房地产公司自持商业项目运营停止点管理办法模版
企业停止经营实施方案范本
企业停止经营实施方案范本一、前言。
随着市场竞争的加剧和经济形势的不断变化，一些企业在经营过程中可能会面临停止经营的情况。
停止经营是一项复杂的工作，需要合理的规划和实施方案。
本文档旨在为企业提供一份停止经营实施方案范本，帮助企业合理、有序地停止经营，保障各方利益。
二、停止经营决策。
1. 决策背景。
企业停止经营是一项重大决策，需要充分考虑市场环境、经济形势以及企业自身实际情况。
在做出停止经营决策之前，需要进行充分的调研和分析，明确停止经营的原因和影响。
2. 决策原因。
停止经营的原因可能包括市场萎缩、经营不善、资金链断裂等多种因素。
企业需要明确停止经营的具体原因，以便制定合理的实施方案。
三、停止经营实施方案。
1. 停止生产经营。
针对生产经营的停止，企业需要制定详细的计划，包括停止生产的时间节点、生产设备的清理和保管、原材料和半成品的处理等。
2. 人员安置。
针对员工安置问题，企业需要制定人员安置方案，包括员工离职的程序、福利待遇的安排、劳动合同的解除等。
3. 财务整理。
在停止经营过程中，企业需要做好财务整理工作，包括清算资产、清偿债务、处理财务纠纷等。
4. 法律风险防范。
停止经营可能会涉及法律风险，企业需要做好法律风险防范工作，确保停止经营的合法合规。
5. 宣传公告。
企业需要制定宣传公告方案，向员工、客户、供应商等各方发布停止经营的公告，做好各方沟通和协调工作。
四、停止经营后续工作。
1. 资产处置。
停止经营后，企业需要对剩余资产进行处置，包括资产拍卖、资产转让、资产清算等。
2. 纳税申报。
停止经营后，企业需要按照相关税法规定进行纳税申报工作，确保税务合规。
3. 企业注销。
停止经营后，企业需要按照法律规定进行企业注销手续，包括工商登记注销、税务注销等。
五、总结。
企业停止经营是一项严肃的决策，需要充分的准备和规划。
制定合理的停止经营实施方案，对于保障各方利益、降低风险具有重要意义。
希望本文档能够为企业停止经营提供参考，帮助企业顺利、有序地完成停止经营工作。
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版XX集团项目运营风险及停止点管理办法目的：为了规范项目风险管理行为，建立地区-集团两级项目风险管控机制，确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
适用范围：适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目。
项目风险评审机制：风险评审范围为全部项目组团，评审时间分为一阶段启动会阶段初评和二阶段启动会阶段正式全面风险评审。
评审参与人员包括集团成立的风险评估组和地区公司的项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人等。
评审要求包括对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善项目全周期风险控制表中的各项内容。
风险项分级为高、中、低三种级别，管控措施包括添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中，并定期对项目全周期风险控制表进行回顾和更新。
运营停止点管理机制：集团主要检查范围为项目首期首组团和集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围为全部项目组团和全部运营停止点。
以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，包括第二阶段启动会、开盘前风险排查、中期停止点、交房启动会、工地开放日前点评和组团后评估。
评估与回顾风险项目星级：评估起始于项目二阶段启动会，并在每个项目停止点检查或项目巡检时进行回顾。
职能评估方面，以项目当年最后一次回顾结果作为当年最终评级，以项目交房启动会回顾结果为项目最终评判星级，并计入运营职能评价。
考虑因素：项目风险星级的评估考虑工程进度、质量及安全、验收、客户、物业、法律及品牌风险等综合因素。
