雅高集团在中国的经营模式存在的问题
酒店管理经典案例
酒店管理经典案例篇一：高星级饭店运营与管理专业典型案例高星级饭店运营与管理专业典型案例校企合作实现三赢----高星级饭店运营与管理专业典型案例一、问题分析在中职院校中，实践教学处于一个举足轻重的地位，也是职业训练和一般训练的区分所在，是整个职业训练的灵魂，也是检验职业成果的标准之一，所以在我国的职业训练人才培育中，顶岗实习、工学结合、校企合作等成为了学校的基本教学制度。
可是，在职业训练中普遍会消失实践教学工作和理论训练之间脱节的现象，因此，在当前双导师制度的影响下，加强改革实践教学活动，调整工作思路，借鉴英国的“现代学徒制”的职教模式，有序地推动同学实践活动，可以更好地拉近企业、同学、学校三者之间的关系，搭建一个良好的校企合作的平台，也可以有效的解决三者所面临的问题。
1、企业的现状对于中国的饭店企业来说，现在的饭店规模越来越大，资金投入也越来越多，渐渐进入买方市场，竞争压力激烈，不断的面临新的挑战，同时在经营活动中会面临淡、旺季的困扰，，一边是劳动用工成本的压力、一边是旺季用工的短缺，这一现象尤其体现在春节前后火爆的餐饮市场。
饭店企业本身就是属于一个员工流淌性较大的行业，肯定程度上的人员流淌会给企业带来新的活力，但是在春节前后饭店企业有比较明显高的员工的流失率，这样对于企业的进展是特别不利的，企业就需要在特别的时期给内部增加新的血液。
2、学校的现状学校受自身场地和经费条件限制，无法开展生产性实训。
学校的老师有丰富的理论基础学问，但是对于指导同学开展生产性的实践活动，又缺乏像企业一线员工的挺直阅历，往往在教学中所传授的学问达不到企业在生产一线的要求，所以难于做到和企业的连接，导致同学进入企业实习后适应力量不强，无法快速达到企业用工需求，往往还需要企业又单独开头进行一系列的培训工作才能够上岗。
3、同学的问题同学在校以理论学习为主，把握了理论学问，但是实践课程中的学习还是达不到企业的要求，缺乏实践阅历。
中国酒店业“走出去”与国际经验借鉴——以法国雅高集团为例
中国酒店业“走出去”与国际经验借鉴——以法国雅高集团为例2012-3-8一、中国酒店业发展的形势中国酒店业在短短几十年间走完了外国同行一百多年的发展道路，成为中国实现现代化、国际化和标准化最早、最快、最彻底的行业之一。
这在很大程度上得益于中国的酒店行业充分发挥后发优势，引进外国投资，从组织管理模式、经营模式乃至硬件的设计与配备等方面全方位地借鉴和应用国外先进经验。
目前中国酒店业已经具备了参与国际竞争的能力。
近几年来，随着一大批大型经济型连锁酒店的出现与成长，中国酒店业加快发展，实力不断增强，初步具备了参与酒店业国际竞争的能力。
国外酒店业发展的实践证明，在当今经济全球化的背景下，酒店集团的成功的与否取决于其能否在国际竞争中立足并占有一定的国际市场份额。
随着经济全球化格局的变化以及中国综合国力的逐步强大与人民生活水平的显著提高，中国的酒店行业再一次迎来了发展良机。
首先，当前中国总体经济实力已经超过日本，跃居世界第二位，人均收入稳步提高，这势必加大中国居民旅游和休闲度假的需求。
中国现在已成为世界第一大出境游目的地，根据2009年12月颁布的《国务院关于加快发展旅游业的意见》指出，2009年中国出境旅游人数达到了4766万人次，预计到2015年，中国出境旅游人数将达到8300万人次，年均增长9%。
中国目前已发展成为亚洲第一大出境旅游客源市场。
世界旅游组织的资料显示，2009年中国出境游消费已经跃居世界第四大旅游消费国。
2010年中国出境旅游人数5739万人次，比上年同期增长20.4%。
其次，中国拥有巨额外汇储备，2010年末达到2.58万亿美元，连续五年居世界首位。
随着美国、日本及西方主要国家进一步实行量化宽松的货币政策，美元及西方国家货币相对于人民币进一步贬值，中国巨额的外汇储备正在大幅缩水，但是从另一个角度来说，人民币升值意味着中国在国外的购买力增强。
第三，金融危机以后，美国和西方主要国家的资产大幅缩水，尤其是房地产业和酒店业极不景气，给中国酒店业在海外投资和经营提供了比较理想的机会。
雅高中国定调：仍走高端路线
在采 访过 程 中 ，马 睿并不 讳谈 雅高在 中 目的成 功 。 “ 高在 中 国的酒 店 品牌包 雅 括索 菲特 、铂 尔曼 、美憬 阁 、 爵 、诺 富 美
特 、美居 和宜 必思 品牌 ，覆盖 了从 经济 型
是雅 高最成 功 ，也是 他 本人 最骄 傲 的事 ， 是雅高 发展 史上 的里 程碑事 件 。
