最新如何合理制定公司的薪酬等级制度
公司员工薪资定级管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工薪资定级工作，建立公平、合理、透明的薪资体系，充分调动员工积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工、兼职员工等。
第三条本制度遵循以下原则：1. 公平原则：根据员工的工作能力、业绩、岗位要求等因素，公平合理地进行薪资定级。
2. 动态调整原则：根据公司发展、市场变化、员工表现等因素，适时调整薪资定级。
3. 透明原则：薪资定级标准、流程及结果公开透明，确保员工了解并接受。
第二章薪资定级标准第四条员工薪资定级分为基本工资和岗位工资两部分。
1. 基本工资：根据员工所在地区、行业水平、公司薪酬政策等因素确定。
2. 岗位工资：根据员工所在岗位的职责、要求、贡献等因素确定。
第五条岗位工资分为以下等级：1. 初级岗位：适用于入职时间较短、工作经验较少的员工。
2. 中级岗位：适用于具备一定工作经验、工作能力较强的员工。
3. 高级岗位：适用于工作能力突出、业绩优秀的员工。
第六条员工薪资定级标准应与以下因素挂钩：1. 学历、专业：根据员工学历、专业水平，确定相应的基本工资。
2. 工作经验：根据员工工作经验，确定相应的岗位工资。
3. 业绩：根据员工年度考核结果，确定相应的岗位工资。
4. 贡献：根据员工对公司贡献，如创新、管理等方面，给予额外奖励。
第三章薪资定级流程第七条员工薪资定级流程如下：1. 员工自评：员工根据自身情况，填写薪资定级申请表。
2. 部门评审：部门负责人根据员工表现，对薪资定级申请表进行评审。
3. 人力资源部审核：人力资源部对部门评审结果进行审核，确保公平、合理。
4. 薪资定级结果公示：将薪资定级结果在公司内部公示，接受员工监督。
5. 薪资调整：根据薪资定级结果，调整员工薪资。
第四章薪资定级监督第八条公司设立薪资定级监督小组，负责监督薪资定级工作的公平、合理性。
第九条员工对薪资定级结果有异议，可向薪资定级监督小组提出申诉。
企业薪酬等级制度精选6篇
企业薪酬等级制度精选6篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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具体实施公司员工薪资定级管理制度的步骤
具体实施公司员工薪资定级管理制度的步骤如何具体实施公司员工薪资定级管理制度？这是每个企业都面临的挑战。
在2023年，随着市场竞争的日益激烈，企业需要确保员工的激励和认可，以吸引和留住有才干的员工。
制定并实施一套薪资定级管理制度是确保有效管理员工薪酬的关键。
步骤1：确定员工等级确定员工等级是制定薪资定级管理制度的首要任务。
公司可以根据员工岗位、职位、工作经验、技能和贡献值来分类员工等级。
对于拥有雇佣计划和晋升计划的企业，则需要考虑将员工放在不同的等级中，并制定适当的晋升和调整策略。
步骤2：制定薪资水平制定薪资水平需要评估每个员工等级的薪资，确保激励和认可。
在这里，企业应该采用合理的工资结构，包括基本工资和福利、补贴和奖励等薪资要素，以吸引和留住有能力和经验的员工。
步骤3：实施薪酬管理政策企业需要建立一套薪酬管理政策，确保薪酬管理过程的公正性和透明度。
政策应包括薪酬调整计划、福利计划和绩效管理计划等。
步骤4：进行员工绩效管理评估员工绩效的过程应该是一个客观和透明的过程。
企业需要制定一个基于任务和目标的绩效管理计划，以定义员工职责和目标，并衡量每个员工应完成的任务和目标。
绩效评估应该是一个定期的过程，并应根据员工绩效给出相应的薪酬激励。
步骤5：定期审查薪资定级管理制度定期审查薪资定级管理制度是确保系统的可持续性和效率的重要措施。
企业需要定期评估制度的实施效果、员工反馈和行业趋势等。
结论尽管实施薪资定级管理制度可能需要一些时间和资源，但它将为企业带来很多收益。
确保员工薪酬公平和透明性可以提高员工的士气和忠诚度，从而提高公司的生产率和竞争力。
对于2023年的企业来说，制定具体的薪资定级管理制度是实现可持续发展和长期增长的重要举措。
制定合理的薪酬管理制度（通用5篇）
制定合理的薪酬管理制度制定合理的薪酬管理制度（通用5篇）在现实社会中，需要使用制度的场合越来越多，制度是指一定的规格或法令礼俗。
那么拟定制度真的很难吗？以下是小编收集整理的制定合理的薪酬管理制度（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
制定合理的薪酬管理制度1第一章总则本方案适用于xx公司（总经理除外）的全体正式员工。
制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。
薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。
薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系2）与年度绩效、月度绩效相关的基本工资加绩效工资制;第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。