集团检查团队与集团职能共同评估。
奖惩措施：依据《xx集团项目全景计划管理办法》，对擅自不进行运营停止点检查的项目给予通报批评。
集团参与的项目运营停止点需当场形成会议纪要，并明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，每项给予通报批评。
对于未及时通报集团运营部相关中心的项目或在检查过程中存在主动隐瞒，造成对项目开盘、交付有重大风险的，给予通报批评。
如何才能制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法
如何才能制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法如何制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法房地产行业作为一个重要的经济支柱，对公司的运营节点管理办法提出了更高的要求。
科学合理的节点管理办法是房地产公司成功运营的关键，它能够提高运营效率，规范作业流程，确保项目顺利进行。
本文将探讨如何制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法。
一、制定合理的运营节点管理流程：房地产公司运营节点管理办法的制定应该从建立合理的管理流程开始。
首先，需要明确公司的运营目标和战略，以此确定需要实施的节点管理流程。
例如，从项目策划、土地选址、市场调研、规划设计、建设施工、销售推广到售后服务等，每个环节都应该有明确的管理流程。
其次，要充分了解和研究房地产行业的最新趋势和政策法规，确保节点管理流程与时俱进，并遵守相关法律法规。
此外，要注重团队合作和协同工作，确保节点之间的协调配合，避免出现信息断层和任务滞后。
最后，要持续监测和评估运营节点管理流程的实施效果，在不断改进中提高管理效率和运营质量。
通过及时反馈和总结经验，优化节点管理流程，使之更加科学、合理和高效。
二、建立完善的运营节点管理制度：制定科学合理的房地产公司运营节点管理办法还需要建立完善的管理制度。
首先，需要制定明确的工作职责和权责分配制度，明确每个节点的职责和责任，以确保节点之间的协调合作。
同时，还需要建立健全的绩效考核制度，为节点管理者提供激励和约束，促使他们积极投入工作，提高管理效果。
其次，要建立信息共享和流通的机制，确保节点之间的信息畅通，避免信息断层和决策失误。
建立集中的信息平台，统一收集、整理和分析相关信息，为决策提供科学依据。
同时，要借助现代信息技术手段，如云计算、大数据等，提高信息处理和传递的效率。
最后，要建立风险预警和应急管理制度，及时发现和应对风险，防范和化解潜在危机。
制定科学的风险评估和控制指标，建立风险监测和预警机制，提前识别潜在风险，制定相应的应对措施，确保管理过程的稳定和可持续发展。
地产代理公司项目结束控制规定
地产代理公司项目结束控制规定一、引言地产代理公司作为房地产开发行业中重要的一员，其不仅承担着客户的房地产交易代理服务，还负责管理和组织相关的各种项目。
如何规范代理公司的项目结束之后的控制，保证项目的完成质量和效果，成为了代理公司管理的重要内容。
本文旨在探讨地产代理公司项目结束控制规定。
二、项目闭环管理项目结束控制包括项目验收、客户满意度评价、项目等内容。
针对这些工作，我们可以采用项目闭环管理方法，以保证项目结束控制的规范和有效。
项目闭环管理包括四个环节：计划、执行、检查和改进。
2.1 计划阶段项目结束控制在计划阶段要考虑以下问题：1.界定项目结束的标准。
2.制定项目结束的时间表。
3.明确项目结束控制的主体，包括客户、代理公司和项目人员等。
4.安排项目结束控制的工作负责人和团队。
2.2 执行阶段项目结束控制在执行阶段要注意以下问题：1.根据计划，执行项目的验收和工作，并及时记录相关的数据信息。
2.抽样评价客户的满意度，并根据评价结果，及时进行反馈和改进。
3.项目的成功经验和不足之处，并形成相应的文件和报告。
2.3 检查阶段项目结束控制在检查阶段要注意以下问题：1.对项目结束控制的执行情况进行检查和评估。
2.对客户满意度评价结果进行可靠性和有效性的抽样检查。
