从集体跳槽看企业非正式组织的管理
关于非正式群体的组织沟通
摘要：20世纪20年代以来，随着行为科学理论的兴起，人们开始了对非正式组织的研究。
任何企业中都不可避免的存在非正式群体，通过考察非正式群体的涵义及其产生的原因，正确认识非正式群体，了解非正式群体的组织沟通的定义、利弊、生存机制，以及对企业的重要影响，并就充分利用其积极作用，克服其消极作用，更好的实现组织的目标，具有非常重要的现实意义。
关键词：非正式群体组织沟通组织中存在着不同类型、不同规模的各类群体,以完成组织的目标任务和满足工作个体的不同需求。
按组织的结构功能分类,可分为正式群体和非正式群体。
正式群体是组织结构的系统构成,并且有相应的工作职能,因此也叫职能群体。
非正式群体不是由组织正式组建的,而是自然或自发地形成的,其成员具有共同的思想认识,兴趣爱好或利益需要,依靠成员间密切的情感维护的群体。
非正式群体的形成受到很多因素的影响,例如:心理或行动特征上的相同或互补;个人的社会价值得不到承认或达不到期望的水平时,彼此之间的相互认同;个人性格、态度、价值、兴趣、经历及居住条件的影响;工作、生活方式与交往的频率;广泛的社会交往和沟通的需要等。
非正式群体具有较强的自发性,任何一个企业中都会存在一些非正式群体。
人们在这样的群体中互相交流、帮助、关怀和配合,在相处中日渐融洽,形成了良好的人际关系网络,这样就满足了员工相互关怀的需要。
同时,非正式群体成员间有着较高的心理认同,有较强的团体意识和归属感,内聚力也较强。
现在,很多企业中形成了很多自发的研发小组、技术攻坚小组、工艺革新小组、业余学习小组,还有越来越多的企业组织了看似与企业目标关系不大的书画爱好者协会、登山队、拓展小组、自驾游团队等。
这样的群体不仅有利于企业和员工个人的发展,也在无形中形成了一股强大的内聚力,紧紧地吸引住所有的成员,使他们不易流动。
然而,这样也会存在一种潜在的危机:集体跳槽。
笔者认为解决这一危机的最有效的办法之一就是控制群体中心人物的流动。
第九章 领导关系与非正式组织-如何正确对待非正式组织
第九章领导关系与非正式组织:如何正确对待非正式组织第九章领导关系与非正式组织一、领导关系的含义与属性领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者和被领导者及领导者和领导者相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，即领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。
在整个社会的宏观范围内，领导关系是包括所有领导者与被领导者、领导者与领导机构、领导机构与领导机构之间的关系；在某一组织体系的微观范围内，领导关系就是领导者之间及其与所在组织之间的关系。
任何一种领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。
领导关系的自然属性是指只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工协作，需要有人从事组织、指挥、协调和引导的工作，这是所有生产方式中一种普遍的、共同的规律。
领导关系的社会属性是指领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现了某种特定的人与人之间的关系。
在领导关系的两重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领导关系具有重要的特殊意义。
二、领导关系的特点1．客观性领导关系的客观性是指领导关系作为领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动有着不以人们的意志为转移的客观必然性。
首先，领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。
其次，领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对领导关系的认识和调控，归根结底是对领导关系客观存在的反映。
最后，领导关系是一种与领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约领导关系的各种因素具有客观性，它们包括既定领导关系、领导体制、领导环境等。
因此，对领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。
