战略规划与商业模式探索共识营
战略与商业模式案例分析金风科技
战略与商业模式案例分析金风科技目录1. 内容描述 (3)1.1 研究背景 (4)1.2 研究目的 (5)1.3 研究方法 (6)1.4 文档结构 (7)2. 金风科技简介 (7)2.1 公司历史与发展 (8)2.2 业务范围与产品 (9)2.3 组织结构与人力资源 (10)2.4 核心竞争力分析 (12)3. 战略分析 (13)3.1 公司愿景与使命 (15)3.2 企业文化与价值观 (16)3.3 战略定位与竞争策略 (17)4. 商业模式分析 (18)4.1 商业模式的演变 (20)4.2 价值主张与价值创造 (21)4.3 价值链分析 (22)4.4 生态系统考量 (23)5. 竞争分析 (25)5.1 行业环境分析 (26)5.2 竞争对手分析 (27)5.3 市场定位与竞争优势 (29)6. 客户分析 (30)6.1 客户基础分析 (32)6.2 客户需求与满意度 (33)6.3 客户关系管理 (34)7. 运营管理 (35)7.1 生产流程与效率 (37)7.2 供应链管理 (38)7.3 成本控制与管理 (39)8. 创新与技术战略 (41)8.1 研发投入与创新机制 (42)8.2 核心技术的护城河 (43)8.3 知识管理与人才培养 (44)9. 风险管理 (45)9.1 风险类型与来源 (47)9.2 风险评估与应对策略 (48)9.3 近期的风险事件与危机管理 (50)10. 案例研究 (52)10.1 案例背景 (54)10.2 案例分析 (55)10.3 案例启示 (56)1. 内容描述本文件对金风科技进行了一份深入的战略与商业模式案例分析。
通过对金风科技的市场定位、产品策略、成本结构、价值链、竞争优势以及未来发展方向等方面的分析，本文件旨在阐明金风科技成功运营背后的关键因素，并探析其在风能产业生态中的地位和未来发展趋势。
公司背景及发展历程:简述金风科技的历史背景、发展规模和主要成就。
2023年度报告：数字化转型与商业模式创新的策略分析与成功案例探究与评估
2023年度报告：数字化转型与商业模式创新的策略分析与成功案例探究与评估尊敬的各位领导及同事：首先，我谨代表公司向各位领导和全体同事致以最诚挚的问候和衷心的感谢。
回顾过去一年的工作，我深感自豪和满足，同时也认识到了我们面临的机遇与挑战。
在此，我将全面客观地评估过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标，着重分享我们数字化转型与商业模式创新的策略分析，并归纳成功案例进行探究与评估。
一、过去一年工作情况总结经过全体员工的共同努力，我们在数字化转型和商业模式创新方面取得了显著成绩。
首先，在数字化转型方面，我们加强了对技术的引进和应用，提高了工作效率和客户满意度。
通过建立数据分析平台和智能化系统，我们成功实现了对公司内部数据的整合和转化，进一步提升了数据驱动的决策能力。
其次，在商业模式创新方面，我们深耕核心业务，积极探索新的商业模式。
通过线上线下的融合和创新服务，我们成功推出了一系列具有差异化竞争优势的产品，为客户提供更优质的体验。
二、数字化转型策略分析在数字化转型过程中，我们始终坚持以用户为中心，强化技术推动和数据驱动，以实现业务增长和创新升级为目标，形成了一整套有效的策略。
首先，我们加强了技术引进和应用能力，积极与行业内的领先科技企业合作，引入先进的人工智能、大数据分析等技术，为公司的运营和决策提供有力支撑。
其次，我们大力推进数据驱动的思维和决策，通过建立数据仓库和智能化分析平台，实现了对公司内部和外部数据的深度挖掘和分析，为商业决策提供了科学的依据。
最后，我们注重创新应用与用户体验的结合，通过产品的创新以及线上线下渠道的整合，提升用户体验和满意度，进一步巩固市场竞争力。
三、商业模式创新的成功案例探究与评估在商业模式创新方面，我们通过深耕核心业务，积极探索新的商业模式，取得了一系列成功案例。
以线上零售业务为例，我们通过横向合作和平台化运营，整合线上线下资源，打造了一个完善的零售生态圈。
通过场景化的设计和个性化的服务，我们提升了用户体验，吸引了更多的消费者和商家入驻。
商业模式规划与实施方案
商业模式规划与实施方案一、引言商业模式是企业运作的基本框架，它涵盖了企业的盈利模式、价值主张、客户群体、竞争策略等方面。
一个成功的商业模式可以为企业带来持续的竞争优势和盈利能力。
因此，商业模式规划与实施方案对于企业的发展至关重要。
二、商业模式规划1. 确定企业的核心竞争力首先，企业需要明确自己的核心竞争力是什么，这将直接影响到商业模式的设计。
核心竞争力可以是技术创新、品牌影响力、成本优势等方面，企业需要在这一点上有明确的定位。
2. 分析市场需求和竞争格局其次，企业需要对市场需求和竞争格局进行全面的分析。
了解客户的需求和竞争对手的优势劣势，可以帮助企业找到适合自己的商业模式。
3. 设计创新的商业模式在确定了核心竞争力和市场需求的基础上，企业需要设计创新的商业模式。
这包括盈利模式、价值主张、客户关系、渠道分销等方面，需要全面考虑并与实际情况相结合。
三、商业模式实施方案1. 资源整合和组织架构调整在商业模式规划确定后，企业需要对资源进行整合和组织架构进行调整。
