企业竞争对手分析之Porter范式
聚美优品porter五力模型分析
聚美优品porter五力模型分析
一、同行业竞争者威胁：
目前同行业主要竞争者：线上淘宝、乐峰网、唯品会、天天网、草莓网等品类齐全，线下屈臣氏忠实顾客多，却占据一定市场份额。
主要竞争对手中大多数对手起步较早且知名度比聚美高，消费者具有一定的消费惯性。
聚美优品只有加强宣传力度，突出网站特色才能具备竞争优势。
二、潜在进入者威胁：
团购市场近期不断发展，未来还有较大的发展空间，前景广阔。
类似团购业进入壁垒较小。
资金需求量较小。
最终会导致未来的行业进入者较多。
但是由于新进入者相对聚美的经营规模、口碑、知名度来说都处于劣势，威胁程度较小。
三、替代品威胁：
现实中的化妆品实体店，淘宝网上的化妆品代购店。
实体店具有更强的真实感，消费者对化妆品的放心程度更高。
但是比起实体店和淘宝代购店等，聚美在价格上优势明显。
比起实体店，在聚美上购买更加方便。
四、购买者的议价能力：
网站价格固定，且网络销售模式较实体店以及专柜价格更低，对于购买者来说议价能力几乎为零。
五、供应商的议价能力：
电商对化妆品的采购数量直接影响着采购价格。
聚美优品拥有超过千万的忠实用户、每月数亿的稳定销售记录、以及良好的口碑，正是化妆品供应商的最爱。
聚美得以获得相对较低的价格。
品牌制造商等对集美稳固的市场地位产生依赖，谈判能力削弱。
在聚美面前，供应商的议价能力较差。
波特模型名词解释
波特模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。
波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。
它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。
本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。
第一，供应商和购买者的力量。
这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。
对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。
购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。
第二，竞争力量。
竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。
此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。
第三，产品替代品的力量。
这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。
第四，新进入者的力量。
新进入者力量是指新进入者的力量。
如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。
第五，竞争对手间的力量。
竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。
波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。
以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）在1979年提出的一种竞争分析模型。
它通过分析一家公司所在行业的竞争状况，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，并从各种影响因素中找到可利用的机会，制定相应的竞争战略。
以下为一家快餐连锁企业的五力模型分析案例。
1. 竞争者在快餐行业中，竞争者众多，包括麦当劳、肯德基、汉堡王等大型国际连锁快餐企业，以及当地的小型连锁快餐店和独立餐厅。
各家竞争者都拥有自己的品牌和忠实的客户群体，通过不断创新和营销推广来争夺市场份额。
2. 供应商快餐连锁企业的主要供应商是农业、食品和包装材料等行业。
这些供应商的谈判能力相对较强，对企业的产品质量和成本有着很大的影响。
同时，供应商之间的竞争也会使得企业能够从中寻求更有利的合作条件。
3. 顾客快餐连锁企业的顾客群体广泛，包括年轻人、家庭以及工作忙碌的上班族等。
顾客对价格、品质、服务和方便性都有一定的要求。
在竞争激烈的快餐行业，各家企业通过不断改进菜单、提供更好的服务来吸引和保留顾客。
4. 替代品快餐行业存在许多替代品，例如便利店、自助餐、外卖平台等。
这些替代品提供了更加灵活和多样化的选择，对快餐连锁企业形成一定的竞争压力。
因此，企业需要加强自身特色和品牌形象，提供独特的产品和服务，以吸引顾客选择快餐连锁企业而非替代品。
5. 进入障碍快餐连锁行业凭借其规模经济和品牌影响力，具有相当程度上的进入障碍。
要成为一家具有竞争力的快餐企业，需要投入大量的资金和资源来建立连锁店，并经过长时间的品牌建设和市场推广。
因此，对于已经存在的快餐连锁企业而言，进入障碍可以在一定程度上保护其市场份额和竞争地位。
通过五力模型的分析，企业可以了解到行业内的竞争状况和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
对于快餐连锁企业而言，要在激烈的竞争中脱颖而出，需要不断提高产品质量、创新菜单、提供良好的服务，以及建立良好的品牌形象，吸引和留住顾客。
战略管理-策略观念：Porter(1996)-九说 十派
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
资料来源： 2011, HBR, The CEO's Role in Business Model Reinvention 中译：商业模式创新第 3 部曲：领导篇--执行长的开创执行力 2
策略概述
大纲
1. 策略的基本概念/定义/层次 2. Porter (1996) 《策略是什么》 3. 策略的派别 (观点,哲学)
• 十派（Mintzberg《战略历程》） • 九说（吴思华《策略九说》） 4. 呈现策略的方式
策略的目的
• 策略：获得「竞争优势」
• 竞争优势 = 获利高于同业（竞争相同顾客群的公司）的平均 A company is said to have a competitive advantage over its rivals when its profitability is greater than the average profitability and profit growth of other companies competing for the same set of customers.