临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。
第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。
其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。
第三章薪酬结构（三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。
（三）岗位固定工资：按照岗位价值评估的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
员工薪酬等级管理制度
一、总则为提高公司整体竞争力，确保公司人力资源战略的实施，维护公司及员工的合法权益，促进员工与公司的共同发展，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体正式员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员、生产人员等。
三、薪酬等级体系1. 薪酬等级分为九个等级，具体如下：（1）一级：公司高层管理人员；（2）二级：公司中层管理人员；（3）三级：部门负责人；（4）四级：主管级；（5）五级：中级管理人员；（6）六级：初级管理人员；（7）七级：高级技术人员；（8）八级：中级技术人员；（9）九级：初级技术人员。
2. 每个等级根据员工的工作性质、职责、能力、绩效等因素，划分为不同的职级，具体如下：（1）一级：正职、副职；（2）二级：正职、副职；（3）三级：正职、副职；（4）四级：正职、副职；（5）五级：正职、副职；（6）六级：正职、副职；（7）七级：正职、副职；（8）八级：正职、副职；（9）九级：正职、副职。
四、薪酬构成1. 基本工资：根据员工所在薪酬等级及职级确定，保证员工的基本生活需求。
2. 绩效工资：根据员工的工作绩效和公司业绩，给予相应的奖励。
3. 奖励工资：根据公司业绩和员工贡献，给予相应的奖励。
4. 普惠福利与保险：按照国家规定和公司实际情况，为员工提供各项福利和保险。
五、薪酬调整1. 薪酬调整分为年度调整和特殊调整两种。
（1）年度调整：根据公司业绩、市场薪酬水平、员工绩效等因素，每年对薪酬进行一次调整。
（2）特殊调整：根据员工个人情况、公司政策等因素，对薪酬进行特殊调整。
2. 薪酬调整的具体方案由人力资源部制定，报公司领导审批后执行。
六、附则1. 本制度由人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起实施，原有薪酬制度与本制度不一致的，以本制度为准。
3. 本制度如需修改，由人力资源部提出，经公司领导审批后执行。
如何制定员工薪酬的薪酬等级
如何制定员工薪酬的薪酬等级薪酬等级是企业制定员工薪酬的一种重要手段。
合理的薪酬等级可以激发员工的积极性和工作动力，提高工作效率和团队凝聚力。
那么，如何制定员工薪酬的薪酬等级呢？本文将从几个方面进行论述。
一、市场调研与薪酬数据分析制定员工薪酬的薪酬等级需要首先进行市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平。
可以通过与其他企业的资源交流、招聘网站的薪酬调查等方式获得准确的薪酬数据。
对薪酬数据进行分析，包括对不同岗位的薪酬水平进行比较、薪酬水平与绩效间的关联分析等，为制定薪酬等级提供科学依据。
二、明确薪酬的结构与要素薪酬等级的制定要明确薪酬的结构和要素。
薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，而薪酬要素包括岗位级别、工作贡献、绩效评估等。
基于这些结构和要素，可以制定出适合企业实际情况的薪酬等级制度。
三、确定薪酬等级标准薪酬等级的标准是根据不同岗位的工作内容、工作要求、工作价值等进行评定，进而确定其所属薪酬等级。
在评定过程中，可以采用职位描述和职级衡量指标相结合的方法，从工作内容的质量、数量、难度等方面进行评估，将对应的薪酬等级与之匹配。
四、制定薪酬等级调整机制员工薪酬等级的制定应建立在一个可持续发展的基础上，因此需要制定薪酬等级的调整机制。
这个机制可以包括定期薪酬评估和调整、绩效与薪酬挂钩、薪酬福利水平与企业效益的关联等。
通过不断调整薪酬等级，使其与市场薪酬水平保持一定的一致性，促使员工保持工作动力和积极性。
五、加强薪酬信息公开与沟通为了保证薪酬等级的公正性和合理性，企业还需加强薪酬信息的公开与沟通。
公开透明的薪酬体系可以增加员工对薪酬制度的认可度和满意度，降低薪酬不公平导致的不满情绪。
同时，与员工进行薪酬沟通，倾听员工的意见和需求，制定更符合员工期望的薪酬等级。
六、薪酬等级的监督与评估薪酬等级的制定不应止于表面，还需要进行定期的监督与评估。
通过对薪酬等级的经济效益、员工满意度、绩效提升等进行评估，及时发现问题，对薪酬等级进行调整和改进，确保其适应企业的发展变化和员工的需求。
公司薪酬等级管理制度
