产业内部竞争结构分析确定战略集团
控股型集团与产业型集团在战略选择上的异同
控股型集团与产业型集团在战略选择上的异同文章关键词：集团企业多元化战略选择母公司市场份额兼并重组近年来,我国企业为应对市场发展要求,不断通过联合、并购、重组等手段扩大生产经营规模,从而产生了一批大型的集团企业,为我国的经济建设发挥着重要作用;随着企业经营规模的扩大,业务领域的增加,各业务单元间的信息沟通、业务交流越发频繁,这也给企业经营管理带来了很大的难度,长鞭效应越发明显;伴随金融危机引发的全球经济形势恶化,集团企业面临更严峻的考验,如何进行战略选择,发挥整体资源配置优势,提升经济效益,降低管理成本,成为集团企业亟需应对的新课题;其中,战略选择问题更是第一要务,那么该如何进行战略选择呢在这里,首先要明确集团企业的概念和范畴;一、集团企业是以业务多元化为主要特征的大型企业集合体本文中,集团企业是指以资本为主要联结纽带的,母公司和下属企业均具有法人资格的母子公司和部分下属企业不具有法人资质的总分公司,以集团章程为共同行为规范,具有一定规模的企业联合体;控股型集团是指通过持有某一企业一定数量的股份,而对该企业进行控制的集团;按控股方式分为纯粹控股和混合控股;纯粹控股不直接从事生产经营业务,主要凭借持有其他公司的股份进行资本营运以盈利;混合控股除通过控股进行资本营运外,也从事一些生产经营业务;产业型集团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部分价值链的集团企业,由于生产规模大、产品工序复杂,为便于管理,一般按照产品类型和产品形成的过程特点划归多个不同的企业经营;控股型集团与产业型集团的共同特点是现有业务的多元化;多元化经营是指一个企业同时经营两个或两个以上行业,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化;同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营;同时,控股型集团与产业型集团形成的背景、资源与能力结构、管理成本和效率、相应的管理控制模式也有很大不同;本质上,多元化是一种经营手段或经营方式或者是企业经营的一种工具,是一定时期内的业绩成长战略,不同的时期有着不同的选择;正如GE从不对自己的业务发展方向加以限制;杰克.韦尔奇曾说：战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划,而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位;“关键不是预测未来会发生什么,而是对即时发生的事情有正确的判断,然后做出正确的动作;”最近,52岁的GE 董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特又一次为GE动了手术,将GE原有的6个产业部门,重整为技术基础设施、能源基础设施、金融和NBC环球4个产业集团;这再一次证明了GE正在执行业务多元化经营方式,正是通过这种方式才使GE不断的拓展成长;二、集团企业战略选择对集团企业发展有重大意义迈克尔•波特说：战略的本质是选择、权衡和各适其位;战略选择也是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标,保证目标的正确落实,并使企业使命最终实现的一个动态过程;它主要涉及经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素;企业之所以要做战略,主要因为其资源和能力毕竟有限,能力不足,不能所有的都选择;有效的战略管理可以促使企业合理配置内部资源,提高整体优化程度,同时取得有形和无形利益的潜在机会, 以及利用这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系来成功地拓展新的事业;三、两种类型的集团企业在战略选择上有许多共同之处第一、两种类型的集团企业在战略选择上的决定因素都可以从内部资源和能力与外部环境两方面进行分析两种类型的集团企业战略选择的决定因素都可以分为两大方面：一是从外部环境特别是产业结构的视角探讨企业战略选择的决定因素,主要强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素,主要强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化,才能获取可持续的竞争优势;对内外部影响因素的不同反应必会导致企业的不同命运;例如,中国手机企业前几年在手机牌照资源稀缺的情况下,利用市场进入管制和手机市场中存在的高额利润的契机,国内很多手机企业一切以高额利润为目标,甚至不顾产品质量的问题进行生产经营,使得消费者对国产品牌整体产生信任危机;最终,这种集体的短期逐利行为受到了公众组织化、舆论化、甚或法律化手段的反对,失去了顾客的信任和投票;中国手机行业的冬天到来了;在这个时候,只有少部分的企业真正意识到潜在的危机,不断提升自身的产品质量,不断完善售后服务体系,不断完善自身的短板,加紧研发能力的提升,如华为和中兴的3G手机;在中国手机行业的冬天到来的时候,只有这些专注于经营,具有长远战略安排的企业才可能存活下去;第二、两种类型的集团企业在进行战略选择时有许多共同的“关键”影响因素集团企业的战略选择要在其发展目标的基础上,综合考虑外部吸引力、内部实力作出相应选择;但是一般没有必要也不可能找出所有影响因素并逐一分析,而只要找出关键的几个即可;仁达方略管理咨询公司的研究表明,对于这些“关键”