确保企业内部的资源和能力能够支撑起新的商业模式。
2. 建立有效的运营体系企业需要建立起有效的运营体系，包括供应链管理、客户关系管理、质量控制等方面。
这些都是商业模式实施的关键环节，需要高效运作。
3. 持续创新和优化商业模式的实施并不是一成不变的，企业需要持续进行创新和优化。
随着市场的变化和客户需求的变化，商业模式也需要不断地调整和完善。
四、总结商业模式规划与实施方案是企业发展的基石，只有设计出合适的商业模式并且有效地实施，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此，企业需要认真对待商业模式的规划和实施，不断地优化和创新，以适应市场的变化和客户的需求。
这样才能实现企业的长期发展目标。
2024年《战略联盟与商业模式创新》学习心得范本(2篇)
2024年《战略联盟与商业模式创新》学习心得范本通过老师的讲解，使我朦胧的懂得了商业模式是是什么，是干什么用的，他的地位，以及他在具体商业活动中的不可替代的作用。
通过课堂上李老师的讲解，我首先明白了商业模式是确定一个企业主要干什么，他们怎么干，以及用何种有效的商业模式来创新企业，使得企业在激烈的商业竞争中始终立于不败之地。
接下来我就老师在课堂上的一些知识以及通过自己在网上搜集的一些资料谈一下自己的理解。
首先我查找的第一个企业是，世纪佳缘。
在刚开始的时候世纪佳缘的营销理念是将自己的企业营销模式放在通过提供网站平台，这一举措虽然在刚开始时吸引了很多人来观摩，而且通过这一平台获得了网站的访问量，但是随着规模的不断提升，越来越多的人通过这一平台不断地获得了利益，但是仅仅是通过这一平台来获利，更不能通过促成的这些情侣来达到获利的目的，作为企业的总裁，这时提出了一个更加新颖的理念，即通过收费的方式来使得企业获取更大的利润空间，但是在实施这一举措的过程中也有很大的风险相伴。
第二个就是网易了，网易从刚开始的一个二三百人的电子公告反掌成为网络巨头，其中他的一些新颖的方式即从用户的角度为出发点，利用创新、能感动受众的形象表达出网易自身的品牌特点；透过清楚、有力、极具冲击力的信息体现出网易品牌是主张敏锐、乐观、创造力、想象力、打破常规、个性化快乐的形象。
对于中餐的一些商业模式我觉得主要是从一下几方面做了创新用户的角度为出发做的一些创新。
以标准化吸引风险资本，做单店就做快餐，做大单店不如做多门店。
接下来我就沃尔玛的一些商业模式做了一些分析首先表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。
可沃尔玛____能始终“便宜”、始终“天天低价”呢。
或者说沃尔玛____能把“天天低价”持续下去呢。
首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。
商业模式商业模式规划路线图
（商业模式）商业模式规划路线图运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？商业模式规划路线图为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。
我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。
第壹个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是壹线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒和壹二线品牌之间的竞争。
毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪壹个层次，有壹个共同的问题是，几乎所有企业均处于运营竞争定位阶段。
也就是说，主要是通过于企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。
可是，于这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
作为白酒企业，面对壹个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。
而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。
“商业模式”概念解读概念缘起：大环境的巨变2007年至2008年，中国经济所表现出来的壹切或好或不好的现象，均预示着中国经济即将进入壹个崭新的时代，壹个不同于以往经济模式的时代到来了。
能够这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。
所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，均是属于“硬实力”。
这种“硬实力”的竞争优势，是建立于对中国廉价劳动力的盘剥和对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它能够于短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。