展 ，以及 进入 一些新 的区域 市场 。ＦＣ Ｉ
最 高端 的奢侈 品牌 索菲 特酒 店 的数 量 ，以
避免 这一 品牌 在 中国呈泛 滥化 趋势 。
“ 高集 团 比以往任 何时 候都看 好整 雅
个 中国市 场 。”马 睿如 是定 调 ，国际 客源
因此 ，精心 推 出全新 的 “ 铂尔 曼 ”品 牌 ，不仅 可 以 “ 合 ”高端 商 务市场 的需 迎
来 。”马 睿表示 。
“ 么都 可 以问 ，欢 迎 各位有 挑 战性 什
的问题 。”
展最 快 的市场 ，雅 高在 中 国赢 得 了酒 店业
主 、开发 商及 消费 者 的广泛认 可 。 ”马睿
说 ，中国持续 而强 劲 的经 济增 长及稳 定 的
作 为 雅 高 酒 店 集 团（ ｃ ｏ） 中华 区 Ａ ｃｒ 大 首席 副 总裁 ，５ 里 ，马 睿 （ ． ｏ ｅｔ 年 Ｍｒ Ｒ ｂ ｒ
后 奥运 的阴影 。”
场 见长 的酒店 管理 集 团 ，雅高 并 不希望 为 了抢 占这 部分 细分 市场 而尤 节 制 的扩大 其
“ ０ １ ，我 们雅 高集 团重 点发 展的 ２ １年 仍 然是 五星 级 的高端 铂尔 曼 品牌 。” 马睿 透露 ，雅 高 会关 注在 中高 端酒 店 网络 的发
■■ ● 跨国公司 Ｍ Ｃ ■ Ｎｓ
雅高集团在中国的经营模式存在的问题
雅高集团在中国的经营模式存在的问题内容摘要本文论述了雅高集团在中国的经营模式上存在的问题，指出了以下三点：①雅高集团在中国的扩张方式上受到制约。
②雅高集团采用委托管理的方式迅速扩张的同时，管理方与业主的矛盾日益凸显。
③雅高集团的管理费用成本较高。
同时总述了目前国际酒店集团的经营模式。
我选择这个论题的原因在于：雅高集团在中国的经营模式具有一定的代表性，启发我们思考国际跨国经营模式这一战略选择的依据是什么？如何在一定程度上规避、解决问题，将其优势与本土的机会（市场，资源）有机的结合起来？对于这一点我在文章最后做了总结思考。
并且我认为这对在全球化背景下，本土的酒店管理集团“走出去”具有指导和借鉴意义。
【关键词】：中国经营模式国际酒店集团一、目前国际酒店集团的管理模式委托管理（管理合同）：通过酒店业主与管理集团签署的管理合同来约定双方的权利义务责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准，运营方式来向被管理酒店输出专业技术，管理人才，管理模式，并向被管理的酒店收取一定比例的基本管理费（约占营业额的2%-5%）和奖励管理费用（约占毛利润的3%-6%）的管理方式。
特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团专有技术与品牌与酒店业资本相结合起来的扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌，名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作流程，预订系统，采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费以及每月根据营业收入而浮动的特许经营管理费用。
带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店的经营管理权并对其下属系列酒店实行相同的品牌标识，相同的服务程序，相同的预定网络，相同的采购系统，相同的组织结构，相同的财务制度，相同的政策标准，相同的企业文化，相同的经营理念的管理方式。
联销经营：酒店联销集团由众多的单体经营管理的酒店付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享项目而形成互助的联合体。
国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展
国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展一、国际酒店管理集团经营模式简介（一）酒店管理模式的演进全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。
另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。
