【律师营销专家】大型律师事务所品牌战略

【律师营销专家】大型律师事务所品牌战略【律师营销专家】大型律师事务所品牌战略本文只从规模上探讨国内大型律师事务所（简称大型所）的品牌战略，对国内中小型律师事务所（简称小型所或中型所）的品牌战略，将在以后的文章中予以探讨。

面对复杂的国际经济形势和多变的国内法律市场，作为大型所，如何找准自己的定位？如何打造“百年名所”？如何实施品牌战略？如何成为行业领军人物？将是是合伙人会议或管委会工作的重中之重。

一、大型所的现状与困惑由于我国律师业的稚嫩和国内特殊的司法环境，导致律师所的管理成了合伙人最纠结的事情，也成了律师所发展的瓶颈。

目前国内小型所（一般在20人以下）、中型所（一般在50人左右）和大型所（一般在100人以上）缺乏明确的定位和有效的管理，已经严重制约了律师所做大、做强，很难走出国门与国外律师所同台竞技、分一勺羹。

不可否认的是，国内律师所的合伙人既是投资者又是管理者，既当裁判员又当运动员，多重身份交织使合伙人焦头烂额、疲于应对。

懂法律业务的合伙人往往不懂管理、不善管理、不愿管理、不敢管理；导致合伙人会议或管委会流于形式，难以形成科学的决策，并得到强有力的执行。

而懂管理的人往往不懂律师业务或不了解律师所的运行规律，导致律师所即使聘请了具备管理知识和管理经验的人，也难以对律师所“望闻问切”，形成有效的管理和完善的风险控制体系，而合伙人会议或管委会也难以对管理人员充分的授权和有效的激励，导致引进的管理人员进退两难、无所适从，进而导致律师所无序发展或由合伙人“轮流坐庄”。

合伙人即使被推选为执行合伙人、执行主任或管委会主任，也往往忙于自己或自己团队的业务，甚至需要著书立说、维护客户关系、参加大量的社会活动，由于其精力、时间和管理知识有限，难以形成对律师所的全面把握和有效管理。

而且，合伙人会议或管委会也缺乏针对执行合伙人、执行主任或管委会主任的监督与制约、奖励与惩罚制度，导致合伙人会议或管委会被高级合伙人“架空”或被创收能力强的合伙人“把持”。

二、大型所的出路与对策2010年7月29日《亚洲法律事务》（ALB）杂志评选出2010国内律师事务所规模20强，北京大成律师事务所以1406名律师和合伙人位居第一，而浙江六和律师事务所以111名律师和合伙人位居第二十。

其中，北京所占13席（分别是大成所、金杜所、德恒所、盈科所、中银所、君合所、中伦所、中伦文德所、隆安所、金城同达所、天元所、观韬所和万商天勤所），上海所占3席（分别是国浩所、锦天城所和方达所），深圳占1席（广和所），成都占1席（泰和泰所），青岛占1席（德衡所），杭州占1席（六和所）。

经过对大型所的了解和与大型所管理合伙人或管委会成员接触，笔者认为，大型所具有以下特征：（1）成立时间较早，大多具有十几年甚至二十几年的历史；（2）大型所有较为完善的规章制度和律师文化；（3）大型所的执业律师人数众多，在100名以上，不含实习律师、律师助理和行政、营销人员；（4）大型所的架构较为合理，一般设有管理委员会，合伙人一般都分有不同的等级；（5）大型所都有自己的分所甚至国外分所；（6）大型所承办的业务以金融证券、房地产、公司投资、知识产权、涉外业务和工程建设与房地产业务等非诉讼业务为主，有自己的特色业务和利润增长点；（7）大型所的创始合伙人和高级合伙人一般具备良好的家庭背景、教育背景和工作背景，并具有开拓进取的精神和做大做强的思想；（8）大型所有完善的律师、合伙人进入、退出机制、团队作战与专业分工制度和利益分配制度；（9）大型所的硬件设施齐全，一般都有自己购置的写字楼和完善的信息技术和图书馆；（10）大型所有有高端业务和大客户。