中欧总经理课程
对象
实际、实践、实战是本课程的特点，我们招生对象为高 速成长的企业的总裁、总经理和集团公司事业部的总经 理，以及极具潜质的高层管理人员，他们应拥有八年以 上的管理实践经验。
ADVANCED MANAGEMENT PROGRAMME
目标
管理学习的过程，与整个文明的学习过程一 样，有一个从器具层面到制度层面，从制度层 面再到思想层面的过程。这里，器具层面包括 各种分析性的管理工具、方法和技术，制度层 面包括治理结构、组织结构和业务流程等各项 具体管理制度，思想层面则包括价值观和信 念，集中体现在领导力、企业文化建设和变革 等战略性管理任务上。
周拥军 副总经理 上海佐竹冷热控制技术有限公司
通过总经理课程中《决策者的市场管理》模块学 习，了解了企业商品的定价规则，怎么去定价， 以及把商品的利益最大化，还了解了什么是CIVC 客户终身价值。这样可以把自己的客户归类，哪 些是值得花大把时间和精力去开发的客户哪些可 以简单化。
常青 总经理 常州市彩天门窗有限公司
总经理课程(模块制)
开课日期 春季班：2014年4月22日下午 夏季班：2014年7月1日下午 冬季班：2014年11月4日下午
语言 部分汉语授课、部分英语授课配汉语交 替翻译
地点 上海、北京、深圳
四个模块将在上海（上海市浦东红枫 路699号中欧国际工商学院）举办。
两个模块将在北京（北京市海淀区东 北旺西路8号中关村软件园20号楼中欧 国际工商学院北京校园）举办。
• PDP领导力应用-自 我认知
• 领导特质 • 领导的艺术 • 打造组织能力 • 文化与绩效 • 变革管理
• 管理产业竞争 • 巧用资源和能力 • 竞争动态 • 战略联盟与收购 • 进入国外市场 • 中国企业国际化
策划方案的商业模式与推广方案
策划方案的商业模式与推广方案一、商业模式的重要性商业模式是指企业通过交付价值、获取价值和实现盈利的方式和途径。
在策划方案中，商业模式的设计至关重要，它直接关系到企业的盈利能力和长期可持续发展。
二、商业模式的选择原则1.充分研究市场需求：了解目标市场的需求，找准产品或服务的定位，确保商业模式符合市场需求。
2.明确价值创造环节：确定企业在价值链中的位置和核心竞争力，找到创造价值的关键环节。
3.构建可持续的收入模式：确定收入来源和盈利模式，确保持续稳定的收入流。
4.考虑成本控制：合理分析和控制成本，确保商业模式具备良好的成本效益。
三、商业模式的类型1.传统商业模式：以销售产品或提供服务为核心，利润主要来自于产品或服务的销售利润。
2.订阅模式：用户按照一定周期支付费用，在规定时间内享受产品或服务。
3.平台模式：通过构建平台，连接供应商和用户，为双方提供交易和服务的机会。
4.共享经济模式：用户通过共享闲置资源或技能，获取和提供产品或服务，实现共同的利益。
5.基于数据的商业模式：通过收集和分析大数据，提供个性化和精准的产品或服务。
四、商业模式设计案例：电商平台以电商平台为例，解析其商业模式的设计和运营策略：1.平台构建：建立强大的电商平台，提供用户友好的界面和功能，吸引用户进行购物。
2.供应链管理：与供应商建立合作关系，确保良好的供应链管理，保证商品品质和交货速度。
3.用户运营：通过贴合用户需求的商品、个性化推荐和营销策略，吸引用户下单购买。
4.物流配送：建立高效可靠的物流体系，保证商品能够及时送达用户手中。
5.售后服务：提供完善的售后服务，解决用户的问题和投诉，提高用户满意度。
6.多元化经营：拓展业务范围，通过增加产品品类、提供增值服务等方式提升销售额。
五、推广方案的重要性好的策划方案需要配以优秀的推广方案，才能将产品或服务推向市场，获取更大范围的认可和支持。
六、推广方案的设计原则1.目标市场定位：明确目标市场的特点、需求和消费习惯，制定相应的推广策略。
团队共识营课程简介
团队共识营――群策群力达成共识【团队共识营】专注于为组织及企业提供系统全面的课题解决。
主要运用国际参与式引导技术，欣赏式探询、视觉化战略、世界咖啡馆、开放空间会议、未来探索、快速学习法、群策群力及行动学习等【适合对象】组织发展，企业中高层管理团队问题解决【培训时间】两至三天【核心服务】根据不同课题需求，引导团队共创系统问题解决行动方案、引导团队智慧、引导团队共识、引导团队行动计划、引导团队行动学习等等【团队共识营流程】【经典服务方向】 －跨部门沟通协作 【部分案例】远洋地产战略规划及战略解码共识营 POLYCOM 企业文化 亚信学院年度经营 中国移动创新管理 中国电信领导力变革 凡客领导力共识营 瑞星渠道下沉共识营 阳光100年度经营共识营 东风日产市场营销共识营 【经典案例】 某IT 行业团队共识赢项目背景：该IT 公司成立于 1990 年美国硅谷，是全球一体化协作通讯的领导者，中国国内市场份额第一。
项目实施：第一次共识营——2010年4月开启（中国公司）的高层团队共识赢 第二次共识营——2011年4月开启（中国公司）的高层团队共识赢－战略规划工作坊 －企业文化工作坊 －年度经营目标实现 －领导力工作坊 －创新工作坊 －变革工作坊 －营销管理工作坊项目收益：第一次团队共识营，团队共创出中国公司的三年愿景目标，提炼出团队核心DNA，制定出共识赢的关键行动方向；第二次团队共识营重点探询历史奇迹之墙，挖掘出阻碍实现胜利目标的真正障碍和挑战，并群策群力出2011年的重点行动步骤；第三次团队共识营工作坊，通过各种参与式引导技术，探询出该公司（中国）将服务于长期战略下的新企业文化。
