可口可乐太古饮料集团的供应链APS
可口可乐太古饮料集团的供应链APS
可口可乐太古饮料集团的供应链APS系统管理应用案例【摘要】：你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程？有数字说，从采掘铝矾土开始到制成易拉罐，再把可口可乐原汁兑水装罐，直到消费者买回家放到冰箱，整个过程平均需要花费319天。
而身处饮料行业的人都知道，可口可乐的实际生产过程只3个小时。
那么，其余318天又21个小时都干什么了？答案是用于原材料和成品的运输和储存，其中用于储存的“工序”有14道之多。
事实上，这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短，让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢？【关键词】：太古集团、可口可乐、APS供应链一、引言：解决上述问题应从他的繁琐的的运输和工序入手，由于物流是一个大范围内的活动，物流信息源也分布于一个大范围内，信息源点多、信息量大。
物流活动是多环节、多因素、多角色共同参与的活动，目的就是实现产品从产地到消费地的顺利移动，因此在该活动中所产生的各种物流信息必然存在十分密切的联系，如生产信息、运输信息、储存信息、装卸信息间都是相互关联、相互影响的。
这种相互联系的特性是保证物流各子系统、供应链各环节以及物流内部系统与物流外部系统相互协调运作的重要因素。
太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。
上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，客户满意度不断下降。
此问题主要是产品的配送与协调没有达到完善，应建立一个完善的信息网络使产品到底需要的位置。
使客户随时能购买本产品，更应建立一个满意度与意见的专业部门。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。
可口可乐供应链模式分析
填写领货单
生产物流
领导人签字
部门签名
领货发清点
仓库管理员发货
领货交单仓库
仓管员签字
做账清理单据
生产物流
产品入库流程： （1）填写成品送检单 （2）成品检验 （3）送入仓库 （4）仓管员清点签收 （5）仓管员入库 （6）做账清理单据
生产物流
发货作业通知：
发货通知
备货
制单
做账清理单 据
物流签收
通知物流
供应链特点
饮料产品主要具有以下特点： 有一定的保质期限 包装经常变化 饮用的即时性 重量与价值
特点一
饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料 的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成 本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和 消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的 竞争力。 可口可乐在全国各地(除少数偏远地区外)均设有加工厂，在少 数饮料销量较大的地区还同时设有超过一家 的加工厂。
供应链连接
供应链通过浓缩液厂相互连接： 可口可乐通过控制浓缩液的生产，间接控制了整个供应链， 在该供应链的物流中，可口可乐公司卖多少浓缩液给装瓶 厂，装瓶厂才能生产相应数量的产品，同时采购一定数量 的糖和包装物，卖给消费者相当数量的产品。另外，浓缩 液的销售量同饮料销量有一定比例，通过统计卖给装瓶厂 的浓缩液数量和种类，也掌握了每种饮料的 销量信息。
顾客服务（交易前）
• 一、可口可乐采用“3A”策略，即“买得到、买得 起、乐得买”，可口可乐根据不同顾客不需要，将 产品设成不同毫升的类型！
• 二、让它的产品无处不在，让人们在哪里都方便买 它的商品！
顾客服务（交易中）
• 一、无论是罐装还是瓶装，只要顾客需要货物无论 何时何地，可口可乐当地分公司总能快速的将货物 从库房往外发送。
可口可乐供应链分析