• 也就是说，最后大家的营运效能都进步了， 所以并没有企业能够脱颖而出，领先群伦
* 模仿 &「竞争趋同」
(competitive convergence)
• 企业进行的标竿学习(Benchmarking)愈多， • 彼此就愈像
造成互相毁灭，并导致耗损战、零和竞赛，价格下降
• 例如：竞争者愈常将业务外包给更有效率的第三方， 而且往往是同样的第三方，那么这些外包的活动就 变得愈来愈雷同。
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手
竞争分析方法：深入了解市场竞争对手在当今竞争激烈的商业环境中，深入了解市场竞争对手是企业制定有效战略的关键之一。
竞争分析方法为产品经理提供了深入了解市场环境、竞争格局和对手策略的途径。
以下是一些常用的竞争分析方法：1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争分析方法，通过对企业自身优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助产品经理全面了解企业在市场竞争中的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战。
2.Porter'sFiveForces模型Porter'sFiveForces模型是一种经典的竞争分析工具，用于评估市场竞争的力量和影响因素。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
产品经理可以利用该模型识别市场竞争的关键因素，并制定相应的竞争策略。
3.竞争对手分析竞争对手分析是一种重要的竞争分析方法，通过对竞争对手的业务模式、产品特点、市场定位、营销策略等方面进行全面分析，了解竞争对手的优势和劣势，从而制定更有效的竞争策略。
产品经理可以通过收集竞争对手的产品信息、市场报告、新闻资讯等渠道，进行竞争对手分析。
4.市场调研与客户反馈市场调研和客户反馈也是了解市场竞争对手的重要途径。
产品经理可以通过市场调研和客户反馈，了解市场上同类产品的特点、优势和劣势，以及用户对产品的需求和偏好。
通过分析市场调研和客户反馈数据，产品经理可以及时调整产品策略，提升产品竞争力。
5.技术监测与专利分析技术监测和专利分析也是一种重要的竞争分析方法，通过分析竞争对手的技术发展方向、专利申请情况等，了解竞争对手在技术方面的优势和劣势，为产品研发和创新提供参考依据。
产品经理可以通过专利数据库、科技期刊等渠道进行技术监测和专利分析，及时把握竞争对手的技术动态。
6.市场份额分析市场份额分析是一种直观的竞争分析方法，通过比较企业的市场份额和竞争对手的市场份额，了解企业在市场上的地位和竞争对手之间的相对关系。
企业竞争对手分析之Porter范式课件
一
否则，会引起激烈的竞争战。
未 来 目 标
竞争对手的假设：
——
• 对自己的假设
四
要 素
• 对行业及行业内其他公司的假设
之
二
假设：未经验证的判断。
竞
争
人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理，
对 手
懒于验证，因为验证是很费力的。
的 假
极易出现盲点和偏见。
设
一些例子：
四
要
素
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者；
手
的
假
设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 四 • 管理层
推断
假设
要 • 顾问
素
之 二
检验
——
竞
对竞争战略的涵义：
争
对
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
手
的
假
设
四
要 素
竞争对手的现行战略
之 三
—— 该竞争对手现在是如何竞争的
——
竞
争
对
1. 市场信号辨识方法
手
的
2. 现行职能综合分析方法√
现
标
聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
分析竞争对手未来目标的意义
——
四
要 素
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业
之
的目的，又能不威胁竞争对手的位置。
（优势和劣势）
小结与复习思考题
【精益延展】Porter的五力模型分析
【精益延展】Porter的五力模型分析Michael Porter 提出的五种势力：潜在竞争者的威胁、替代产品的威胁、采购商的议价能力、供应商的议价能力及现存公司间的竞争。