2．社会性领导关系的社会性是指任何时代、任何社会的领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。
跳槽背后的管理学
跳槽背后的管理学跳槽是现代职场中常见的现象，特指员工在一家公司工作一段时间后选择离职，并加入另一家公司。
跳槽不仅仅是个人发展的选择，也是对原公司管理不足的一种反馈。
本文将从管理学的角度分析跳槽背后涉及的管理问题，并探讨如何有效防止员工跳槽。
首先，跳槽背后的管理学问题可以归结为两方面：组织行为和人力资源管理。
在组织行为方面，员工跳槽往往是因为他们感到对现有工作的满意度降低，或者希望获得更好的职业发展机会。
这可能表明原公司的工作环境、企业文化、工作内容或待遇不够吸引人，导致员工产生离职的动机。
而在人力资源管理方面，公司在员工招聘、职业发展规划、绩效评估和薪资福利等方面的不完善，也会加剧员工跳槽的现象。
为了解决这些问题，公司可以从以下几个方面着手：一、改善工作环境和企业文化。
为员工创造良好的工作环境，提供积极向上、团队合作的企业文化。
员工在一个能够发挥自己的专长、得到尊重和认可的工作环境中，会更加有动力和满意度。
二、加强员工职业发展规划。
公司需要与员工一起制定清晰的职业发展计划，明确员工在公司里的晋升路径和机会。
通过提供培训和发展机会，激发员工的学习兴趣和动力，帮助他们提升自己的职业能力。
三、建立科学的绩效评估和激励机制。
公司应该建立一套科学的绩效评估体系，通过对员工工作表现的客观评价，激励员工更好地完成工作任务。
此外，合理的薪资福利体系也是留住员工的重要因素，公司需要根据员工的工作表现和市场行情，给予合理的薪资和福利待遇。
四、加强员工关系管理。
建立良好的员工关系，提高员工的满意度和归属感。
公司可以组织员工活动，增强团队凝聚力；定期与员工进行沟通和反馈，关注员工的需求和意见。
五、改进招聘和选拔流程。
公司需要确保招聘和选拔的过程公平、透明，选拔出适合的人才并与他们建立良好的雇佣关系。
通过合适的选拔流程，公司可以提高员工的适配度和满意度，降低员工离职的风险。
综上所述，跳槽背后的管理学问题并不容小觑，对公司而言，员工的流失不仅会对业务运营造成影响，还会增加招聘和培训的成本。
管理者该怎么对待非正式组织
管理者该怎么对待非正式组织管理者该怎么对待非正式组织什么是非正式组织呢?企业管理者在对于非正式组织上有什么方法?具体怎么做呢?下面就不妨和爱汇网店铺一起来了解下关于管理者对待非正式组织的案例，希望对各位有帮助!管理者对待非正式组织的办法(一)如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
梅奥根据霍桑实验的材料指出，非正式组织的存在尽管带来种种弊端，但也可以为雇员和组织带来许多好处。
其中最重要的事实是这些混杂在正式组织中的非正式组织构成一个有效能的总体组织系统。
梅奥认为在瞬息万变的情况下，官方正式的计划与对策，缺乏灵活性，因而不可能随机制宜地解决纷至沓来的具体问题。
恰恰是这些可以灵活应变的非正式组织能够满足这些需要。
非正式组织的另一种效用是减轻管理工作的负担。
非正式组织的配合导致管理者放手委托并实行分权。
一般来说，非正式团体对管理人员的支持，很可能导致更融洽的协调配合和更高的生产效率，从而有助于工作任务的圆满完成。
梅奥认为非正式组织还具有一种为管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。
如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。
那么，对于管理者来说，怎样才是对待非正式组织的正确态度呢?一是要正视和重视非正式组织的存在。
管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。
因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。
二是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现。
如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。
另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。
企业中的非正式组织及其利用
管理研究进入知识经济时代以来，人们的思维方式发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。