客户收益：为该公司（中国分部）在全球公司的地位快速晋升提供了重要贡献。
附录：【团队共识营】与其它培训方式的差异分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果 差距
业绩 机会
● 组织机构的方向和最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势
15
战略意图
愿景: 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续
的获利能力
- 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性
1. 经营活动中的角色
和范围
2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
26
业务设计: 价值持续增值
1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
你的近况如何？
- 过去一年，你的表现对市场竞争格局有什么影响？ - 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或是从某家创新企业得
到了一项新技术的特许权？ - 你是否失去了过去的某些竞争优势— 杰出的人才？一种特殊产品？或是一项专有技术？
整个组织内部有哪些可以为我所用的资源？
- 站在新华商智全局，有哪些与该领域相关的资源，例如研发、销售、人才布局、政策事务 等？资源现状如何？
• 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入
创新焦点
市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计
• 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围， 持续价值和风险管理。
新华商智 战略规划与商业模式探索共识营
2014年1月17日-19日
对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使企业成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从而为优秀 带来了多方面的业务价值
同一种语言
共同的目标
最基本的方法
执行的跟踪
逻辑的力量
2
自上而下实施
业务领先模型
战略
市场洞察
6
讨论1：差距分析
讨论目标 问题聚焦
面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业 绩或机会差距
回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指 标上，是否存在差距？
与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完
市场洞察后再来回顾机会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和
ƒ 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济
市场洞察力
与公司的战略重点一致 并作出贡献
战略意图
业务设计
创新焦点
ƒ 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验
对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理
能力要求
新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 相互依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
3
系列研讨的内容
1. 差距与市场洞察研讨 2. 战略研讨 3. 执行研讨
4
业绩差距与机会差距的定义
战略 市洞察
领导力
执行 人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
- 有哪些将来可以成为该领域发展的借力资源？如何借力？有哪些障碍需要扫除？
TWOS战略
内部能力
Strength 优势
外部因素
Opportunity 机会
SO
Weakness 劣势 WO
Threat 威胁
ST
WT
系列研讨的内容
1. 差距与市场洞察研讨 2. 战略研讨 3. 执行研讨
14
战略意图
1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
24
业务设计: 价值获得
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
1. 如何赚钱？ 2. 有其他的盈利模式吗？