可口可乐供应链分析可口可乐供应链分析一、引言本章将对可口可乐公司的供应链进行详细分析。
供应链是指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
本文将对可口可乐公司的供应链各个环节进行分析，以探讨其供应链管理的优势和挑战。
二、采购管理1：供应商选择：可口可乐公司通过评估供应商的质量、成本、交付能力等方面的指标，选择合适的供应商。
2：供应商关系管理：可口可乐公司与供应商建立长期合作关系，并通过供应商绩效评估体系进行供应商的管理和改进。
3：采购合同管理：可口可乐公司与供应商签订合同，并进行合同履约管理以确保供应商的交付能力和产品质量。
三、生产管理1：生产规划：可口可乐公司通过对市场需求和销售数据的分析，确定产品的生产计划，并进行生产资源的调配。
2：生产过程控制：可口可乐公司采用先进的生产技术和物流设施，对生产过程进行控制，以提高生产效率和产品质量。
3：质量管理：可口可乐公司通过建立严格的质量管理体系，对生产过程和产品质量进行监控和改进。
四、物流管理1：订单管理：可口可乐公司通过与销售部门的紧密合作，对订单进行管理，并及时调配物流资源，确保订单的准时交付。
2：仓储管理：可口可乐公司通过建立高效的仓储管理系统，对产品进行存储和分配，以满足市场需求。
3：运输管理：可口可乐公司选择合适的运输方式和运输服务提供商，对物流进行管理和优化，以降低成本和提高效率。
五、销售与分销管理1：销售计划：可口可乐公司通过与市场部门的合作，制定销售目标和销售计划，并对销售进展进行跟踪和评估。
2：渠道管理：可口可乐公司通过与分销商的合作，管理销售渠道，确保产品的覆盖面和供应能力。
3：销售服务：可口可乐公司通过建立良好的客户关系，提供优质的销售服务，以满足客户的需求。
六、风险管理1：供应风险管理：可口可乐公司通过建立风险识别和评估机制，对供应链中的潜在风险进行管理和控制。
2：运作风险管理：可口可乐公司通过建立应急预案和业务连续性计划，对供应链运作中的风险进行管理和应对。
JDA-APS系统在太古饮料集团应用实例
xx：JDA-APS系统在太古饮料集团应用实例2007-3-31 14:30:03评论（图为可口可乐（太古饮料）供应链计划中心经理黄纵苇）大家好，我是太古饮料集团主持APS中心的工作，今天我讲的议题是APS 系统在太古饮料集团应用实例，很高兴和大家分享我们的经验和经历。
那么讲到太古饮料，可能各位听得比较少，大家可能也有疑问，太古饮料和可口可乐是什么关系，在讲之前，我先把可口可乐在中国的业务架构跟大家介绍一下，可口可乐公司是品牌拥有者，它在中国的投资有几个合作伙伴，可能大家听说国泰航空，这些都是太古下面的公司，太古饮料是可口可乐和太古公司合资的太古饮料公司，可口可乐另外一个合作伙伴是COFCO，在中国也拥有十几间厂，还有一个CCCIL。
SCMC是供应链的管理公司，这个供应链管理公司是可口可乐下面的，是专门做非碳酸饮料，比如水和茶这些，在全国都是配送的。
整个的分销网络，分为50家生产厂，300家分销中心，8000个销售员，现在已经超过1万了，所以分销网络是非常的大，我们太古饮料集团，在全国的业务来说，占了可口可乐在全国业务的60%，下面有13家可口可乐罐装瓶厂，中国大陆9家，香港1家，台湾2家，美国1家，太古饮料在全国的业务量也是非常大的，我们集团实施APS系统，实施的范围分为两块，一块是SWIRE，包括9家碳酸饮料生产厂，7家水产品代加工厂，152家分销中心，仓储中心，2700家第三方承运商，还有超过250品种的SKU，这是整个的参数的情况。
另外我们APS实施的范围，另外还包括SCMC，是一个供应链管理公司，是替可口可乐来管理全国范围的碳酸饮料的生产和分销，我们太古实施APS系统同时接受可口可乐的委托，把实施的范围拓展到SCMC公司，这个公司的情况是这样的，有21家非碳酸饮料生产厂，供应网络遍布全国碳酸饮料生产厂，分销到各个碳酸饮料生产厂，由他们进行销售，所以SCMC是没有销售团队的，是纯粹的供应链管理公司，另外有一些产品还远销香港、蒙古、菲律宾、印度，在全国也有21个仓储中心，14家第三方承运商，非碳酸饮料品种也超过85个。
可口可乐的供应链管理策略-图文.