在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到企业管理决策的成败。
因此，了解并正确引导和管理非正式组织，对企业管理工作的效果而言意义重大。
一、非正式组织的涵义1．非正式组织概念的提出“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。
经过历时8年（1924—1932年）的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。
非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。
社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。
2．非正式组织产生的原因正式组织是指为了有效实现组织目标,经过人为筹划和设计,并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。
在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求（属于物质范畴）、权力与地位需求等方面有较强的优势。
但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足；而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。
正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、爱好、性格等方面相同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。
因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。
浅谈对非正式组织的管理
浅谈对非正式组织的管理论文关键词：非正式组织；组织文化；管理策略论文摘要：随着经济的发展、社会的进步，非正式组织逐渐受到人们的重视。
只有对非正式组织有了进一步的认识，管理者才能够在管理工作当中，更加有效地发挥非正式组织的积极作用，是非正式组织与正式组织完美的结合，切实弥补正式组织的不足，从而实现组织的总体目标。
文章分析非正式组织的概念、差异、产生原因和它的积极、消极作用，并就对非正式组织的管理提出建议。
心理学家梅奥在进行了“霍桑实验”后，于1927年提出了非正式组织的概念。
梅奥认为，在生产中除了有正式的班组外，还有非正式的小团体。
这种组织有着自己的规范和利益，对人们的行为起着控制和调节作用。
美国管理学家巴纳德也认为，非正式组织是“机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合，不带特定目的，偶发的组织。
”非正式组织的形成过程是自然的、随机的，没有经过策划，也没有明确的组织目标，它主要靠群体的舆论，依靠弥漫于群体中的、并不成文的共同观念来约束其成员的行为，群体中所有成员的关系都是平等的。
有的非正式组织可能存在一个核心或权威人物，而且其威信也不是权利赋予的，它取决于核心人物本身的组织能力、人格魅力等。
一．非正式组织的概述（1）非正式组织与正式组织的差异正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。
因此对成员行为具有相当程度的约束力。
而非正式组织的特点与正式组织的特点正好是相对而言的。
非正式组织与正式组织的差异基本上可以概括。
（2）非正式组织产生的原因非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
正式组织中的某些成员，由于某种原因在平时相处中会形成一些共同接受并遵循的行为规范，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐变成趋向固定的非正式组织。
一般来说，形成非正式组织的原因可以归纳为人的社会性、追求共性、自我表现的要求、为了在正式组织中得到更大的发展和逃避单调、乏味的组织生活等几种。
警惕核心团队的集体叛逃
警惕核心团队的集体叛逃“集体跳槽”和“集体辞职”等词最近一段时间频频出现在各大媒体上，有企业的“好事者”统统把此都归为“叛”和“逃”，归纳这一种一种现象为“集体叛逃”，并分析“集体叛逃”将成为____年企业管理的关键词之一。
而最近的几起大规模的“集体跳槽”和“集体辞职”似乎更引起注意。