第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，保障公司员工合法权益，激励员工积极工作，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、兼职员工等。
第三条公司薪酬管理遵循以下原则：1. 公平原则：确保薪酬分配公平合理，体现员工岗位价值、工作绩效和贡献；2. 竞争原则：薪酬水平应与同行业、同地区、同岗位的市场水平保持竞争力；3. 激励原则：通过薪酬激励，激发员工工作积极性，提高工作效率；4. 可行原则：薪酬体系应具有可操作性，便于实施和管理；5. 法规原则：遵循国家相关法律法规，确保薪酬管理的合法性。
第二章薪酬构成第四条公司薪酬由以下部分构成：1. 基本工资：按照岗位、职级、地区等因素确定，保障员工基本生活；2. 绩效工资：根据员工绩效考核结果，体现员工工作绩效；3. 奖金：根据公司经营状况、员工突出贡献等因素，给予额外奖励；4. 普惠福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假等；5. 单项奖励计划：针对特定项目、活动等，给予一次性奖励；6. 特殊补贴：根据员工岗位特点、地区差异等因素，给予特殊补贴；7. 其他：根据公司实际情况，给予其他薪酬福利。
第三章薪酬等级第五条公司设立薪酬等级，分为以下级别：1. 初级：适用于入职一年内的新员工；2. 中级：适用于工作两年以上，具备一定工作能力的员工；3. 高级：适用于工作三年以上，具备丰富经验和较高能力的员工；4. 高级管理：适用于公司中层及以上管理人员。
第六条薪酬等级晋升条件：1. 工作表现：工作认真负责，业绩突出；2. 绩效考核：连续两年绩效考核优秀；3. 职业发展：具备更高岗位所需的技能和素质。
第四章薪酬调整第七条公司薪酬调整分为以下几种情况：1. 定期调整：每年根据公司经营状况、物价水平等因素，对薪酬进行调整；2. 职级晋升调整：根据员工晋升条件，调整薪酬等级；3. 绩效考核调整：根据员工绩效考核结果，调整绩效工资；4. 特殊情况调整：根据员工工作表现、岗位调整等因素，进行特殊调整。
公司员工薪资定级管理制度
第一章总则第一条为规范公司员工薪资定级工作，保障公司员工的合法权益，激发员工工作积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体正式员工，包括生产、技术、管理、销售等岗位。
第三条公司薪资定级工作应遵循以下原则：1. 按劳分配、多劳多得；2. 公平、公正、公开；3. 业绩导向、能力导向；4. 逐步调整、动态管理。
第二章薪资定级标准第四条公司员工薪资定级标准分为岗位工资、绩效工资和福利补贴三部分。
第五条岗位工资：1. 岗位工资根据岗位级别、岗位职责、工作难度等因素确定；2. 岗位级别分为初级、中级、高级和资深四个等级；3. 岗位级别晋升需经过考核，考核合格后方可晋升。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工年度绩效考核结果确定；2. 绩效考核内容包括工作质量、工作效率、团队协作、创新能力等方面；3. 绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第七条福利补贴：1. 福利补贴包括五险一金、带薪年假、节假日福利等；2. 福利补贴按照国家规定和公司实际情况执行。
第三章薪资定级程序第八条员工入职时，根据其学历、工作经验、技能水平等因素，确定初始岗位级别。
第九条员工每年进行一次年度绩效考核，根据绩效考核结果调整岗位级别。
第十条员工晋升岗位级别需满足以下条件：1. 绩效考核结果为优秀或良好；2. 具备晋升岗位所需的专业技能和工作能力；3. 满足公司晋升规定。
第十一条员工岗位级别调整后，其薪资相应调整。
第四章薪资定级管理第十二条公司设立薪资定级管理小组，负责公司薪资定级工作的组织实施。
第十三条薪资定级管理小组职责：1. 制定公司薪资定级政策；2. 组织实施员工年度绩效考核；3. 审核员工岗位级别调整申请；4. 监督检查薪资定级制度执行情况。
第五章附则第十四条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十五条本制度自发布之日起执行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
第十六条本制度如有未尽事宜，由公司人力资源部负责修订。
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如何合理制定公司的薪酬等级制度几十人左右的小公司，基础管理薄弱，公很多制度都不完善，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。
如何建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。
专家支招1：不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言，毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定为十级，还是级差固定为500元，都不是薪酬等级最为关键的内容。