表一：国际酒店集团发展进程（二）目前国际酒店集团的管理模式各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式（以上资料截止2004年1月）国际酒店集团四种模式主要简介如下：委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的基本管理费(约占营业额的2%至5%)和奖励管理费(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。
特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。
表三：委托管理与特许经营模式比较带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。
雅高集团运营管理理念
雅高集团运营管理理念1. 引言雅高集团是一家全球领先的酒店管理集团，以其独特的运营管理理念在全球范围内取得了巨大成功。
本文将介绍雅高集团的运营管理理念，包括其核心概念、目标和实施方式。
2. 核心概念雅高集团的运营管理理念基于以下核心概念：2.1 卓越的客户体验雅高集团致力于为客户提供卓越的体验。
他们通过提供优质的服务、舒适的住宿环境和个性化的定制服务来满足客户的需求。
2.2 创新与持续改进雅高集团始终将创新和持续改进视为提升运营管理的重要手段。
他们不断寻求新的创意和技术解决方案，以提高效率、降低成本、改进服务质量。
2.3 员工价值雅高集团认识到员工是其成功的关键因素。
他们秉持着尊重、培养和发展员工的价值观，为员工提供专业培训和良好的工作环境，激励员工充分发挥他们的潜能。
3. 目标雅高集团的运营管理理念旨在实现以下目标：3.1 高度满意的顾客雅高集团希望能够提供超出顾客期望的服务，使其在酒店的每一次入住都感到满意和愉快。
3.2 提高运营效率雅高集团不仅要提供优质的服务，还要追求高效的运营。
他们通过改进流程、采用先进的技术和培训员工来提高运营效率，从而降低成本并提高利润。
3.3 不断创新雅高集团希望保持其领先地位，因此他们注重不断创新。
他们鼓励员工提出创新想法，并积极寻求新的业务机会和增长领域。
3.4 社会责任雅高集团将社会责任视为其运营管理的重要组成部分。
他们积极参与社区活动、环保倡议和慈善事业，以回馈社会。
4. 实施方式为了贯彻运营管理理念，雅高集团采取了以下实施方式：4.1 培训与发展雅高集团为员工提供全面的培训和发展机会，以确保他们具备必要的技能和知识来提供优质的服务。
4.2 技术投资雅高集团积极投资先进的技术来提高运营效率和服务质量。
他们利用电子预订系统、自助办理设备和智能控制系统等技术来改进业务流程。
4.3 持续改进雅高集团通过定期评估和改进业务流程和服务质量来实现持续改进。
他们借助客户反馈、员工建议和市场趋势分析等工具来识别问题并采取相应的措施。
雅高酒店集团经营战略案例分析
雅高酒店集团案例分析集团简介中文名称：雅高酒店集团外文名称：Accor公司性质：股份公司创建时间：1967年联合创始人：杰拉德•贝里松(G u ard P o isson )、Paul Dubrule (保罗•杜布吕)业务范围：酒店、服务集团总部：法国巴黎服务理念：让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿服务对象：商旅、政务、休闲人士主打事业和服务：雅高酒店、法国雅高酒店、雅高酒店集团、雅高酒店集团中国广告语：We built smile! 我们创造微笑！会员体系：雅高酒店客户忠诚计划，A|Club顾客自入住之时，就可以成为其会员，每入住消费一次，就可以获得相应的积分（每消费1美元可以获得两个积分），按照积分的不同分为经典级别、银牌级别、金卡级别、白金卡级别四个不同的级别。
不同的级别可以享受不同的优惠和奖励。
A|Club 的积分获得容易，永久有效。
优惠和奖励的方式也多种多样，比如酒店礼券、航空里程、慈善捐助、在合作伙伴处可支付消费费用。
雅高集团（Accor）是一家大型的法国跨国企业，是欧洲第一大酒店集团。
是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界大酒店集团之一。
截止2015年6月，雅高酒店集团在全世界拥有3,792家酒店，遍布五大洲的94个国家，约495,072个房间。
雅高的酒店从经济型到豪华型，根据每一位客人的需要提供周到的服务。
雅高精神是一门综合的艺术，它融合了历史的传统与现代的创新，增添了宽容、纪律、想像和热情，从而促使我们的工作达到一种高超的水准。
在雅高中国酒店体验雅高的精神，及由法兰西气息燃起的欢乐火花。