25
业务设计: 活动范围
延伸、捍卫、增加 生产力和利润贡献
H2
成长业务
将已论证的业务模 式扩大规模、增加 市场份额、成长为 市场机会
Compete to Win
H3
新兴机会
验证业务模式、论 证可行性、能力和 价值、播种成长的 机会
Change the Game
Stay in the Game
时间和不确定性的水平
成熟业务，收入与利润的 主要来源
讨论4：创新焦点
讨论目标 问题聚焦
明确未来的业务组合战略
市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取 哪些创新举动？
现有的营销模式可以有什么创新？ 有哪些内外部资源是可以借鉴的？ 从业务角度看，H1、H2，H3分别可以做一些什么？为什么？
20
业务设计 1. 客户选择 2. 价值主张 3. 价值获得 4. 活动范围 5. 持续价值 6. 风险管理
5
业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：过去五年业务急剧增长, 在此期间，产品质量有所下降。我们引 进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每 一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的 市场份额。 差距负责人：XXX，质量管理部经理
机会差距：目前基于我们现有客户的业务增长每年只有5%，且客户的期望不 断上升。如果我们能向价值链高端转移，从提供单个的产品或部件发展到提供 整体解决方案，不仅能够在存量客户中挖潜，还能在新市场中争取客户，这样 我们就能将收入和利润在未来三年里提升20%。 差距负责人：XXX，产品研发部经理
8
市场洞察
1. 宏观分析 2. 客户分析 3. 竞争动向
战略
领导力
执行
市场洞察
人才
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
氛围文化
价值观
市场结果
差距 业绩 机会
了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇 和风险
目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
22
业务设计:客户选择
领导力
战略
执行
市场洞察
氛围与文化
战略意图 业务设计
关键任务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 机会
1. 选择客户的标准 2. 谁是你的客户，谁不是 3. 快速增长市场
23
业务设计:价值主张
1.客户需求 2.独特性 3.有影响力
战略 市场洞察
领导力
执行 氛围与文化
9
思考2-1：市场洞察分析的基本要点
市场洞察
宏观分析
客户分析
竞争动向
主要思考点
你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化？市 场的规模和未来的增长预期如何？
宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么 主要变化将影响到你所在的行业？
是否有那些市场格局正在发生变化？对你有什么影响？ 谁是你的客户？他们的基本特征是什么？ 客户的需求与当务之急的挑战是什么？ 为什么客户选择你的产品与服务？ 客户通常从那些渠道了解信息，他们的关键购买因素是什么？ 在整个竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？ 你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？ 他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？ 有那些替代产品正在进入市场？还有那些潜在市场进入者?
近期的利润表现与现金流 - 利润 （收入/支出） - ROIC - 生产效率
增长业务，市场增长和扩 张机会的来源
收入的增长和投资回报 - 收入增长 - 新客户/关键客户获取 - 市场份额增长 - 预期收益，净现值
产品/业务创新的组合，未 来长期增长的机会点
回报的多少和成功的可能性 - 项目进展关键里程碑 - 机会点的数量和回报评估 - 从创意到商用的成功概率
10
市场吸引力
市场定位框架
高
再评估/投入 ●高增长 ●市场参与者
放弃 ●低增长 ●市场参与者
保持/投入 ●高增长 ●市场领先者
收获 ●低增长 ●市场领先者
低
11
竞争定位
高
思考2-2. 内部竞争力分析（优势/劣势）
关键 思考 问题 清单
你的历史表现如何？
- 相比较竞争对手，你在哪些环节（如研发、生产、销售、品牌等）具有很强的竞争优势？ - 在这些竞争优势中，哪些竞争优势是确保业务领先的关键？ - 这些关键竞争优势有多大程度可能被竞争对手复制、撼动甚至是赶超？ - 你是如何维持和强化这些竞争优势的？ - 相比较竞争对手，你在哪些环节落后于竞争对手？哪些是影响业务发展的关键因素？ - 这些弱势环节是否有被改善或缩小差距的举措，成效如何？