2.4 改进阶段针对项目结束控制的检查和评估结果，代理公司应在改进阶段做出相应的改进和调整。
三、项目结束控制的注意事项3.1 严格把关验收标准在项目结束控制的过程中，应严格把关验收标准，确保所有验收环节符合项目要求，尽量避免问题的出现。
3.2 合理评估客户满意度评价客户满意度是项目结束控制的重要环节，代理公司应具备科学合理的评估方法，以保证评价结果的真实性和准确性。
3.3 细致的项目在项目结束控制的环节中，应认真详细的项目的经验和教训，以便提高今后的管理水平和效果。
四、地产代理公司项目结束控制是项目管理中非常重要的一环，其规范和有效性直接关系到代理公司的经济效益和业务发展。
阳光城集团运营停止点管理办法
阳光城集团运营停止点管理办法编制徐劲松日期2015/8/15审核黄小达日期2015/8/25批准许珂日期2015/8/31修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人阳光城集团运营停止点管理办法1目的：1.1通过设立项目运营停止点，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期、全职能风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制1.3确保项目开盘、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2适用范围：适用于全集团各地区公司开发所有销售型物业项目（酒店、自持集中商业暂不适用）。
3管理要求：以交房组团为单位，全项目运营周期共设立6个运营停止点，分别是：（1）项目启动会（2）开盘前风险排查（含示范区联合验收）（3）中期运营停止点（4）交房启动会（5）交房前联合验收（6）组团后评估各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、对应的时间点、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：停止点启动会开盘前风险排查中期运营停止点交房启动会交房前联合验收组团后评估时间拿地后70天首次开盘前1个月交房前12个月交房前6个月交房前1个月交房后4个月形象进度项目启动基础正负零主体封顶外架拆除竣工备案交付磨合期管理目的项目专业决策及运营推演在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷，将风险控制在销售前，回顾《项目风险总控表》中各项风险的解决进展项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。
对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾《项目开盘前风险评估报告》中遗留问题的解决及早明确项目交房组织及分工，倒排交房关键计划、梳理交房风险及应对措施。
实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。
确保项目实现平稳、对交房风险进行最后一次评估，对交房效果做预评估。
确保交房按时保质完成。
回顾《项目风险总控表》中各项风险项解决进展以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运营持续改进的目的进展。
房地产开发项目销售型项目运营风险及停止点管理办法模版
xx集团项目运营风险及停止点管理办法1、目的1.1通过设立项目风险评审机制、运营停止点检查机制、风险项目管理机制，进行项目风险管理；1.2推动项目进行全周期风险管理，进一步规范风险管理动作，建立地区-集团两级项目风险管控机制；1.3确保项目开盘、验收、交付风险提前暴露，及时决策，消化风险，确保交房品质，提升客户满意度。
2、适用范围适用于各地区地产公司开发的所有销售型物业项目3、项目风险评审机制3.1风险评审范围：全部项目组团3.2评审时间：◆一阶段启动会阶段进行初评，具体要求详见《集团项目启动会管理办法2017版》◆二阶段启动会阶段进行正式全面风险评审3.3评审参与人员：集团：成立风险评估组参与评审，评估组成员由运营、客服中心对应的片区负责人组成，其他职能人员视项目情况邀请参与；地区公司：项目总监及项目团队、客服中心负责人、报建中心负责人。
