CMMI 简介+过程域介绍
有经验之人
2 CMMI 结构
2.1 CMMI 表现形式
• 一个组织可以从过程域能力或组织成熟度两种角 度选择过程改进的途径。 • 通过过程域能力的角度进行选择的就是分别在每 个过程域中建立基线并度量改进结果。这种方法 在连续式表示法中得到了支持，使用的关键术语 是“能力”。 • 通过组织成熟度的角度进行选择则强调过程域集 合，这些过程域集合的目睹是用来定义整个组织 的过程成熟度的已验证阶段。在阶段式表示法中 采用了此方法，使用的关键术语是“成熟度”。
过程是 “已定义的”
In Out
• • •
项目定义的软件过程 项目进展和状态的可视性 组织的软件能力均衡、一致
CMMI 4级--量化管理级
• 过程性能的可预见性 • 使用统计和其他量化技术来控制项目和已选择的子系统的性能 • 组织与项目针对质量与过程绩效建立量化目标，并使用它们当做管理 过程的准则
2.1.1 连续式模型
• 连续式表述关心选择特定的过程域进行改进，以及该过程 域期望的能力度等级。在这个背景下，一个过程是否已执 行或不完整是重要的，所以，不完整作为连续式表示的开 始点。 • 能力度等级，属于连续式表述，应用于个别过程域的组织 过程改进的达成。这些等级对一个过程域有递增地改进过 程的方式。 • 四个能力度等级： 0 不完整级 1 已执行级 2 已管理级 3 已定义级
1.2 CMMI 产生的背景
• CMM 是指软件能力成熟度模型，英文缩写为SW-CMM， 简称CMM。CMM 的定义是：对于软件组织在定义、实施、 度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描 述。CMM 的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这 一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更 加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。 • 自1991 年SW-CMM首次发布后，SEI 又开发了其他成熟 度模型，包括：系统工程、采购、人力资源管理和集成产 品开发等。虽然各个模型针对的专业领域不同，但彼此之 间也有一定的重叠，后SEI将各个模型整合，建立统一模 型，就产生了CMMI模型。
2.1.4 成熟度等级
成熟度1级：初始级 • 过程通常都是随意和混乱的，组织往往没有提供一个稳定的环境来支 持过程。项目的成功都有赖于组织内个人的能力和英雄主义。 • 成熟度1级的组织趋势描述为过度承诺，一次危机就会抛弃其过程， 并且不能重复成功。 成熟度2级：已管理级 • 可确保组织的项目是按照方针策划和实施过程；项目雇佣具备技能的 人员并给与足够的资源，产出可控制的产品，纳入干系人，监督、控 制与审查，以及评估遵循过程说明的程度。 • 成熟度2级所反映的过程规范，可提供帮助以确保现有的实践在有压 力的情况下，仍维持运行。 成熟度3级：已定义级 • 建立与改进组织标准过程，是成熟度3级的基础。 • 项目根据定义指导，定义组织标准过程以建立它们的定义过程。
1.4 CMMI 发展史
1991: 第一个CMM模型：软件CMM 自1991年以来，相继有多个学科领域的CMM模型问世：SECMM, SW-CMM, IPD-CMM等 1997:开发一个CMM模型的集成框架 2002:CMMI V1.1（ 包含了CMMI-SE/SW/IPPD/SS 模型）正式 发布 2006:CMMI V1.2正式发布 2010:CMMI V1.3正式发布（包含开发、采购、服务模型）
成熟度4级：量化管理级 • 组织与项目针对质量与过程绩效建立量化目标，并使用它们当做管理 过程的准则。 • 成熟度3级和4级之间的一个重要区别是过程性能的可预见性。在成熟 度4级，使用统计和其他量化技术来控制项目和已选择的子系统的性 能，并且预测都是部分地基于对过程数据的统计的细致分析。 成熟度5级：优化级 • 组织基于对商业目标和绩效需要的量化理解继续改进其过程，通过渐 增与创新过程及技术改进，专注于持续改进过程绩效。建立组织量化 过程改进目标，度量与评估部署过程改进的影响。改进活动的目标是 已定义过程与组织标准过程。 • 成熟度4级和5级之间的一个重要差别是关注管理和改进组织性能。在 成熟度4级，组织和项目着重在子过程级别理解和控制组织性能并使 用结果来管理项目。在成熟度5级，组织使用从多个项目收集的数据 来关注整体的组织性能，使用数据分析结果来识别性能中的不足和差 距，这些差距可用于推动组织过程改进，生成可度量的性能改进。
CMMI 3级--已定义级
• 建立了组织的标准软件过程 • 建立了负责组织的软件过程活动的机构 • 项目定义的软件过程 • 项目进展和状态的可视性 • 组织的软件能力均衡、一致
• 具有受到维护的过程描述
• 能为本组织的过程财富（资源）贡献工作成果、度量项目以及其它过 程改进信息
CMMI 5级--优化级
• 关注管理和改进组织性能 • 建立组织量化过程改进目标 • 持续改进过程绩效
级别 1级
项目计划
没有计划 口头计划 片段式计划
进行简单项目估算 有比较完整的项目计划 1.可依据组织级的资产库进行 项目估算和项目计划 2.依据组织采集指南和项目特 点进行项目的过程裁剪 根据组织级性能基线，性能模 型，采用统计学的方法量化管 理项目（其他同3级）
不可预测的过程性能
In
Out
• 只有输入（需求）和输出（系统产品）
• 产品可能是在某种不规则的过程中产生
CMMI 2级--已管理级
• 项目管理是有纪律的
• 组织方针建立并遵照执行
• 项目计划和过程描述已经文档化并执行
• 足够的资源
• 在整个生命周期指派了职责和权利
• 过去的成功能够重用在新的类似项目中
• 纪律保证现有惯例在多种压力情况下得以维持
• 工作任务和工作产品对于管理着在定义的点上是可见的
过程是 “已管理的”
In
Out
• • • • •
需求输入，通常会有期望的系统产品输出 按照方针制定了项目计划 项目活动按照计划执行 在定义的点上实施度量三类评估方法的简要特征