我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析：1、确定基础级的条件公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1级的条件，必须按照公司对岗位的要求来确定。
确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自身发展的要求。
比如：操作工的1级，条件中可以有这样的规定，年满18周岁，初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就应当是学徒工或实习工了；如果是操作工2级，其条件肯定要比1级高而且严格了，在1级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超过1次、提出合理化建议1条以上或其他类似要求。
至于1级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。
比如：采取落后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。
2、参考市场，确定各级条件员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当要注意：1）业绩导向。
满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。
2）参考市场。
同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行情、自搞一套。
3）自我为主。
市场行情要参考，但不能为其左右。
还必须充分考虑到企业发展，到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的500元了，我认为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。
比如：技术类1级与2级相差400元，2级与3级相差500元，3级与4级相差300元；管理类1级与2级相差600元，2级与3级相差400元，3级与4级相差700元等。
这完全取决于市场情况与公司自我管理的需要，没必要墨守成规。
3、暂定5级，逐年完善几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。
基于此，我认为，小公司薪等暂定为5级为宜，能够使用3年左右就好了。
今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。
完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而变化。
4、量化条件，以企业所需为主各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。
如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。
5、有了条件，升降都容易一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具体。
如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。
当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。
6、结合宽带及谈判制公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。
如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、稳定员工方面会付出较大的成本。
所以，为服务好多数员工晋升时，有章可循，制订薪酬等级制度是必要的。
但是，为满足特殊情形、突出贡献、吸引或留住人才等需要，公司也应当保有宽带薪酬及谈判薪酬的相关制度，不能只用薪酬等级制度来管理。
专家支招2：岗位层级每增加一级，薪酬增加500元合理吗？当然极不合理！同样的500元月薪增加额，对于不同层级的人来说，感觉是不同的，达到的激励效果是不同的，员工因此产生的行为也是完全不同的。
甲的月薪是2500元，因为他的态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，相当于薪酬增加了20%，你说他会有什么感觉？多半会很高兴吧。
接下来他会怎么样呢？他一定会继续保持自己的优秀，因为说不定一年后，他的薪酬还会继续增加。
如果再增加500元的话，他同样会很高兴。
乙的月薪是25000元，他同样态度很好，能力很强，绩效也比较好，公司决定给他每月增加500元，这时候薪酬增加幅度是多少呢？增加了2%，你说他会有什么感觉？多半没什么感觉。
接下来他会怎么样呢？他可能会继续努力，但即便是努力，也不是为了那500元。
他也可能就不那么努力了，因为努力一年后换来了，才只有2%的薪酬增加。
这个付出和回报之间呈比例吗？值得他努力吗？他一定会在心理默默的算一笔账。