大型所经历了多年的沉淀，拥有多名执业律师和分支机构，大腕律师云集，人脉资源丰厚，某些法律服务项目独占鳌头，在业界享有较高的知名度、美誉度与专业度，这与以大型所主任为核心的管理团队（高级合伙人会议或管委会）的苦心经营和精心策划是分不开的。

无论是在营销策划还是发展速度上，无论是在管理模式还是分配机制上，大型所各有千秋、可圈可点。

但是“大”并不代表“强”，“多”并意味着“精”，和国外一些大型所相比，一些大型所还有很多值得改进与学习的地方。

大型所要想在未来的法律服务市场，成为行业领军人物，在国际舞台上与国外一些大型所同台竞技、分一勺羹，就必须有所突破、有所发展、有所改变、有所创新。

俗话说：“发展如逆水行舟，不进则退”，“没有危机感是最大的危机”。

一些大型所应进行一场“壮士断腕”式的改革（改良虽然温和，但难能奏效），从上到下，从内到外。

大型所必须意识到危机的严重性和改革的紧要性。

大型所应找准自己的定位，理顺各种关系，打开新的局面，成为行业领军人物。

如在发展规模上、业务创收上、办公环境上、管理水平上、文化建设上、营销策划上、参政议政上、社会影响力上和利润增长点上都要形成一套完整的、有效的、科学的模式、机制和体制，成为行业的标杆。

大型所由于律师众多，都成立了合伙人会议（类似于公司的股东会或股东大会），作为律师事务所最高权力机构，并从高级合伙人中选举产生管委会成员，组建管委会（类似于公司的董事会），作为合伙人会议的常设机构，执行合伙人会议的决议，对大型所实施管理。

三、引进专职管理合伙人，推进准公司化管理大型所必须找准自己的定位，打造“百年名所”，在五年之内跻身国内律师所前五强，成为行业领军人物，引进优秀的专职管理合伙人（类似于公司的CEO），推进准公司化管理，是合伙人会议或管委会实施品牌战略的关键所在。

可以说，打造“百年名所”，不仅是大型所的光荣与梦想，也是中国律师业做大、做强的终极目标和有益尝试，合伙人会议或管委会应当有所担当、勇于开拓。

在实践中，国内大型所实行管理合伙人制度，但是收效甚微。

管理合伙人一般不拿薪酬，对大型所进行无偿管理；而且管理合伙人在任职期间，承办一定数量的法律业务，缺乏宏观思维、能动性和独立性。

最近几年，在大型所推行的管理合伙人制度中，能准确理解并认真推进准公司化管理，并取得成功的少之又少。

所以，合伙人会议或管委会应打破常规、不拘一格，引进懂业务、懂管理、善于协调和沟通、富有创新意识和奉献精神的专职管理合伙人，对大型所做大、做强，无疑是明智之举。

专职管理合伙人应符合以下几个要求：（1）具备管理知识；（2）有管理企业或律师所的经验；（3）有战略性思维和大局观念；（4）有创新能力和亲和力；（5）善于理解并坚决执行管委会或合伙人会议决议；（6）具有很强的身心承受能力和抗击打能力；（7）具有很强的沟通能力和协调（如各业务部门、职能部门、分所和政府部门）能力；（8）具有很强的责任心和营销策划能力；（9）办事稳健、公道、果敢、有效；（10）不办理法律业务，专职从事管理工作；（11）能够禁得住诱惑，顶得住压力；（12）生活作风好，时间观念强，讲原则，重信用。

一个优秀的专职管理合伙人应当符合上述条件，当然，大型所要想留住优秀的专职管理合伙人，必须根据自身的经济实力和发展状况，除了支付专职管理合伙人固定的年薪，解决专职管理合伙人的后顾之忧外，并允许专职管理合伙人参与年终分红（和高级合伙人的比例相匹配），只有这样，才能真正留住优秀的专职管理合伙人，与大型所共荣辱。