分析这五种势力的强弱，有助预测某一行业的吸引程度。
环球标签部必须明白在它的行业内的五种势力，以及它们对公司的影响。
现在我们对每一个竞争势力作如下的分析。
（1）潜在竞争者的威胁威胁的程度取决于现时的障碍和现存竞争者的反应。
与这一行业的竞争者相关的障碍有三个主要的来源。
a.规模经济客户的决定取决于供应商的经验、规模、生产力和信誉。
当订单总额很大及单一订单额变大时，通常客户对产品和服务的品质都会有较高的期望以及要求较短的交货时间。
现存的经营者必须不断投资于改善生产力及职员的素质。
所有这些因素为新的竞争者造成了很大的障碍，为了营利而必须建立起一个同等的业务网络和业务量必将花去竞争者很多的时间。
因此，规模经济和经验局限为潜在的竞争者筑起了一道很高的障碍，这对现存的主要经营者有利。
b.资金需求每一个现存的主要经营者都通过不断的投资建立起他们的市场地位。
这个行业的巨大资金需求及很长的回报期，阻止了潜在的竞争者加入。
c.业务网络和商誉主要的客户群都是在全球性的基础上进行运作的，标签公司为了争取他们的订单，必须建立起全球性的支援网络，以及与客户建立良好的业务关系，并在行业内树立诚信的形象，这些都不容易做到。
这些无形资产亦是潜在竞争者一个主要的障碍。
（2）替代产品的威胁标签业务不只仅限于印刷。
产品形象的提升、销售和库存管理是客户购买标签的价值所在，从这个因素而言，在短期内没有任何厂家真正能够替代环球标签部现时的主要产品。
然而，标签业现正经历由信息科技所带来的革命性的变革。
可以预见，传统的业务方式很快会出现彻底的改变。
（3）采购商的议价能力本个案中至少有两群标签购买者：第一群购买者是零售商，例如：Wa1-Mart、K-Mart和名牌服装、名牌鞋类制造商及名牌塑造商；第二群购买者则是商品供应商，例如：以第一群购买者为客户，并根据他们的订单来生产商品的供货商及工厂。
porter五大竞争力分析
（三）Porter的竞争力模型——盈利程度关系波特竞争力模型是由万克尔。
波特在《企业战略管理》这本书中提出的，它是以产业组织理论为基础而进行产业外部环境分析的重要工具。
按照Porter的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量。
它们是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、供应方的讨价还价能力、买家的讨价还价能力。
这五种基本竞争力量的状况及其中和强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中盈利能力的大小。
所以，这一切最终将决定此页保持高收益的能力。
因此波特竞争模型并不是简单分析五种作用力，而是要根据分析得出对公司盈利程度关系最密切的五种基本竞争力量，从而制定有效的发展策略。
1. 潜在进入者的威胁从潜入这方面分析，由于旅游业发簪前景好，旅游行业给当地带来收益，目前也有不少的旅行社进行旅游方面的服务。
大多数的旅游观光者的旅游资金还是有限的，游客们需要在众多的旅游公司对旅游景点的费用进行选择。
由于桂林是旅游城市，对旅游行业既是契机也是挑战。
因为，桂林市大大小小的旅行社很多家，很多旅行社在校园也招聘旅游代理，一些旅行社主要通过导游加收带团费用盈利，盈利模式不稳定。
所以，桂林旅游有限责任公司的市场竞争很激烈。
因此，完善旅游服务市场，使旅游价格透明化，形成桂林旅游有限责任公司的特色性和差异化，提高桂林景区的服务质量，加强对景区景点的管理。
提高公司的盈利能力。
2.替代品的威胁从替代品方面分析，不同的旅客的个人需求和偏好都有所不同，可选择桂林旅游有限责任公司和非旅游度假，这两者是冲突的，则非旅游度假是对旅游度假的一种替代。
其次，具有与旅游度假休闲方式也是一种威胁，例如，桂林市内ktv、电影院、各种商场等等。
如果游客认为这几项放放松休闲的方式无差异化，那么可能任意选择其一，这会降低旅游作为休闲娱乐的可能性。
从这两个方面看，提升具有特色旅游景点吸引更多游客，在旅游景点景区的规划中，突出旅游产品的特色，优化旅游路线，从而获取更大收益。
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行为要素 动机要素
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力
（优势和劣势）
四要素之一——未来目标
目标类型
表现或特征
市场份额型 追求市场占有率，强调市场研究和渠道建设，