特征 需要采集的客观 数据 需要评级否 资源需要 评估组规模 SCAMPI ARC A类 多 要 多 大 SCAMPI ARC B类 中 不要 中 中 主任评估师或有经 验之人 SCAMPI ARC C类 少 不要 少 小
评估组长
主任评估师
出现需要深究原因的问题时，采用根源 分析的方法进行分析和解决问题 （其他同4级）
定义组织级性能基线和模 型供项目使用 （其他同3级） EPG在出现影响组织商业目 标达成的问题时，采用根 源分析的方法进行分析和 解决问题 （其他同4级）
1.5 CMMI 评估方法
• • • SEI将CMMI的评估过程分为Class A、B 、C三种类型： SCAMPI ARC A类评估 CMMI A类评估过程，是正式的标准过程，目的是获得评估等级，评估过 程需执行所有的评估要求步骤，在CMMI标准中需要满足ARC要求 ( CMMI的评估要求 )，相对需要组建正式评估小组，并需要授权的评估师 进行评估，具体评估过程详细描述参见SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) 评估方法介绍。 SCAMPI ARC B类评估 CMMI B类评估过程，则只需要满足部分的ARC要求，并可以只需要收集 更少的信息，一般必须由访谈方式获得信息，这里不需要最终产生组织 的成熟度级别，评估组的负责人可以是授权评估师或由组织内部相应的 有经验的成员担当，这可以认为是组织内部的评估过程，可以在过程改 进过程中的诊断过程中使用，也可以在组织发展过程中进行阶段性评估 审计时使用。 SCAMPI ARC C类评估 CMMI C类评估过程，则满足更少的ARC要求，这是组织快速浏览过程， 只确定相对较少过程域，不需要授权评估师和给出组织成熟度级别的一 种非正式评估过程。一般是特定少数或一个项目，或针对少数过程或一 个过程在组织中执行的情况进行评估，一般是在组织发展过程中进行。
2.1.3 阶段式模型
• 成熟度等级，属于阶段式表述。每个成熟度等级包含已定 义好的组织过程子集，每一个成熟度等级会使一个重要的 组织过程子集合变得成熟，为提升到下一个成熟度做准备。 • 五个成熟度等级： 1 初始级 2 已管理级 3 已定义级 4 量化管理级 5 优化级
目录
1
2 3
CMMI概述
CMMI结构
CMMI过程域
4
问题与讨论
1 CMMI 概述
1 .1 CMMI简介
• CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软 件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆 大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮 助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与 改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软 件。 • 其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的 软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的 改进，就可以克服软件开发中的困难。
2.1.2 能力度等级
能力0级：不完整级 • 一个不完整过程是一个没有执行或部分执行的过程。无法满足过程域 的一个或多个特定目标，以及因为没有制度化部分执行过程的理由， 这个等级没有通用目标。 能力1级：已执行级 • 一个已执行过程是一个完成生产工作产品所需工作，满足过程域特殊 目标的过程。 能力2级：已管理级 • 一个已管理过程是一个依据方针进行策划和执行，雇佣有技术的人员 拥有充足的资源来产生受控输出；相关利益人参与监督、控制和评审， 且经评价符合其过程描述的已执行过程。 能力3级：已定义级 • 已定义过程是一个已管理过程，过程根据组织的定义指导定义组织标 准过程，并纳入工作产品、度量与其他过程改进信息至组织过程资产。
CMMI级过程域讲解
CMMI级过程域讲解CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进软件开发过程的框架。
它通过对软件开发组织的过程进行评估，为组织提供了一个逐步改进过程的路径，从而提高组织的能力和成熟度。
CMMI框架包括五个过程域，它们是：项目管理、项目支持、要素工程、项目环境和组织过程。
每个过程域都有一组特定的目标和实践，用于评估和改进相关的软件开发过程。
首先是项目管理过程域，它关注的是项目的计划、执行和监控。
它包括了项目管理的三个关键方面：计划制定、项目监控和项目管理。
项目管理过程域的目标包括项目计划的制定、项目资源的分配和控制、项目风险的管理和项目进展的监控。
其次是项目支持过程域，它提供了支持项目管理过程的各种资源和服务。
项目支持过程域包括配置管理、度量和分析、决策分析和解决方案评价等方面。
其目标包括配置管理的实施、度量和分析的开展、决策分析和解决方案评价的应用。
第三个是要素工程过程域，它关注的是软件开发中所使用的各种工具和技术。
要素工程过程域包括需求开发、技术解决方案、产品集成和验证、产品交付等方面。
其目标包括需求开发的实施、技术解决方案的应用、产品集成和验证的实施、产品交付的管理。
第四个是项目环境过程域，它关注的是项目所处的环境因素对项目成功的影响。
项目环境过程域包括了风险管理、分析过程和产品市场分析等方面。
其目标包括风险管理的实施、分析过程的开展、产品市场分析的应用。
最后是组织过程过程域，它关注的是软件开发组织的过程管理。
组织过程过程域包括组织过程的定义、组织过程管理的实施和过程改进等方面。
其目标包括组织过程的定义和实施、组织过程管理的应用、过程改进的管理。
总而言之，CMMI级过程域是一个用于评估和改进软件开发过程的框架。
它包括了五个过程域，分别是项目管理、项目支持、要素工程、项目环境和组织过程。
每个过程域都包含了一系列的目标和实践，用于评估和改进相关的软件开发过程。
CMMI简明培训教材-18过程域
CMMI基础培训CMMI包括18个过程域：1评估2投标3合同评审、立项4总体计划(项目启动)5原形开发6需求分析7总体设计(概要设计)8详细设计9功能开发10代码走查11产品集成12集成测试13试运行(用户测试\上线运行)14初验15初验维护16终验17终验维护18结项报告在CMMI评级过程中，上面的18个过程域都必须提供证据，即所谓的PIID。