可口可乐的供应链管理策略可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种其发展奥秘。
特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口B GV E可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。
事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相Bevehltp；r/bCVfTT.当出色有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
采购管理 太古案例
太古饮料-采购预测到采购计划案例分析一、产品的预测采购预测采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据，实现销售利润等一系列目标的过程。
在企业生产流程中，时间主要耗费在采购时间和产品生产制作时间上，这直接影响着企业商品的生产周期和流动资金量。
由于在一定时间和技术条件下商品的生产时间足一个相对确定的量，因此，采购时间和采购量也就成为了决定商品流通，资金回流的关键所在。
众所周知，采购量决定库存量，而采购量的过多或过少必然导致库存的堆积，资金停滞或者库存不足，影响生产，拖延交货时间。
无论哪一种情况都将导致企业的损失。
因此，科学合理的采购预测具有重要的意义。
采购预测的理论和方法很多，按客观因素分为定性方法和定量方法，其中定量方法又分为时间序列法、季节性预测和因果分析法。
其中常用的几种包括：时间序列法中的加权移动平均法、指数平滑法和因果分析法中的线性回归分析；流动曲线模型:与平均值法不同的地方在于更加关注总量和统计单点对总体的影响，更适合于手季节或其他外部条件影响较大的情况。
采购预测的基本步骤：确定预测目标——>拟定预测计划——>收集分析数据——>选定预测模型——>计算核实预测结果——>提出预测报告——>进行追踪检验销售预测销售预测是指对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。
销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
尽管销售预测十分重要，但进行高质量的销售预测却并非易事。
在进行预测和选择最合适的预测方法之前，了解对销售预测产生影响的各种因素是非常重要的。
一般来讲，在进行销售预测时考虑两大类因素：外界因素：1）需求动向2）经济变动3）同业竞争动向4）政府、消费者团体的动向内部因素：营销策略销售政策销售人员生产状况销售预测可以看作是一个系统，是由有关信息资料的输入、处理和预测结果的输出所组成的信息资料转换过程。
可口可乐供应链模式分析ppt课件
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2
发展历程
1927年，于上海开设了一家装瓶厂。 1948年，上海厂成为可口可乐第一个年销量超过一百万箱的海外厂。 1950年，上海可口可乐装瓶厂关闭，可口可乐公司产品不在中国生产。 1979年，可口可乐公司重返中国市场。 1981年，与中国粮油食品公司达成协议，在北京开设了第一家装瓶厂。 1986年，在上海设立一家合资装瓶厂和一家独资的浓缩液厂。 1992年，可口可乐在上海的装瓶厂销量达一千一百万箱，税后利润达 到四千二百万人民币。 2001年，可口可乐在中国大陆的装瓶厂达到23家，还有几家 在陆续筹建中，年产量达到了近两百万吨。 至今，可口可乐公司的碳酸饮料产品已在中国市场占 有巨大优势。
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3
合作伙伴
浓缩液厂 装瓶厂 分销商
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4
浓缩液厂：将基本原料(不包括糖和高果糖谷物糖浆)混合在一
起，用塑料瓶包装，并将这些混合物运输到装瓶厂。其最大费 用在于广告、市场推广和同装瓶厂的关系方面。机器、生产费 用和劳动力仅占一小部分投资。
装瓶厂：购买浓缩液，添加碳酸水和糖浆，将这些饮料装瓶和
供应链成员 供应链网络结构变量 供应链连接的方式
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6
供应链成员
供应链成员包括基本成员和支持成员 基本成员：浓缩液厂
瓶装厂 分销商 支持成员:包装物供应商 甜味剂生产公司
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供应链网络结构变量
• 可口可乐的供应链网络结构:核心企业作为产品/服务供应 者的结构
• 核心企业—浓缩液厂
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供 饮用的即时性 重量与价值
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特点一
饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料 的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成 本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和 消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的 竞争力。
可口可乐供应链分析
可口可乐产品属于数量大、价格低的通常消费品，通常通过大量街头零售店、大小超市、商店等场所销售，因此其供应链的分销商包括各种食品批发商、及超大型超市、大型连锁超市等
（一）生产物流（1）收料检验收库流程：
（2）领料作业流程图：
（3）产品入库流程：填写成品送检单成品检验送入仓库仓管员清点签收仓管员入库做账清理单据
（4）发货作业通知：
（二）销售物流
（三）售后物流
一、无论是罐装还是瓶装，只要顾客需要货物无论何时何地，可口可乐当地分公司总能快速的将货物从库房往外发送。二、可口可乐所设计的装载结构也适合转运以及摆放，这符合了很多顾客的需要，量与存并重在此体现了出来。每笔交易都有详单可查，无须担心交易的偏差。
可口可乐
1
公司简介和发展历程
2
供应链系统
3
采购、生产与物流现状
4
合作伙伴
5
绩效评价
目 录CONTENTS
可口可乐公司简介
可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年 5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia,简称GA)的亚特兰 大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及 全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二， 低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮 料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡 ，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌), 在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率 ，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克 (Barq)的root beer (沙士)
可口可乐供应链ppt(1)
3.公司现状
(1)营销方案 跨国营销 在台湾，可口可乐购进缺乏资金公司的股份 并扩展其管理和设施 .然后，改进其营售占 销，增加广告投入，并推广新容量包装 。在 美国通过对教练执教的棒球和篮球班的优惠 及对流行艺术家音乐会的赞助进行一系列的 促销活动。在法国，可口可乐1989年收回了 一个经营不善的特许协议。可口可乐定下在 国际销售上增长率为8%_10%的目标，并打算