有降价竞争倾向
资本回报型 追求资本回报率，关注盈利、成本、新项目，
技术创新型 追求技术改造和进步，强调研发或技术引进
风险规避型 追求风险最小，关注金融市场，强调稳定，重
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
迈克尔·波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005.10
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
视现有产品和市场
四要素之一——未来目标
推测竞争对手的未来目标
• 公开或隐含表示的财务目标（利润率，市场占有率，增 长率，风险期望水平）是什么？竞争对手如何看待长期 业绩与短期业绩？
• 是否有某种特殊的价值观或信念？是否企图成为行业领 导者？
• 竞争对手的组织结构如何?（如是否设置产品经理？是否 设置独立的研发部门？）
战略的本质是选择何者不可为。 —— Michael Porter
主攻某个特定的顾客群、 某产品线的一个细分区段、某 个地区市场。
在该特定领域获得成本优 势或差异化，或两者兼得。
一生只做一件事。 —— 冯仑
四要素之四——能力
竞争对手的能力 ——竞争对手的优势和劣势
四要素之四——能力
竞争对手能力的分析（7项能力）
同行业：产品/服务、
生产要素几乎相同。
相关行业：产品/服务、
生产要素有部分相同。
其他行业：在产品、
要素两方面都没有直接 关系的企业。
高教行业，家用汽 车行业，烟草业， 白酒业，房地产业
• 手机业与电脑业 • 公路运输业与铁路运输业 • 核电业与核武器制造业
奶牛养殖业与模 特业
差异化
奢侈化
高价竞争
竞争模式维度
竞争对手现行战略
四要素之三——竞争对手的现行战略
企业3种基本战略
1. 总成本领先战略（减少L，增加K） 2. 差异化战略 3. 目标集中战略
成本领先战略的要点
成本，质量，服务—— 三者难以兼得
四要素之三——竞争对手的现行战略
三个倾向： 1. 投入大量资本 2. 采取攻击性价格 3. 承受初期亏损
6. 财务状况 负债能力，盈利能力，资本运作
7. 社会资源 与政府的关系，企业联盟
行为要素
动机要素 综合四要素——竞争对手反击概要
未来目标
Porter四要素模型
现行战略
竞争对手反应分析
➢ 竞争对手对现行地位满意吗？ ➢ 竞争对手如何谋求战略转变？ ➢ 竞争对手的薄弱环节在哪里？ ➢ 什么东西会引起竞争对手的强烈报复？
四个做法： 1. 寻求低成本顾客 2. 产品和服务标准化 3. 减少人力 4. 外包“成本中心”
四要素之三——竞争对手的现行战略
差异化战略的要点
四个做法： 1. 品牌形象 2. 某种突出的技术特点 3. 外观特点 4. 独特的客户服务 5. 独特的经销网络
四要素之三——竞争对手的现行战略
目标集中战略的要点
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时25分58秒 下午5时25分17:25:5820.11.1
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11.120.11.117:2517:25:5817:25:58Nov- 20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2020年11月1日星 期日5时25分58秒Sunday, November 01, 2020
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:25:5817:25:5817:2511/1/2020 5:25:58 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.117:25:5817:25Nov-201-N ov-20
CI分析
竞争策略
CI 分析
竞争环境
竞争对手
本企业 竞争对手 行业环境 宏观环境
第8章 企业竞争对手分析
1. 识别竞争对手的“行业/竞争模式模型” 2. 分析竞争对手的“Porter四要素模型”
产品/服务市场， 要素市场
零和博弈
竞争对手——与本企业有共同或相近 的市场，与本企业有利益冲突，且对 本企业构成一定威胁的其他企业。
1. 人力资源状况 总体，结构，管理
重点是3支队伍：高管，销售，技术
2. 市场能力 市场细分与客服，销售渠道及关系，广告等
3. 生产制造能力 质量、成本和可靠性
四要素之四——能力