的因素,主要是行业市场增长率、行业市场集中度、行业生命周期、行业政策、企业竞争地位、企业规模、企业市场份额、企业经营资源剩余、企业所在国与地区市场经济发达程度、企业经营风险、行业技术特征等,把握住这些就成功了一大步;这些战略选择影响因素,大致可以分为两类;第一类是实践因素,主要有企业过去执行的战略、管理者的因素以及对环境的依赖程度等等,这些影响因素主要不是从业务的角度出发,没有明显的因果或者逻辑关系来表示,并且通用性不强；另一类是理论因素,主要有市场增长率、经营资源剩余、经营风险、企业生命周期、竞争地位等等,这些因素侧重于从企业业务经营的角度出发,有着较为明显的因果或者逻辑关系,一般来说其影响作用是固定不变的;这些战略选择影响因素,还可以根据性质分为主动型影响因素和被动型影响因素;前者有良好的市场增长率、较低的进入门槛、高利润率、技术发散等等,这些影响因素会主动诱导集团企业实施多元化；后者有限制性政策出台、市场增长率降低、技术收敛等等,这些影响因素导致集团企业被动实施多元化;这些战略选择影响因素,还可以分为内部影响因素和外部影响因素;内部影响因素有企业竞争地位、技术特点、企业生命期、企业经营资源剩余、企业能力等,这些影响因素可以通过企业自身的努力实现,属于可以发挥主观能动性的范畴；外部影响因素有行业生命期、行业政策、行业市场增长率,这些影响因素往往较难通过企业自身的努力而得以改善,不属于可以发挥主观能动性的范畴;第三、两种类型的集团企业在战略选择方法上有共同之处文章关键词：集团企业多元化战略选择母公司市场份额兼并重组在战略选择影响因素的基础上形成了各种多元化战略选择方法,主要有多元经营时机选择政策指向矩阵、大数法则、增长/份额矩阵、逐步推移选择法等等;这些方法均以上述影响因素的其中几个作为维度,也是目前两种类型的集团企业在战略选择时通用的分析方法;这些战略选择方法有几个特点,首先,两种类型的集团企业基本上是以两个选择因子将战略划分为四个类型;当然,大数法则提出了较多的选择因子,但是由于其选择因子之间具有一定的关联性,所以实际上主要是从行业市场增长率、企业经营风险、企业实力三个方面来进行;其次,两种类型的集团企业的战略选择主要从内外两个角度进行考虑,只不过在内外两个角度的具体体现因子不一样而己;集团企业战略选择要在其发展目标的基础上综合考虑内外部条件进行,这也说明内外匹配的重要性;最后,两种类型的集团企业战略选择方法以定性研究为主;在已有的战略选择方法中,主要是以定性的形式进行战略选择决策;第四、两种类型的集团企业在整体战略选择上都面临着共同的限制由于两种类型的集团企业所制定整体战略不应该是下属企业竞争战略的简单相加;因此,集团企业整体战略选择面临三个方面的共同限制性条件：首先整体战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略,而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；其次要想在多个行业中击败许多单独存在的企业,整体战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合,并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；最后,为了能够最大限度地建立和发挥组合优势,整体战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式,使两者能够达到动态的匹配;四、控股型集团与产业型集团在战略选择上有一些不同第一、战略选择时考虑不同的侧重点控股型集团在进行战略选择时,主要考虑进入某个行业后,市场投资回报率、资金安全,并不过多的考虑企业价值链的束缚或者协同效应等问题,这主要是因为控股型集团一般不直接从事生产经营业务,只是凭借持有其他企业的股份,进行资本营运营;其多元化战略选择主要形式是同心多元化、水平多元化、综合多元化;产业型集团在进行战略选择时,更多的考虑到能否在其拟进入的业务领域,在其价值链的某个环节尽快形成自有的竞争优势,从而取得在该领域的竞争优势;仁达方略认为,在考虑是否进入某个业务领域时,产业型集团一般从资源、竞争和整合的角度考虑新业务对其原有业务领域的影响;同时,产业型集团也会从对其现有价值链各个环节的影响去考虑其战略选择;其多元化战略选择主要形式以同心多元化、综合多元化两种形式为主;第二、战略选择依赖不同类型的竞争能力控股型集团企业由于大多以财务管控为主要的管理方式管理其子、分公司,其战略选择的主要目标是增加集团收入和规避业务类型单一带来的风险,往往运用其强大的资金实力,突破产业价值链束缚,进入某个崭新的业务领域并迅速取得市场份额和竞争优势;产业型集团企业大多以对其产品或服务的价值链即对产品或服务的技术研发、生产制造、销售等环节的有效控制和利用作为其核心竞争能力的主要部分,其战略选择的首要目标往往是在其业务单元确定长期目标、发展方向和资源配置,然后根据公司拥有的技能优势、资源优势在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力,核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享,从而获得公司整体业绩的提升,达到资源运用最大化,资源配置合理化,成本很小化效果;第三、业务战略选择的进入、退出壁垒的高低不同,风险的内容、范围和性质不同控股型集团由于以股权和资本运营为主要特征,很少涉及研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴,这有效的规避了对