3.4评审要求：◆风险评审前，由项目总监牵头，对项目风险项进行详细的梳理和自评估，完善《项目全周期风险控制表》中的各项内容；◆评审完成后形成会议纪要，纪要内容包含风险评审单及《项目全周期风险控制表》，随同二阶段启动成果在全景计划中提交。
3.5风险项分级及管控措施：（1）风险级别：分为高、中、低三种级别风险，风险项的级别由项目团队建议，由集团评估组最终判定；（2）管控措施：➢被评为高风险的风险项，需在会后添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中；➢地区公司需由项目总监牵头定期对《项目全周期风险控制表》进行回顾，频率不低于每月一次，并将更新的《项目全周期风险控制表》随同当周的项目运营周例会的会议纪要提交OA审批；各运停止点检查也需对《项目全周期风险控制表》进行全面回顾；➢回顾时应将新增风险项添加到列表中，并对既有风险项做重新评估，对升级到高风险的项，应添加到全景计划系统的风险及关键事项计划中。
4、运营停止点管理机制4.1集团主要检查范围：项目首期首组团，集团级风险项目，其他项目抽检；地区公司自检范围：全部项目组团、全部运营停止点（后评估的检查范围详见《集团后评估管理办法》）。
龙湖地产集团-运营 运营停检点-风险管理各阶段停止点检查表
时间及拆改方案的扣2分。
1，如有大市政“六通”合同尚未签订的，扣10分； 2，如有尚未接入红线的大市政管线及道路，且尚未开始施工的，每项扣5 分； 3，与中期停止点排布的“六通”专项计划有明显延迟的，每项扣1-3分； 4，对未接入红线的大市政管线及道路的实施风险全面梳理，未梳理的扣5 1，无验收流程图的扣5分； 2，单项验收有漏项的每项扣2分； 3，逻辑关系错误或表达不清晰的扣1-3分。 4，缺少各分项验收责任人和完成时间的每项扣1分。 5，缺少梳理当地对各分项验收的工程形象要求和文档要件要求的，每缺少 一个分项验收要求扣2分，各分项验收的要件准备及工程形象配合需分别列 出责任人和完成时间，要求不详尽的每个分项验收扣1-3分。
03.《大市政接 入方案》
1，未按照项目启动会确定的规划风险解决方案执行且没有更有效的解决措 施的，每个风险项扣3分； 2，全面梳理项目启动会后新增加的规划风险，有漏项的，每项扣3分； 3，风险应对措施不明确，可执行性差的每项扣1-3分； 4，此停止点之前，有须向集团通报的规划验收风险（见集团项目停止点管 理办法2014版）未及时通报的，扣5分。
04.《项目验收 流程与验收风险
梳理》
扣分值
04.《项目验收 流程与验收风险
梳理》
1，未按照项目启动会确定的消防风险解决方案执行且没有新的解决措施 的，每个风险项扣3分； 2，全面梳理项目启动会后新增加的消防风险，有漏项的，每项扣3分； 3，风险应对措施不明确，可执行性不强的每项扣1-3分； 4，此停止点之前，有须向集团通报的消防验收风险（见集团项目停止点管 理办法2014版）未及时通报的，扣5分。
10
物业交房风险排查 （10）
1、前期介入计划与全景计划匹配 2、前期介入计划纳入项目专项管 理 3、建立前期介入计划管理台账 4、完成物业管理团队人员计划， 培训计划编制，关键岗位人员到岗 5、物业完成市调，项目团队针对 风险有应对措施 6、完成分户查验人员及物资计 划，完成分户查验计划 7、图纸阶段前介成果落实情况回 顾：物业提出意见回复情况，图纸 落实情况 8、现场介入成果落实情况回顾：
房地产公司自持商业项目运营停止点检查打分表模版
消防水系统
消火栓系统、喷淋系统完备；消火栓系统每层不少于2处立 消火栓系统、喷淋系统机房设备无法启动或故障扣10分
管处于满水状态。
。
气体灭火系统安装及联调完成，处于正常状态；
末端不正常每处扣2分。2个及以上防火分区不正常扣10
水泡安装及联调完成，处于正常状态；
分。
消防风系统
消防排烟、正压送风、消防补风系统处于正常使用状态；
自持商业项目停止点检查评分表——开业前检查停止点
地区公司： 项目名称：
检查总项及扣分限值
分项
要求
扣分标准
检查日期： 总得分：
扣分分值 本项得分
以现场检查情况及商业物业接收单签字为依据，按照发