4. 研发能力 改进原产品？开发新产品？开发替代产品？ 投资，人才引进，对外研发合作
5. 采购水平 采购渠道，长期合同，折扣
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月1日 星期日 下午5时25分58秒17:25:5820.11.1
按章操作莫乱改，合理建议提出来。2020年11月下 午5时25分20.11.117:25November 1, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年11月1日 星期日 5时25分58秒17:25:581 November 2020
并购（M&A） 外包
业务流程再造 （BPR）
精益生产
形象与服务竞争者
竞争模式维度
品牌，广告，社会责任
加大服务比重 制造业“服务化”
IBM
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
亦称地图模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
第8章 企业竞争对手分析
价格竞争者
低价竞争 360的免费战略
竞争模式维度
增量式创新技术
技术质量竞争者
破坏性创新技术
竞争模式维度
要素竞争者
通过对原材料、劳动力、技术、 资金等生产要素的垄断购买或 竞争购买进行竞争，抬高竞争 对手的成本。
我国的国有企业是典型的要素竞争者
管理竞争者
竞争模式维度
基于各种管理手段的竞争
6σ质量管理
影响本企业生存和 发展的不利因素
识别竞争对手的行业/竞争模式模型
行业
其他行业
相关行业
本行业
价格竞 争者
分别介绍一下两个维度
技术竞 争者
要素竞 争者
管理竞 争者
形象与 服务竞 争者
竞争模式
行业维度 行业/产业
同类生产要素
具有某种同类属性 的企业的集合
人才 土地 资本
产品/服务的相同 或相似用途
行业维度
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:25:5817:25:5817:25Sunday, November 01,.11.120.11.117:25:5817:25:58November 1, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月1日 下午5时25分20.11.120.11.1
• 领导阶层（董事会和高层管理人员）由哪些人组成？招 聘特定的外来人员是否意味着他们选择某一方向？
• 竞争对手采用何种会计系统和规范？如何考虑成本？如 何定价？
• 竞争对手受到哪些限制或约束？合同？债务？行政规制 和法律限制？经历过哪些司法诉讼？
四要素之一——未来目标
分析竞争对手未来目标的意义
为本企业找到一种竞争战略：既能达到本企业 的目的，又能不威胁竞争对手的位置。 否则，会引起激烈的竞争战。
假设
行动
四要素之二——竞争对手的假设
假设
验证（理论和数据）
行动
假设
局部行动
行动
• 言行
• 历史传统 • 管理层
推断
假设
• 顾问
检验
四要素之二——竞争对手的假设
对竞争战略的涵义：
利用对手的错误假设（盲点，偏见），制定对策
四要素之三——竞争对手的现行战略
竞争对手的现行战略 —— 该竞争对手现在是如何竞争的
1. 市场信号辨识方法 2. 现行职能综合分析方法√ 3. 用词模式分析方法
现行职能综合分析法
四要素之三——竞争对手的现行战略
把竞争对手的现行战略看成是各职能部门现行 关键性经营策略的总和，包括各部门是如何联 系和协调的。
• 市场营销策略 • 生产制造策略 • 研究开发策略 • HRM策略 • 融资与投资策略
四要素之二——竞争对手的假设
竞争对手的假设：
• 对自己的假设 • 对行业及行业内其他公司的假设
假设：未经验证的判断。 人性的弱点之一是容易把自己的判断当成真理， 懒于验证，因为验证是很费力的。 极易出现盲点和偏见。
四要素之二——竞争对手的假设
一些例子：
• 对自己的假设：自己是全国知名企业；自己是低成本生产者； 自己具有最优秀的销售队伍；常州大学是具有产学研合作特色 的大学。 • 对行业的假设：本行业进入门槛很高；高职教育有很大发展 空间；房地产是国家支柱型产业；房地产的泡沫即将破灭。 • 对行业内其他公司的假设：过高或过低。
创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20.11.12020年11月1日星 期日5时25分58秒20.11.1
谢谢大家！
假设
（竞争对手对自身、对行 业的认识）
能力