近日，正当饮料厂商为销售旺季的来临而忙得热火朝天之时，健力宝却传出销售公司总经理蒋兴洲离职的消息，令外界更为吃惊的是，和蒋一起离开健力宝的还有当年他带来的20多个销售经理，受此影响，而更多的员工据说也打算离职。
就在此不前，海信集团在北京嘉里中心举行新闻发布会，近来备受业界瞩目的原方正助理总裁周险峰正式出任海信数码产品公司首席执行官，吴京伟担任海信数码产品公司总经理。
至此，自3月起业内传出周险峰率领方正一干人马投奔海信的传闻，终于得到了证实。
我们稍微分析一下，不难发现“集体跳槽者”和“集体辞职者”多少都与以前的老板有些“不愉快”，而借此机会大肆炒作一下，增加不小的无形资产。
冷静之余，这些“集体叛逃者”是否应该想一想这样做是否会损坏自己和整个辞职团队在职场和业界的“口碑”呢？是否需要反思一下自己的职业道德呢。
近一步来说，自己未来短期之内能否迅速创造出业绩呢？能否与新的团队进行融合呢？而“集体叛逃”行为将透“叛逃首领”在在业界所形成的良好口碑，只允许成功不允许失败的职业要求将直接影响他们未来五至十年的职业生命。
“集体叛逃者”需要冷静的同时，企业也需要冷静。
企业或者公司一旦出现了这种企业的核心“集体跳槽”和“集体辞职”，对组织来说，无疑是一场打击和危机。
LOcAlhoST企业不得不面对这些问题，团队军心是否受到很大影响？多少骨干会随之而去？现他们是否会泄露企业的核心机密跑到竞争对手那里去？如果是企业销售队伍的话，那么他们还必须回答，自己的客户是否会受到影响，是否会收到影响？集体叛逃对企业来说，危机是难免了，然而如何化危为机，如何预防企业的中“集体叛逃”呢？这是摆在每一个管理者目前的角色。
非正式组织：非正式组织对组织的影响及管理
非正式组织：非正式组织对组织的影响及管理摘要企业中的非正式组织是客观存在的，它对于企业中的正式组织的功能发挥起着重要的作用。
企业管理者应重视它的作用，充分发挥非正式组织的作用，使之在企业中能健康的成长，为企业的发展发挥它应有的作用。
本文根据非正式组织对组织的积极与消极的作用分析，并对如何管理非正式组织提出了一些建议。
关键字：非正式组织影响管理非正式组织这一概念是美国哈佛大学教授梅奥通过被桑实验首次提出来的。
自从梅奥的人际关系理论发表以来，组织中发现了非正式组织，在企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业的目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着大量的非正式组织。
非正式组织的存在是客观的和必要的，只要正式组织的存在就会有非正式组织相伴而生。
那么究竟非正式组织与组织的管理有怎样的关系呢?怎么样才能管理好非正式组织，使之发挥应有的作用？本文将探讨这两个问题。
一、一、非正式组织概念及特征（一）非正式组织的概念非正式组织是指自发形成的，有个体在心理、动机、观点、信仰、爱好、感情等额一致的基础上所组成的一种无形联合体。
[1]非正式组织掺在与组织的任何群体中，只要群体成员对它有需求，随时都可以自发地形成。
非正式组织体现的个体与社会的关系。
一般而言，非正式组织可以存在于任何一种群体之中。
（二）非正式组织的特征（1）具有牢固的感情纽带。
非正式组织的个体以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种无形的自发的组织形式。
非正式组织的成员一般都具有共同的利益、兴趣、爱好、价值观和相同的社会背景及生活习惯，因此，他们在感情上比较融洽，关系密切。
（2）权力的实施不具有强制性和稳定性。
非正式组织的权力来自于组织内成员的授予，而不是上级部门的授予。
[2]（3）具有自然形成的核心人物，并具有极强的影响力。
非正式组织的核心人物不是由组织任命的，而是自然形成的，这些领袖人物具有较高的威信和较强的领导、组织和鼓动能力，他们在非正式组织的作用往往超过组织或群体的正式领导和管理者，因此对非正式组织的影响非常大。
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现象:集体跳槽近年来,集体跳槽现象屡见不鲜。
2002年底，科龙集团一个由副总裁、营销总监等成员构成的小团队集体跳槽到TCL空调;2０04年４月，原方正集团的助理总裁周险峰携原方正家用产品部总经理吴京伟、方正西北区总经理吴松林等十几位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信数码产品公司;200５年,原TCL移动事业部总经理、移动通讯董事长万明坚，携同原20余名部下集体跳槽到长虹，加盟了长虹旗下的国虹通讯等。