名词解释：PIID：Practice Instantiation Indicator Document实践的实施证据文档SR - Senior Management, PL - Project Lead, DEV - Developer, SQA, SCM. RM, SEPG随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM 模型。
例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：（1）SW-CMM (Software CMM) 软件CMM（2）SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM（3）SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM（4）IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM（5）P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型CMMI三级18个过程域中属于项目管理类的过程域:A、PP\PMC\RSKM\VAL\SAMB、PP\IPM\PMC\RSKM\SAMC、RD\PP\IPM\PMC\RSKM\SAMD、REQA\PP\PMC\IPM\SAMREQM: Requirements Management（需求管理）PP: Project PlanningPMC: Project Monitoring and Control（项目监控）MA: Measurement and Analysis（度量分析）PPQA: Process and Product Quality Assurance（过程、产品质量保证）CM: Configuration ManagementRD: Requirements DevelopmentVER: Verification（文档评审、系统测试）VAL: Validation（项目验收、发布许可）TS: Technical Solution方案选择表PI: Product Integration（产品集成）OPF:Organizational Process Focus(组织过程焦点)OPD:Organizational Process Definition(组织过程定义)OT: Organizational Training(组织培训)IPM: Integrated Project Management(集成项目管理)RSKM: Risk ManagementDAR:Decision Analysis and ResolutionCMMI2级简述如果对项目的范围、规模、性质、任务、工作量、费用等都不了解的情况下，是不可能做出计划的，所以做好计划的第一步就是要把这些东西搞清楚。
CMMI过程域
CMMI过程域CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织的软件工程能力的模型。
它定义了一组评估标准和最佳实践，包括了五个过程域（process area），分别是需求管理、项目管理、工程（软件）过程、配置管理和产品质量保证。
接下来，我将详细介绍这五个过程域。
1. 需求管理（Requirements Management）需求管理是指在整个软件开发过程中，对需求的分析、收集、跟踪和变更进行管理。
主要活动包括需求识别、需求分析和建模、需求验证和确认以及需求变更管理。
需求管理的目标是明确项目的需求，确保需求的准确性和可追溯性，以及及时有效地处理需求变更。
通过有效的需求管理，可以实现项目的高效开发和产品的质量保证。
2. 项目管理（Project Management）项目管理是指对软件开发项目进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
主要活动包括项目计划制定、资源分配和调度、进度控制和风险管理。
项目管理的目标是确保项目按时、按质量要求完成，最大程度地满足客户需求。
通过有效的项目管理，可以提高项目的可预测性和控制性，减少项目风险，并提高项目团队的合作效率。
3. 工程（软件）过程（Engineering Process）工程过程是指在软件开发过程中，进行软件需求分析、设计、编码、测试和维护的一系列工作。
主要活动包括软件需求分析、软件构架设计、编码和单元测试、集成测试和系统测试以及软件维护。
工程过程的目标是确保软件开发过程高效、规范和可靠，以达到预期的质量和性能要求。
通过有效的工程过程，可以提高软件开发效率，减少错误和缺陷，提高软件的可维护性和可靠性。
4. 配置管理（Configuration Management）配置管理是指对软件产品配置项进行识别、控制、记录和审计的过程。
主要活动包括配置项识别和建立配置管理库、配置项控制和跟踪变更、配置项版本管理和配置项审核。
CMMI的25个过程域
2、可重复级/受管理级（Repeatable）
建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
共7个过程域：
1）需求管理 Requrements Management
2）项目规划 Project Planing
5）确认 Validation
6）组织过程焦点 Organization Process Focus
7）组织过程定义 Organization Process Defintion
8）组织培训 Orgnizational Training
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型。分为5个级别，25个过程域（Proc件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。
2）量化项目管理 Quantitative Project Management