现问题情况及参照接收部位交付率情况按比例进行打分
。未完工带问题移交的也视存在问题情况扣分：
设备机房管理 权限移交
商铺环评办理 进度
主力店、餐饮商铺环评办理进度
主力店、餐饮商铺未取得批复的； 主力店每个扣除5分； 餐饮商铺每个扣除1分；
公区装修
装修工作完成100%；检查、整改、计划措施制定完成； 未启动扣10分，不完善扣2~5分。
小品道具合同 签订完成
方案及合同签订完成；到货计划确定；
卖场空调、照 明
卖场空调新风系统、照明系统调试完成80%以上
未启动扣10分，不完善扣2~5分。 未启动扣10分，不完善扣2~5分。
楼梯间
楼梯间工程完成,墙顶地面层观感好无污染,进入保洁阶段. 照明正常
外立面保洁 外立面保洁计划及合同完成
未启动扣10分，不完善扣2~5分。
外景观保洁 内场保洁
导向标识
外景观保洁计划及合同完成 内场保洁计划及合同完成
导向标识进场，后场安装完成80%，前场安装80%，室外 50%；导视画面全部定稿
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自持商业项目运营停止点管理办法
1、目的
1.1通过设立自持商业项目运营停止点，确保自持商业项目建设进展顺利，按时开业；
1.2由集团运营部商业开发中心牵头组织集团各职能部门、地区公司项目团队及职能部门，在项目的关键进展阶段，对项目进展状况进行检查，梳理计划及风险，确保开业时间及品质；
1.3停止点检查同时作为阶段性沟通平台，有效沟通各职能信息，协调处理项目需求，快速解决阻碍项目进展的问题。
2、适用范围
适用于各地区公司开发的自持商业项目。
3、管理方法
以自持商业项目（有商业分期按照分期）为单位，全项目运营周期共设立5个运营停止点，分别是：
1、二阶段启动会运营停止点
2、中期检查运营停止点
3、消防验收运营停止点
4、开业前联合检查运营停止点
5、商业复盘运营停止点
各运营停止点完成后均须在全景计划系统提交阶段性成果。
各运营停止点管理目的、时间、工程形象进度、输出成果清单及成果审批流程详见下表：
自持商业停止点检查实行集团全检，具体要求详见下表：
5.1对于中期检查停止点、消防验收停止点、开业前联合检查停止点，需要参加的职能中心的负责人，必须参加。
专家组按照附件《2017版停止点检查打分表》当场打分（百分制），项目得分及检查结果于《集团运营月度公告》中公示。
5.2集团检查后，检查结果将抄报给地区公司总经理、运营负责人、工程职能负责人、造采职能负责人、项目负责人；集团CEO、集团高级副总裁、集团运营部总经理、集团研发部总经理、集团造价采购部总经理、集团工程部总经理、集团商业地产部总经理、集团自持商业相关职能中心负责人。
5.3项目运营停止点检查，需当场形成会议纪要。
纪要中明确需项目团队反馈集团的事项及反馈时间。
未能按时反馈的，给予★至★★★通报批评。
5.4对存在较大开业风险同时缺少针对性措施的极端项目给予★至★★★通报。
对停止点检查时计划实际完成大幅提前、过程管控表现优秀的项目给予★至★★★通报表扬。
5.5对商业复盘工作认真筹备、文件详实，且复盘对其他项目具备较大指导意义的地区公司，给予★至★★★通报表扬。
对不认真进行复盘工作的地区公司，给予★至★★★通报批评。
5.6对开业情况较好的项目设置专项奖励
自持项目开业情况较好的，在开业一个月内，集团运营部将联合集团工程部、商业地产部、集团研发部等职能对开业情况进行评估，并经集团自持商业相关职能会议决策、CEO审批，按照开业时商场在以下维度的达成情况奖星鼓励（每个维度奖励★至★★★）：
1）运营及工程维度：
按时或提前开业且全景计划达成率100%、全景计划调整次数不超过4次奖励★；
周边道路交通、市政连通道及地铁连通按计划达成且满足商业开业时交通需求、开业时系统运行正常奖励★；
施工过程无系统性质量事故、施工过程无严重安全事故奖励★。
2）商业维度：
按照出租率、开业率达成招商启动会目标，业态招商符合市场定位要求、开业客流及营业额达成开业启动会目标，总体得分按照各单项设定权重与达成计划比例进行判断，其中奖励★标准为大于等于1.8分且小于2.6分，奖励★★标准为大于等于2.6分且小于3.4分，奖励★★★标准为大于等于3.4分，具体得分标准详见下表：。