集体跳槽现象并非中国企业所仅有,2005年４月,摩根士丹利美国股票现货业负责人与另外7位管理人员一起跳槽至德银证券，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为企业人力资源管理普遍关注的焦点。
集体跳槽给企业带来的最大危害就是由于管理团队的集体缺失而导致生产经营的振荡甚至停顿,这将严重打击公司的生产经营和日常管理，破坏公司的形象和商誉，其危害程度可以从诸如“人事地震”或“人事塌陷”之类词汇中体会得到。
例如,ＴCＬ通讯2004年全年亏损高达2．２４亿元，仅２０04年第四季度就巨亏3．７8４亿港元，而２0０3年第四季度TＣL通讯的净利润仅为２.323亿港元。
不管是创维还是TＣL的手机业务，包括方正PC事业部,在经历了集体跳槽的人事振荡后,几年内都不可能缓过劲来。
集体跳槽的危害程度如此之大,那么又为何会发生频繁的集体跳槽？企业又该如何防治集体跳槽的发生？这两方面问题的解答都与非正式组织的情感性影响力密切相关。
2非正式组织一般而言，任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存在。
因为在组织活动中,人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会产生正式组织关系之外的交往和接触。
例如正式组织中某些成员，由于工作性质接近，社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织对其成员及对企业组织本身是具有影响作用的，这种影响作用是非正式组织成员在日常的人际交往过程中自然生成的,而不是由企业正式组织法定赋予的。
非正式组织的存在基础是成员之间满足友谊、追求认同、取得保护、谋求发展、彼此合作。
因此,非正式组织通过发挥其所具有的影响作用,对实现企业组织人力资源管理目标、增强企业自身的竞争优势具有明显的情感性影响力。
3集体跳槽中的非正式组织情感性的消极牵引作用在员工集体跳槽过程中,可以明确看出非正式组织的核心人物对集体跳槽成员所产生的情感性的消极牵引力。
3．1集体跳槽的原因当市场机制的无形之手渗透到人力资源领域并滋生出跳槽这一普遍现象时，集体跳槽便有了发生的条件。
可以说，集体跳槽的现象是知识经济时代发展的必然产物。
知识型员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索。
而企业的目标则是盈利,要求在短期内见到效益。
于是,企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，这种矛盾解决不好，就会导致员工跳槽。
而知识型工作的最大特点是团队运作,一旦团队里的核心人物离开,势必带走整个团队。
因而，集体跳槽都有一个共同的现象，高管失和、利益纠纷、愤然出走、集体跳槽。
3.2团队的重要性中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出,在现代企业特别是高新技术企业中，单个员工发挥的作用越来越小,而团队的作用越来越大。
精明的企业发现,挖一个团队比挖一个人更合算,可以节省一大笔培养费用、研发费用和市场拓展费用。
所以，不少企业委托猎头公司，把目标瞄准了团队。
由于是团队合作，想要跳槽的员工心里也很明白，如果离开自己的团队，个人的价值会变得很小，而且到了新公司,单枪匹马很难在全新的环境中迅速得势。
所以，他们心甘情愿帮助新东家去游说自己的团队,随后在谈判中也能抬高自己的身价。
3.３灵魂人物的影响纵观一系列集体跳槽事件,可以发现一个普遍性的特点,那就是这个跳槽的集体中必然有一个领军人物成为他们的核心，正是这个“带头大哥”带走了一个团队。
以比较常见的销售部门的集体跳槽为例，集体跳槽的核心人员都有一个共同的特征,那就是个人魅力比较强，在原企业里形成了良好的人脉，企业的销售团队往往容易形成以集体跳槽的核心人员为核心的团队文化。
但是在一个企业里,应该只有一种文化、一个核心，如果个人魅力超越了老板魅力、企业文化,对于原企业来说，是非常危险的。
原企业最高领导者的最大失误就是忽略了集体跳槽的核心人物对于销售团队的个人魅力的巨大牵引力,忽略了非正式组织情感性的消极牵引力。
4企业非正式组织的管理机制探讨当今世界,随着知识经济、经济全球化的发展，企业间的竞争,除了市场、产品、技术外,增加了人力资源的竞争。
因此，建构非正式组织消极影响的克服机制,防治集体跳槽的发生，已经成为企业人力资源管理的重要内容之一。
4.１认同非正式组织的存在非正式组织是与正式组织相促而生、相伴而存的，是一种普遍存在的人群结合方式。