雅高集团亚太区总部设在新家坡，是亚太地区规模最大、最具活力的酒店管理集团。
雅高集团于1985年进入中国市场，总部设在上海。
集团在中国经营七个品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、美爵、诺富特、美居和宜必思，全线覆盖从奢华型到经济型酒店市场。
至2014年3月，雅高在大中华区运营135家酒店，另有129家已签约项目（中国经济时报）。
雅高酒店集团经营战略案例分析
雅高酒店集团案例分析一、集团简介中文名称：雅高酒店集团外文名称：Accor公司性质：股份公司创建时间：1967 年联合创始人：杰拉德·贝里松（Gérard Pélisson ）、Paul Dubrule （保罗·杜布吕）业务范围：酒店、服务集团总部：法国巴黎服务理念：让旅客以经济性的价位享受国际标准的酒店住宿服务对象：商旅、政务、休闲人士主打事业和服务：雅高酒店、法国雅高酒店、雅高酒店集团、雅高酒店集团中国广告语：We built smile! 我们创造微笑！会员体系:雅高酒店客户忠诚计划，A|Club顾客自入住之时，就可以成为其会员，每入住消费一次，就可以获得相应的积分（每消费 1 美元可以获得两个积分），按照积分的不同分为经典级别、银牌级别、金卡级别、白金卡级别四个不同的级别。
不同的级别可以享受不同的优惠和奖励。
A|Club 的积分获得容易，永久有效。
优惠和奖励的方式也多种多样，比如酒店礼券、航空里程、慈善捐助、在合作伙伴处可支付消费费用。
雅高集团（Accor）是一家大型的法国跨国企业，是欧洲第一大酒店集团。
是欧洲饭店、餐饮行业的领导企业，也是世界大酒店集团之一。
截止2015 年6 月，雅高酒店集团在全世界拥有3,792 家酒店，遍布五大洲的94 个国家，约495,072 个房间。
雅高的酒店从经济型到豪华型，根据每一位客人的需要提供周到的服务。
雅高精神是一门综合的艺术，它融合了历史的传统与现代的创新，增添了宽容、纪律、想像和热情，从而促使我们的工作达到一种高超的水准。
在雅高中国酒店体验雅高的精神，及由法兰西气息燃起的欢乐火花。
雅高集团亚太区总部设在新家坡，是亚太地区规模最大、最具活力的酒店管理集团。
雅高集团于1985 年进入中国市场，总部设在上海。
集团在中国经营七个品牌，包括索菲特、铂尔曼、美憬阁、美爵、诺富特、美居和宜必思，全线覆盖从奢华型到经济型酒店市场。
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雅高集团在中国的经营模式存在的问题
内容摘要
本文论述了雅高集团在中国的经营模式上存在的问题，指出了以下三点：①雅高集团在中国的扩张方式上受到制约。
②雅高集团采用委托管理的方式迅速扩张的同时，管理方与业主的矛盾日益凸显。
③雅高集团的管理费用成本较高。
同时总述了目前国际酒店集团的经营模式。
我选择这个论题的原因在于：雅高集团在中国的经营模式具有一定的代表性，启发我们思考国际跨国经营模式这一战略选择的依据是什么？如何在一定程度上规避、解决问题，将其优势与本土的机会（市场，资源）有机的结合起来？对于这一点我在文章最后做了总结思考。
并且我认为这对在全球化背景下，本土的酒店管理集团“走出去”具有指导和借鉴意义。
【关键词】：中国经营模式国际酒店集团
一、目前国际酒店集团的管理模式
委托管理（管理合同）：通过酒店业主与管理集团签署的管理合同来约定双方的权利义务责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准，运营方式来向被管理酒店输出专业技术，管理人才，管理模式，并向被管理的酒店收取一定比例的基本管理费（约占营业额的2%-5%）和奖励管理费用（约占毛利润的3%-6%）的管理方式。
特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团专有技术与品牌与酒店业资本相结合起来的扩张经营规模的一种商业发展模式。
通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌，名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作流程，预订系统，采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费以及每月根据营业收入而浮动的特许经营管理费用。