二.SCM的方法和手段
1.方法 （1）特许合同方式的供应链管理策略 将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特 许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区 域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商， 借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营 销网络把可口可乐饮料送到千家万户。 在 这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞 争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名 品牌。
1892年
可口可乐公司获颁公司章程，正式组成公式；
时间
事件
1899年 再美国的大部分地区签订了发展瓶装业务的合 同，此后一路迅猛发展，势不可挡
1916年 创造曲线造型玻璃瓶；
1919年 发展为1200家装瓶厂； 1927年 进入中国在上海开设一家装瓶厂； 1948年 年销量超过100万箱；
1992年 可口可乐在上海的装瓶厂销量达一千一百万箱 至今成为全球最强的软饮料市场领导者。
可口可乐供应链分析
小组报告
发展背景
1.品牌简介 2.成长历程 3.公司现状 供应链管理的方法和手段 1.供应链管理的方法 2.供应链管理的手段 3.案例分析 供应链的成功和失败 感想
一.发展背景
1.品牌简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大, 是 全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占 有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐 排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐 第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮 料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮、果
可口可乐供应链
可口可乐的发展
1954年，可口可乐的销售和利润有可口可乐所下降，这是向从第二次世界大战 以来的第一次。
1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。 50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。
1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经 成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场 的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年，当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的 CEO时，Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口 可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。公司将把可口 可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略 将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。 1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50%的可 口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。
VMV-ECR-CPER指的是价值链、有效客户反馈、协同计划、预测和补货的总称。对每个 人来说，效率和可见度都具有重要的价值，无论你从月计划执行到周计划，还是从日计划 执行到小时计划，这也是DOIP的精神之一。
THANKS FOR YOUR ATTENTION!
结束语
谢谢大家聆听！பைடு நூலகம்！
1960年代末期，当百事可乐定位于“年青人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上 的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在 亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出 针锋相对的反向策略，从而把可口可乐重新定位为落伍的，老土的可乐时，百事可乐从此 才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使与可 口可乐放弃传统的配方，转而推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略。可口 可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威的 事件。消费者的口号是“还我可口可乐”！它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育 了可口可乐回到传统可乐上来。
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可口可乐太古饮料集团的供应链APS系统管理应用案例【摘要】：你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程？有数字说，从采掘铝矾土开始到制成易拉罐，再把可口可乐原汁兑水装罐，直到消费者买回家放到冰箱，整个过程平均需要花费319天。
而身处饮料行业的人都知道，可口可乐的实际生产过程只3个小时。
那么，其余318天又21个小时都干什么了？答案是用于原材料和成品的运输和储存，其中用于储存的“工序”有14道之多。
事实上，这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短，让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢？【关键词】：太古集团、可口可乐、APS供应链一、引言：解决上述问题应从他的繁琐的的运输和工序入手，由于物流是一个大范围内的活动，物流信息源也分布于一个大范围内，信息源点多、信息量大。
物流活动是多环节、多因素、多角色共同参与的活动，目的就是实现产品从产地到消费地的顺利移动，因此在该活动中所产生的各种物流信息必然存在十分密切的联系，如生产信息、运输信息、储存信息、装卸信息间都是相互关联、相互影响的。
这种相互联系的特性是保证物流各子系统、供应链各环节以及物流内部系统与物流外部系统相互协调运作的重要因素。
太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。
上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，客户满意度不断下降。
此问题主要是产品的配送与协调没有达到完善，应建立一个完善的信息网络使产品到底需要的位置。
使客户随时能购买本产品，更应建立一个满意度与意见的专业部门。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。
“‘买得到、买得起’是我们的原则，如果在任何消费者想购买产品的地方断货，对我们而言，都是一种损失。
”现任可口可乐（中国）饮料公司营运总监的 Ainsley Mann 说。
1999年，这位还在太古饮料工作的英国人在太古饮料杭州装瓶厂开始了他的供应链管理变革之旅。
在Ainsley看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度；而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。