所以，岗位层级的薪酬以一个固定的数字来区分，显然是极不合理的。
通用的方法是什么呢？按照比例划分，比如，上一级比下一级，增加10%，当然，计算结果带小数的，可以四舍五入取整。
我也见过有的公司HR有“洁癖”，完全不取整，这样算出来是多少就是多少。
细节不关键，关键是按比例划分。
如果你想增加岗位层级提升的吸引力，这里的比例也可以是变化的，变化的原则一般是层级月底，比例越小，层级越高，比例越高。
比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加10%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；16-20级的时候，每升高一级，薪酬增加30%。
有小伙伴可能觉得，薪酬层级越高，需要增加的薪酬金额也越高。
比如薪酬到了每月25000元的时候，薪酬增加20%是5000元，而薪酬每月2500元的时候，只需要500元就能让薪酬增加20%。
那么，层级越高，我们给薪酬增加的幅度越少行不行？比如在1-5级的时候，每升高一级，薪酬增加20%；在6-10级的时候，每升高以及，薪酬增加15%；到了11-15级的时候，每升高一级，薪酬增加10%……这种情况，我见过有说不行的，因为这等于岗位层级越往上，对晋升的鼓励越少，员工会逐渐失去晋升的动力和兴趣；我也见过有说可以的，因为企业毕竟是要考虑成本的，而且如果比例拉的很大，企业内部的“贫富差距”会拉大，不利于安定团结。
其实岗位层级的晋升不一定非要在工资上体现，也可以在福利或其他方面体现。
我持折中意见，具体怎么做看情境。
实施薪酬层级之前，有以下几点事项需要注意。
1.明确企业战略要明确企业的战略、人力资源管理战略以及薪酬战略。
明确这些，是实施岗位层级薪酬模式的前提。
如果不明确战略就实施这种薪酬，就好像还不知道自己要去哪就开车出门，结果将会因为找不着方向而浪费时间。
2.结合组织机构岗位层级薪酬与组织机构的联系非常紧密，二者之间是相互促进、相互补充的关系。
在实施岗位层级薪酬前，应当审视组织机构层面的变化，与企业管理方式的变化、组织层级结构的优化或者组织机构的变革相结合。
3.注意方法实施岗位层级薪酬的HR应具备人力资源管理和薪酬管理的基础知识和能力。
在合理划分薪酬工资带的带宽和上下限。
根据不同的类别层级特点设计薪酬方案。
同时要做好认知资格的和工资等级的评定标准等基础工作。
4.征求意见岗位层级薪酬出台前，要广泛征求公司各方的意见，吸取各方意见中有价值的部分及时作出调整。
对于不采纳的意见，也应在宣导时作出关于为何不采纳该意见的必要解释。
作为过度，要设计薪酬政策的试行期，以免大面积铺开造成的混乱与不适应。
在过渡期内，同样应广泛征求各方的意见并及时修正。
专家支招3：对于今天打卡的观点，首先声明，拍脑袋未必是不合理的。
因为拍脑袋也是决策的一种方式。
但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级，每个等级差500”这一结果是否合理上。
对这个问题，因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，所以我不能直接判断这一结果是否合理。
我只能说，对于大多数的公司来说，这样的设计是不合理的。
我说不合理，因为这种方式过于简单粗暴，是对我们人力资源专业的一种侮辱。
如果这种拍脑袋的方式都行的话，我们做人力资源工作的还有什么地位？还有什么威信？所以这种方式一定要有问题，必须有问题。
不过话说回来了，老板其实也知道是有问题的。
因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，而不是以往的拍脑袋。
可见老板也在觉醒。
当一个老板糊涂的时候，我们应该不如他糊涂；当一个老板专业的时候，我们应该比他更专业。
现在老板的问题提出来了，人力资源如何设计薪酬等级制度？其实并不复杂。
在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书的第五章里就有详细的介绍。
有书的朋友可以直接翻到118页开始学习。
没书的可以读接下来我从里面摘抄和修改的部分内容。
要解决如何做好薪酬等级制度的问题。
我们先要知道为什么会有薪酬等级。
薪酬等级源自于岗位之间的比较。
也就是，重要的人或岗位希望获得更高一些的薪酬，以得到公平感。
每个岗位的价值不同，便出来不同的等级，对应不同的报酬，让大家感到公平。
岗位价值通过岗位评估可以进行大致的估算，这也是我们设计不同岗位薪酬的基础。
理想状态是一岗一薪，全部与外部市场比较。
但企业里的岗位众多，管理者不可能也没有必要单独分析每一个岗位薪酬。
正常情况下，企业只是分析一些典型或重要的岗位，对其它与这些岗位的评估得分相似的岗位，其薪酬标准也接近或一致。
这对于员工来说是可以接受的。
比如下图所示，我们可以把工程部经理、人力资源部经理、财务部经理、市场开发部经理这四个岗位评分相近岗位的薪酬全部归集到20万元上下。
把会计经理、人事主管、项目开发经理这三个评分相近岗位的薪酬全部归依到12万元左右。
同一薪酬价位的几个岗位因为岗位评估结果相似，所以薪酬水平接近。