任何试图禁止或消除非正式组织的努力只能得到适得其反的效果，企业组织应以承认、接纳、友好、善意的态度面对非正式组织，认同非正式组织的存在。
4.2树立以人为本的企业文化意识以人为本的企业文化意识,有助于克服非正式组织的消极影响,对此,成功企业已达成共识。
如今,愈来愈多企业用不断创造惊喜与感动，用激情、关怀、协助员工成长的方式对待员工,深知表现最优秀的员工是企业最值钱的资产。
比如，美国通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，企业成功最重要的是企业文化，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制。
美国克莱斯勒公司的CEＯ罗伯特·伊通把员工看成是能给公司提供可持续竞争优势的资产。
他说：“我们能够赢得竞争的惟一途径就是人。
”４.3创建有归属感的企业文化氛围优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。
因而，创建有归属感的企业文化氛围，有助于克服非正式组织的消极影响。
那么，如何创建有归属感的企业文化氛围？一方面，有归属感的企业文化氛围来自制度化的“法治”。
比如，波特曼丽嘉酒店的一流卡(First－cｌass Caｒd)制度:无论是老板、主管还是普通员工,如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡上写上鼓励的话，装在信封里交给他,只是为了谢谢他，或是说声“你做得不错”。
另一方面，有归属感的企业文化氛围源自人性化的“人治”。
企业最高领导者对员工人性化的关注和鼓励往往能够产生事半功倍的凝聚力。
比如，丽嘉酒店的狄高志逢年过节会用自己的三轮摩托载着两名优秀员工在市中心兜上一圈，而这个“总经理市容观光游”通常只是为那些入住酒店总统套房的贵宾特别准备的。
此外,对“人才”需求的理解。
除有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之外,员工的心理需求是得到肯定和信任,并且希望对企业的经营发展有亲身参与感。
盖洛普公司的一项调查显示，在最近一周内是否曾得到上级或同事的赞许和认可，是吸引员工留在公司的关键原因之一，而是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权，则影响着员工的士气。
因此,在企业中营造有归属感的文化氛围，授权给员工，坦诚沟通，并对他们的成绩给予及时肯定，有利于克服非正式组织的消极影响。
4．４构建赢得员工支持的企业文化领导力企业的领导风格和态度对企业文化的形成起到十分关键的作用。
哈佛商学院教授米尔斯指出,运营企业的最高境界是“领导”，是设定愿景并鼓励员工为之奋斗。
如果企业领导能够正确判断企业发展所处的阶段，并及时将公司的经营战略与愿景传达给员工，获得员工的认同,及时修正和重塑企业文化的内涵，那么企业文化将有助于企业落实其经营战略，推动员工朝企业所希望的方向发展。
因此,赢得员工支持的企业文化领导力对克服非正式组织的消极影响的意义重大。
员工支持的类型包括政治支持、理性支持、情感支持和精神支持。
赢得员工的理性支持、情感支持和精神支持,有助于克服企业非正式组织的消极影响。
但和政治支持不同,理性支持、情感支持和精神支持这三种更高形式的支持是无法被收买的，想通过强制要求或逼迫的方式获取这些支持是不可能的。
特别是精神支持,它来自一个人的灵魂深处，不受任何人的束缚，除非员工本人的心灵已经被触动。
因此，要赢得理性支持,就要说服员工,领导者需要具备以下四种能力:其一,具有洞察力,用新的眼光看问题;其二，富有远见，构思出一个有关未来和个人状况的理想画面；其三,会讲故事，以一种令人印象深刻的方式讲述故事;其四,有号召力，能够让下属将支持的力量转化为行动。
要赢得情感支持,就要感动员工,领导者需要具备以下三种能力：其一,自我认知的能力,清楚自己的内心感受和反应；其二,情感投入的能力，创造一股能够带动众人积极性的热情；其三,创造希望的能力,增强下属的信心使他们相信目标是能够实现的。
要赢得精神支持,就要触动员工的灵魂,领导者需要具备以下三种能力:其一，提升目标重要性的能力,把领导自己所设定的目标与更崇高的意义与目标联系起来；其二，化信仰为行动的能力，把信仰和宗旨转化为领导行动;其三，整合能力,把其他能力有机地联系起来。
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