富有进取性、以客户为导向的公司文化中得以推行。
思想开明的年轻人被雇用，而且获得了较大的，并以此来管理银行的运作。
公司结构也被重新调整，以期望能更好的对客户做出回应，同时也可以削减成本。
新的战略被证明是成功的。
在3年，L&S银行成为丹麦赢利率最高的银行，其市场份额也扩大了4倍多。
这一战略在整个90年代都保持着成功——从1991年到1996年。
如果平均起来算，该银行位居丹麦利润率最高的10家银行之列。
到1997年，从直接存款概念已经发展出了世界首家在线实时个人电脑银行，国际互联网存贷服务也已出现。
此时，L&S在丹麦的排名已经从第42位上升到第10位。
所有这些在该银行从未进行一次哪怕最简单的合并的情况下发生的。