因此，他当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、预测决定的必要性太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段：第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开 D&OP(Demand & Operation Plan，需求和营运计划 )项目。
这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。
过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。
而物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。
根据这个目标，物流管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提供给客户。
历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。
在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其他6家工厂。
这个项目最大意义在于，太古饮料在每家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。
此外，还在每家工厂建立了一个供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产、工程和储运部门整合为统一的供应链部门。
经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。
之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。
有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。
因此在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能，于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。
这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。
”她所领导的这个太古饮料供应链变革产物的新部门是整个集团采购计划、生产计划和中央配送计划的协调单位。
通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。
三、信息交流的力量几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导，而不是以软件系统为主导。
因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件。
供应商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling ，先进规划与排程 ) 系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。
这是太古饮料供应链变革的第三阶段。
“ APS系统拥有追踪及预测顾客需求的功能，使我们对产品流量的调整更加精确，有助于降低存货、改善交货效率。
” JDA大中华区销售负责人说。
理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法、限制理论、作业研究、系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源 (主要为物料与产能)、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。
一般而言，有效的APS系统可以让规划者快速结合生产信息 (如订单、途程、存货、BOM与产能限制等 )，作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。
黄纵苇（太古饮料供应链计划中心经理）：“太古饮料APS系统发挥出色的关键是我们之前的业务流程优化和再造。
从某种意义上，APS系统帮助太古饮料建立了一个科学的模型，不但能够预测短期（3个月）市场需求，也能预测中长期（18个月）市场需求；还能在修正后的预测基础用销售预测以外，它还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能限制、配送网络限制、运费等各种因素，生成成本最低化的短期生产、采购和配送计划，以及中长期的产能规划，供管理层做决策参考。
自从2003年底完成APS系统实施后，太古饮料的需求管理已不再是工厂计划部门简单地运用软件工具进行短期预测，它成为贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等一系列活动进行的企业短期和长期的需求预测与管理。
一般情况下，给制造商和原料供应商突发性地做一个基于新需求的新计划可能是灾难性的，因为它极可能带来组织上的浪费、混乱和停工。
这种负效应使得企业即使面临市场改变，也会因为破坏效应而不敢重新计划。
但有效的软件系统，可能突破这种局限。
其实，每个产品每天在某个区域产生的销售波动是有一定规律可遵循的，“不同地方人的需求、消费习惯和购买能力，以及季节、节日等因素都可能成为一个重要的变量指标。
”黄纵苇说。
因此，为了确保预测的精度，太古饮料的供应链计划在每个预测计划里，都会同时提供4个可能的场景再进行分析，以提供不同情况下，这个预测可能波动的范围。
“摸索把握关键的管理控制点，在信息系统中配入合适的业务原则，才能使我们的需求预测精度更高。
”黄纵苇说。
“即使有决心改变，改变一种文化和习惯也不是一蹴而就的。
”黄纵苇认为，太古饮料APS系统发挥出色的关键是他们之前的业务流程优化和再造。
链转型后，太古饮料在库存、中央配送、仓储和运输资源管理、生产计划等领域都获得了极大的改善，从而大幅度地降低了供应链运作成本，提高了资金利用率。
太古饮料也成为可口可乐在内地合作伙伴中利润率和运营效率最高的企业之一。
此外，利用APS系统，太古饮料供应链计划中心目前还帮助可口可乐公司管理在内地以及香港的非碳酸饮料代加工的生产和配送计划工作。
正是过去几年在供应链转型上的出色尝试，2005年9月，太古饮料与戴尔亚太、通用汽车海外销售公司、拜尔4家公司一同获得了在新加坡举办的2005年SCM World的的最佳供应链管理大。
四、物流日益增长的原因：1.经济规制的放松。
2.顾客行为的改变。
3.技术进步。
4.零售商权力的不断增大。
5.贸易全球化。
五、个人解决办法：日后配送中心是专门从事货物配送活动的流通企业，经营规模较大，其设施和工艺结构是根据配送活动的特点和要求专门设计和设置的，故专业化、现代化程度高，设施和设备比较齐全，货物配送能力强，业企业的原材料，还可以承担向批发商进行补充性货物配送。
这种配送是工业发达国家货物配送的主要形式。
如果一个公司拥有自己的优质而且领先的产品，或者只是有优质的产品。
那么决定企业能在市场上生存的有企业的文化和企业诚信，那剩下的就是生产成本最小化，怎么让企业成本最小化呢？生产材料、劳动成本、产品市场价格都是保证产品的性价比和质量的基本因素是不能改变的！那么只有通过让产品的市场预测需求量更加准确，并合理的分配产品也就是让产品运输和配送达到最完善！如（一）市场预测需求量更加准确1、品售后与消费的沟通来了解顾客忠实度和本产品的不足2、通过建立的历史数据分析下一年的大体销售额3、通过搜集竞争对手的每年产品的变化来分析对手优势和劣势来合理安排对策（二）如何让产品运输和配送达到最完善1、建立一个完整的信息平台使所有信息达到共享2、通过上面的正确的预测使货物与材料更准确通过完善以上内容使库存商品量减少，同时增加库存空间而减少了产品由于时间过长的原因而引起的浪费破损等问题，并且使流通资金量增大使公司更加具备抵抗意外风险是资金不足的情况。