拟进入的业务的人才、技术等业务操作层面的资源、能力壁垒;对拟退出的业务领域,可以采取股权出售等资本运营方式迅速套现并退出改业务,不需要过多考虑资产处置、人员安置等问题;在一定程度上,解决了退出壁垒过高的问题;而其对风险的管理与规避主要是通过资本运营的方式进行的;产业型集团在拟进入某个业务领域时,一般都涉研发、经营、生产、销售等具体的业务范畴,对拟进入新行业的认知不足,导致产业型集团面临着人力、技术、市场、财务以及生产运营等更多、更广泛的难点与风险,而在拟退出的业务领域,则需要全面考虑其前期投入、资产处置、人员安置、市场影响等方方面面的问题;因此,产业型集团一般会权衡考虑各种风险后再进行战略选择,继而加强集团管控建设、集团品牌建设、集团文化建设等等;五、对我国集团企业战略选择的思考众所周知,GE长期坚持的重组逻辑是建立能够应对市场周期变化的稳健的多元化业务,并通过技术投入、全球拓展和有效管理,使这些业务无论时世兴衰均能表现上佳;因此,GE与多数美国商业巨头不同,它从不对自己的业务发展方向加以限制,有很多业务甚至突破了价值链的束缚,而只是在“数一数二”的原则下对拟退出的业务领域的进行抉择,正是利用这种业务战略选择的理念,GE在20年内资产增加了近30倍,成为世界第一的航母型企业;这对于以业务多元化为特征的众多中国大型集团企业在战略选择时考虑价值链与协同效应等因素有什么的启迪最后,集团企业战略是使其保持正确的发展方向的保证,是解决集团企业发展中的重大问题的必要前提,是集团企业在市场经济环境中正确开展竞争的策略准备,因此,无论哪种类型的集团企业,在进行战略选择时,要根据自身的资源和能力理性选择,既要认识到机遇的价值,更要认识到自身的风险;在实施已选择的正确战略时,要如履薄冰,小心翼翼,要认识到自身正如早产的婴儿,不是GE那样航母型企业,可能是在条件不太成熟的状况下实施战略,要制定科学的战略实施的每一步计划,更要特别关注自身能不能完成战略规划中的目标;。
企业经营战略环境的分析
一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。
（二）经济环境分析（1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。
（三）社会、文化、技术环境分析（1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。
（四）资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。
分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。
政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。
宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。
社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。
资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。
了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。
为企业发展经营战略提供宏观依据。
其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。
必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。
例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。
二、外部环境的重点内容——市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。
企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。
市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。
（1）企业总体市场的调查和分析。
企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。
内部产业结构分析-战略集团
战略集团示意图
产品系列 宽 专 业 化 战略 集团A 战略 集团B 战略 集团C 产品系列 窄 战略 集团D
3.同一战略集团内的企业，但各企业的战略实施能力不同
五、竞争对手的确认
1.一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员 之间的竞争越激烈；
2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个集团中的成员企业。
六、战略集团分析应用
1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;
高度纵向一体化 纵向整合
装配
8
战略集团分析：step 1
9
战略集团分析：step 2
10
战略集团分析：step 3
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三、战略集团间的竞争-决定因素
1.战略集团之间市场相互牵连程度
2.战略集团数量以及相对规模
3.战略集团实施产品差别化战略 4.集团战略的差异
四、战略集团内部的竞争