利用好懂管理、善经营、会营销、能策划的专职管理合伙人至关重要。

只有专职管理合伙人才能真正跳出律师圈，用战略眼光规划大型所的长远发展，并坚决执行合伙人会议或管委会的决议。

对于大型所而言，既需要吸收现代化企业管理的经验，又不能不考虑律师行业的特殊性和大型所的实际情况。

所以，推进准公司化管理，使大型所“基业长青”，是专职管理合伙人工作的重中之重，也是专职管理合伙人的价值追求。

让法律创造价值，让管理创造品牌。

四、品牌战略实施方案（一）大型所应当找准定位，明确目标，打造“百年名所”，成为行业领军人物。

作为专职管理合伙人，应着重从五个方面实施品牌战略：（一）建立科学制度俗话说：“没有规矩，不成方圆”。

大型所必须根据自身的情况和发展目标，制定完善的制度（具体业务制度、人事制度和财务制度不予赘述）：（1）律师业务专业化制度所有业务由业务总监根据业务性质分配相关业务部门，相关业务部门负责人再将业务指派业务能力最强的律师去完成，必要时成立专门工作小组，形成专案专办制、专案负责制。

所有业务不管有无专门工作小组，必须有主办律师（类似于检察院的主诉检察官、法院的主审法官），主办律师对主办业务负责，业务部门负责人对业务进度、质量和客户反馈进行跟踪、评估和监督，让专业律师只做最擅长的业务，对待客户不允许犯专业错误。

如果主办律师不能圆满完成工作，应将其降格为非主办律师或调离其他业务部门或进行业务学习或劝退。

制定业务流程，实行流程化管理，把法律业务变成产品、办成精品，为客户提供物有所值、物超所值的法律服务。

各业务部门根据业务特点（如知识产权部）、法律法规、司法解释、国家政策和相关判例制定一套完整的、规范的、实用的业务流程（如商标业务操作指引、专利业务操作指引、版权业务操作指引、计算机软件业务操作指引、高薪技术业务操作指引等），提升律师专业素质，提高办案效率，最大限度维护客户合法权益，把业务部门打造成金牌团队，把主办律师打造成明星律师，在业界占据制高点。

业务部门负责人通过招聘或自荐，根据其业务能力、管理水平和人脉管道优中选优。

业务部门负责人竞争上岗，业务部门负责人打破传统用人机制，不以是否是合伙人、高级合伙人作为聘任标准，以业务、品质和管理能力作为评判标准。

业务部门负责人任期2—3年，连选可连任，业务部门由业务部门负责人负责组建、管理，负责人助理和部门成员由部门负责人选任。

业务部门负责人如果是合伙人除了根据合伙协议享受分红、分摊费用外，根据自己所承办的业务拿走提成，并领取岗位工资，具体标准由管委会或合伙人会议制定。

各业务部门负责人在业务总监的带领下，实行部门联动机制，进行部门设置、业务规划、业务培训、业务协调和业务指导。

各业务部门负责人不直接对合伙人会议或管委会负责，对业务总监负责，业务总监从业务上对各业务部门进行指导、协调、管理、监督，业务总监对专职管理合伙人负责并报告工作。

让最专业的律师办理最专业的业务，让最好的制度为客户创造最大的价值，打造金牌团队（如知识产权团队、创业板上市团队、房地产开发团队等），打造明星律师（如知产大律师、证券大律师、房产大律师等）。

（2）律师所发展规模化制度各业务部门之所以实行专业化运作，一方面是为了实现客户利益最大化，一方面也是为大型所走规模化、国际化、品牌化路线打下坚实的基础。

大型所不是只能做某一个或某几个项目的律师所，而是能做好很多项目的规模化、国际化、品牌化律师所。

所以，强调各业务部门专业化分工是为了团队协同作战，更是为大型所的长远发展考虑。