带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店的经营管理权并对其下属系列酒店实行相同的品牌标识，相同的服务程序，相同的预定网络，相同的采购系统，相同的组织结构，相同的财务制度，相同的政策标准，相同的企业文化，相同的经营理念的管理方式。
联销经营：酒店联销集团由众多的单体经营管理的酒店付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享项目而形成互助的联合体。
总体而言：在国际上，国际酒店集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理，
以及早期形式的少数的带资管理。
但在中国则委托管理多于特许经营。
二、雅高集团在中国的经营模式存在的问题;
⑴雅高集团在中国的扩张方式的选择上受到制约。
当雅高集团进入中国时其扩张方式受到局限性，多采用管理合同的方式而
没有采用特许经营的方式。
在中国，雅高集团的品牌：索菲特、诺富特、
美居都采用委托管理的方式；宜必思则采用带资管理。
其原因有以下两点
①雅高集团最初进入中国时，国内酒店业不具备加盟条件。
从硬件设施到
软件环境基础都很薄弱，而对于特许经营这种经营方式而言，既不拥有也
不管理成员酒店，而只是提供权益品牌，标准与要求，营销网络，采购网
络等服务。
在国内酒店不具备加盟条件时，贸然采用特许经营方式，酒店
管理集团没办法控制酒店服务质量，极易影响品牌声誉。
②考虑到知识产
权保护方面，由于特许经营本身出让的是某段时间内品牌及经营模式的使
用权，如果在知识产权保障方面乏力，则在合同终止时就难以脱钩。
对于
委托管理方式，则由国际管理酒店全权负责酒店的经营，服务质量便于控
制。
⑵雅高集团采用委托管理的方式迅速扩张时，管理方和业主的矛盾日益凸显。
雅高集团在中国首家精品酒店璞邸酒店因管理合同中未对酒店业主转让行
为设限而导致管理话语权丧失，最终被撤牌。
璞邸酒店是法国雅高酒店集
团在中国区的首家精品酒店，其业主方为上海南利置业有限公司(下称“南利
置业”)。
南利置业方面也曾向媒体公开表示，出售是因为以房地产开发起家
的南利置业现在做了策略调整，而雅高集团在接受媒体采访时曾无奈表示，
业主方股权变动并不是酒店管理方可以决定的。
同时这从侧面反映了：管
理集团不愿意出资，只愿意纯粹管理，因此，一旦业主方策略调整或与管
理方发生矛盾，管理方就很被动。
我们可以这样理解管理合同方式其实质
是：将酒店业主的有形资产和管理方的无形资产相结合的利益共同的合作
方式。
在这种关系中问题表现在以下①，在酒店策划筹建阶段，问题主要
表现是为酒店开业前预算的制定是否严格执行国际酒店管理集团的制度与
品牌标准。
②，在管理合同签署阶段，问题主要集中在酒店人事安排，资
产安排，业绩考核四个方面。
在这四个方面，我们具体地看人事安排这一
方面。
业主通常要求派驻业主代表或委任副总经理，财务总监在酒店中任
职以享有充分的监督权，控制权。
而管理方则担忧委派人员的双重身份，
不便酒店的日常管理，甚至影响最终业绩考核。
③在经营管理阶段，问题主要反映在双方经营理念，集团费用分摊，年度财政预算方案编制等方面。
我们具体来说年度财政预算方案编制的问题。
即“双重指标”的做法按酒店管理方的财政预算方案实施，当达到业主设定的财务指标时对管理方予以奖励。
⑶管理费用相对较高。
无论是管理合同方式还是特许经营的方式管理成本相对较高。
需要缴纳管理费用至少占到营业收入的3%-5% ，这是本以有限的利益空间更加局促。
如遇市场波动，引入专业管理的费用所带来的收入增长可能不足以弥补同时大幅上升的管理成本和费用。
雅高集团的厦门索菲特酒店因为经营状况没有达到业主的希望，酒店业主难以承受每年高昂的管理费，被迫进行战略调整，由此厦门索菲特大酒店变身为厦门泛太平洋大酒店。
总结思考：
我曾经阅读过钱德勒（1961）的《战略与结构》书中揭示了企业环境，企业战略，企业组织结构之间的关系。
作者认为企业只能在一定的客观环境下方能生存发展。
在我看来雅高集团在进入中国进行战略选择时（即跨国经营模式选择时）要在环境分析的基础上做出抉择，充分利用目标市场（中国）的机会，规避目标市场的存在的威胁，将目标市场的机会与自身的优势结合起来。
从而适应目标市场的环境(政治，经济，社会文化)了解目标市场上的合作伙（酒店业主），竞争者。
同时还应注意跨文化管理。
因此环境分析是做出经营模式选择的基础。
对于国内要“走出去”的酒店管理集团也说同样的道理，使自身更好地融入目标市场。