1.在战略集团内部同样存在着竞争。 2.战略集团内，企业会有生产规模和能力上的差别。
1980年， Porter从战略管理理论角度将这一概念
引入到分析产业结构的特征中。
一、战略集团的含义
一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各
公司组成的集团。 比如，纵向一体化的程度、专业化程度、研究 开发重点、营销的重点、成本地位、所有制结 构、地理覆盖的程度、组织规模、产品质量、 定价策略等。 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向 和实质，从而占据有利地位。
新兴产业的竞争战略分析案例
新兴产业的竞争战略分析案例新兴产业是指随着新的科研成果和新兴技术的发明、应用而出现的新的部门和行业。
如网约车、共享单车、网络支付、网络借贷等新兴产业。
从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。
缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。
1.新兴产业内部结构的共同特征（1）技术的不确定性；（2）战略的不确定性；（3）成本的迅速变化；（4）萌芽企业和另立门户企业较多；（5）客户大多是首次购买者。
2.新兴产业的发展障碍与机遇新兴产业常见的发展障碍：（1）专有技术选择、获取与应用的困难。
（2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
（3）顾客的困惑与等待观望。
（4）被替代产品的反应。
（5）缺少承担风险的胆略与能力。
新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面——进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来。
由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多。
3.新兴产业的战略选择（1）塑造产业结构。
在新兴产业中压倒性的战略问题是企业是否有使产业结构成型的能力。
企业通过其战略选择能够尽力在产品政策、销售方法以及定价策略等领域内确定竞争规则。
从长期来看，企业应该以形成其最强有力的竞争地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则。
（2）正确对待产业发展的外在性。
在一个新兴产业内，一个重要的战略问题是企业在产业宣传和追求其本身的狭隘私利之间达到平衡。
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
（4）选择适当的进入时机与领域。
当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，连续几代的技术决不会使这种学习过程无效。
③客户忠诚度很高，因此首先对客户销售的企业可以自然地得到好处。
④通过对原材料供应、销售渠道等早期承诺能够获得绝对的成本优势。
ch-2企业外部环境分析
五力之五：卖方议价能力
➢ 决定卖方议价实力的因素：
1. 供方产业集中程度 2. 供交易量的大小 3. 前向一体化的能力 4. 转换供方成本 5. 差异化程度 6. 信息的掌握程度 7. 供方产品对本产业影响程度
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第四节 产业内部结构分析-战略集团
➢ 战略集团：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略 特征的一组企业。
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Ch-2 企业外部环境分析
本章关键词：
➢ PEST宏观环境分析模型 ➢ 五种竞争力模型 ➢ 战略集团 ➢ 竞争对手 ➢ 市场信号
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第一节 外部环境概述
一、外部环境的分类
➢ 从系统论角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个 特定的社会乃至世界这一更大系统的子系统。影响和制约 企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。
腾讯QQ和奇虎360是国内最大的两个客户端软件之一。腾讯以QQ为基 础，向各个方面发展。以其强大的市场占有率，强大的客户群体，不断 发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业。其360安全 卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份 额，也成为了继腾讯qq之后第二大客户端软件。双方为了各自的利益， 从2010年到2013年期间，两家公司上演了一系列互联网之战。
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集团战略
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战略联盟
战略联盟（strategic alliances）：是指由两个 或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企 业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约 而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产 要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模 式。
宏观环境因素分析就是确认和评价政治-法律、经济、技 术、社会-人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的 影响。
海澜之家战略分析
海澜之家战略分析工商管理学院姓 名 ：年 级 ：学 号 ： 专 业 ：指导老师 ：2013年12月7日 海澜之家 战 略 管 理 （论文）目录一、海澜之家服饰股份有限公司概况 (6)1.公司简介： (6)1.1.起名缘由： (6)1.2.经营范围: (6)1.3.市场地位： (6)1.4.海澜之家的营销理念: (6)二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） . 72.宏观环境分析要素——PEST (7)2.1政治与法律环境 (7)2.2经济环境 (8)2.3社会环境 (8)2.4技术环境分析： (9)三、中国男装行业分析 (9)3.1中国主要男装品牌： (9)3.2中国男装行业特点： (9)3.2.1注重品牌形象宣传 (9)3.2.2品牌文化内涵深蕴 (9)3.2.3欧式商务休闲版型 (10)3.2.4品牌集约化程度深 (10)四、五力分析（行业结构分析） (10)4.1潜在进入者的威胁： (11)4.2现有企业间的竞争： (11)4.3 供货商的讨价还价能力： (12)4.4. 购买商的讨价还价能力： (12)4.5 替代产品的威胁： (12)五、战略集团分析 (13)六、竞争对手分析： (14)七、海澜之家公司内部的资源和能力 (15)7.1无形资源： (15)7.2有形资源： (16)八、海澜之家SOWT分析： (16)九、海澜之家愿景和使命 (23)9.1、产品定位： (23)9.2、愿景： (23)9.3、使命： (23)9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计 (23)9.4.1总体目标： (23)9.4.2阶级性目标 (24)十、海澜之家战略分析 (24)10.1海澜之家服装产业发展前景 (24)10.2世界著名服装企业多品牌策略 (24)10.3 海澜之家的战略选择 (25)分析思路:1.公司简介2.宏观环境分析（pest分析）3行业结构分析（1.产业竞争性分析：五力模型 2.产业内部结构分析：战略集团 3.主要竞争对手分析）4.企业内部资源和能力5.企业的SWOT分析（由1—4推导出。
企业战略管理题
企业战略管理1.11965年，美国学者安索夫的主要著作《企业战略》问世，从此，企业战略以一种具有科学性的概念开始在管理学中使用。
1.2加拿大明茨伯格提出企业战略5P：计划，计策，模式（这是一种动态的战略观点），定位和观念。
1.3企业战略的特征：a全局性，b长远性，c指导性，d现实性，f竞争性，g风险性，h创新性,i相对稳定性，j企业战略必须与企业管理模式相适应，k企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。
1.4企业战略理论的演变过程：a以环境为基点的经典战略管理理论，b以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，c以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
1.5钱德勒是被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。
1.6波特提出的五种竞争力量：进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞争，客户和供应商讨价还价的能力。
1.7战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。
1.8战略分析指为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。
内容包括：环境，战略能力，所有者的期望，企业文化。
1.9战略选择包括：战略选择的产生，战略方案的评估，战略的选择。
1.10战略实施多包括：计划和分析资源，组织结构和设计，管理战略变革。
1.11战略管理的层次结构：总体战略，事业部战略和职能部门战略。
1.12总体战略,或称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略的对象是企业整体。
1.13职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
1.14战略管理者包括：企业的高层管理者、董事会，各事业部的经理，职能部门的管理者以及专职计划人员。
1.15战略性思维的内容：超前意识，长远意识，全局意识，权变意识，创新意识，人本意识。
2.1企业外部环境一般可分为两大类：一类是企业的一般社会宏观环境因素（政治法律因素，经济环境因素，社会文化因素和科学技术因素），另一类是行业环境因素（消费者，供应者，竞争者，替代产品生产者，潜在加入者等）2.2政治环境因素对企业影响的特点：直接性，难于预测性，不可逆转性。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。