5、优化管理级（Optimizing）
过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
共2个过程域：
1）组织创新及部署 Orgnizational Innovation and Deployment
6）过程与产品质量保证 Process and Product Quality Assurance
7）配置管理 Configuration Management
3、已定义级（Defined）
已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
CMMI支持过程域解析
"过程和产品质量保证"的目的在于使工作人员和管理者能客观了 解过程和相关的工作产品。
PPQA(过程和产品质量保证)工作包括： 1.客观评价过程 2.客观评价工作产品 3.客观提供情况 第一，强调”客观”,以事实为依据,用数据说话。 第二，不只是对结果而且对过程进行评价。所以要识别有那些 对质量影响较大的过程和子过程。 第三，事中要及时发现并报告发生的情况,还要把问解决好追 综到结束。 第四，事前对情况要用预测方法采取预防措施；事后对情况要 分析总结，防止今后不再发生。
Measurement and Analysis (MA) Purpose Develop and sustain a measurement capability that is used to support management information needs.
“度量和分析"的目的在于开发和维持度量能力，以便支持 对管理信息的需要。
• • • • • • • • • •
配置管理工作包括： 1. 确定那些是要进行配置管理的工作产品(配置项)。 2. 用适当的工具建立配置管理系统，建立配置库。 3. 用组织规定的办法标识配置项(打标签：标识代号、版本 号等) 。 4. 控制变更、分析变更带来的影响，变更基线。 5. 建立配置管理记录。 6. 建立和报告配置基线。 7. 执行配置审核(有人对配置库、配置项、标识、基线作检 查)。
与DAR相关的PA PP---在项目策划中确定那些要运用结构化决策过程来 处理的问题。 RiskM---决策过程理应考虑到风险分析。
Causal Analysis and Resolution (CAR) Purpose Identify causes of defects and other problems and take action to prevent them from occurring in the future. "原因分析和决定"的目的在于识别缺陷和其他问题的原因， 并且采取措施，防止将来再次发生这些问题。
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3 RD 需求开发 Requirements Development
目的：引出、分析和建立客户、产品及产品组பைடு நூலகம்的需求。
特定目标
特定实践
SG1 开发客户需 求 (收集相关干系人 得需要、期望、约 束及接口，并转换 成客户需求)
SP1.1 引导需求：引导相关干系人提出关于产品生命周期各阶段得需要、期望、 约束及接口 SP1.2 将相关干系人的需要转化为客户需求：将相关干系人的需要，如期望、约 束与限制、接口等转化为客户需求；通常会包括对系统目标、范围、解决问题、 软件特性、接口要求等有详细的描述。
3 RD 需求开发 REQUIREMENTS DEVELOPMENT .........................................................................4 4 REQM 需求管理 REQUIREMENTS MANAGEMENT.....................................................................5 5 PP 项目策划 PROJECT PLANNING .............................................................................................6 6 PMC 项目监督和控制 PROJECT MONITORING AND CONTROL ..................................................7 7 RSKM 风险管理 RISK MANAGEMENT .......................................................................................8 8 SAM 供应商协议管理 SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT..................................................9 9 CM 配置管理 CONFIGURATION MANAGEMENT......................................................................10 10 PPQA 过程和产品质量保证 PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE...........................11 11 MA 度量和分析 MEASUREMENT AND ANALYSIS ....................................................................12 12 DAR 决策分析和解决 DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION .................................................13 13 TS 技术解决方案 TECHNICAL SOLUTION .................................................................................14 14 PI 产 品集成 PRODUCT INTEGRATION......................................................................................15 15 VER 验 证 VERIFICATION..........................................................................................................16 16 VAL 确 认 VALIDATION ............................................................................................................17 17 OPF 组织过 程聚焦 ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS ..........................................................18 18 OPD 组织过 程定义 ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION ..................................................19 19 OT 组织培训 ORGANIZATIONAL TRAINING .............................................................................20 20 IPM 集成项目 管理 INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT......................................................21 21 OPP 组织过程 性能 ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE ............................................22 22 QPM 量化项目 管理 QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT ................................................23 23 CAR 因果分析 和解决 CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION....................................................24 24 OPM 组织性能管理 ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MANAGEMENT .................................25
CMMI的PA(过程域)概述
CMMI普及知识——第二期
CMMI的PA（过程域）概述
关键词：
PA——过程域
CMMI的阶段式表示法——组织成熟度方法
我们采用阶段式模型来描述。
阶段式模型使用ML1~ML5五个级别的表现形式ML(maturity level)。
整个CMMI模型布在ML2~ML5中，如果全部做到了哪个等级以下的PA，那么就可以说我们达到了几级。
ML1——初始级：没有PA
ML2——已管理级：包括7个PA
REQM-需求管理
PP-项目策划
PMC-项目监控和控制
CM-配置管理
PPQA-过程和产品质量保证
SAM-供应商协议管理
MA-度量和分析
ML3——已定义级：包括14个PA
RD-需求开发
TS-技术解决方案
PI-产品集成
VER-验证
VAL-确认
IPM-集成项目管理
RSKM-风险管理
OPF-组织级过程焦点
OPD-组织级过程定义
OT-组织级培训
DAR-决策分析与决定
IT-集成团队
ISM-集成供应商管理
OEI-组织集成环境
ML4——定量管理级：包括2个PA
QPM-定量项目管理
OPP-组织级过程性能
ML5——优化级：包括2个PA
OID-组织革新和实施
CAR-因果分析和决定
华迪公司的目标：通过18个月的过程改进工作，使组织的能力成熟度达到ML3，即全部做到ML2~ML3的所有PA。
BTW：以后的专题将一一详细介绍ML2~ML3中每个PA的内容，同时欢迎公司内部所有对过程改进感兴趣的同仁发表你宝贵的观点、意见和建议，让我们的过程改进工作更加务实、有效，能真正为实训、信息化、外包等业务服务。
CMMI3级18个过程域
CMMI3级18个过程域CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评价和改进组织的软件工程能力的模型。
CMMI模型将软件工程能力分为不同的级别，目前最高级别是CMMI级别5、在CMMI模型中，共有18个过程域，每个过程域都包含一组过程目标和过程实践。
下面将介绍CMMI级别3中的18个过程域，并对每个过程域进行详细解析。
1. 要求开发（Requirements Development）：该过程域涉及确定、分析和记录系统和软件需求的活动。
它包括需求的获取、管理、分析和验证。
2. 要求管理（Requirements Management）：该过程域涉及组织和控制项目的需求。
它包括需求的识别、跟踪、控制和变更管理。
3. 项目计划和监控（Project Planning and Monitoring）：该过程域涉及制定和维护项目计划，并监控项目活动的执行。
它包括识别和规划项目活动、建立项目计划、监控项目进展和基于此进行调整。
4. 项目监控和控制（Project Monitoring and Control）：该过程域涉及监控和控制项目执行过程中的工作和活动。
它包括收集和分析项目绩效数据、对比实际和计划绩效，对项目进展进行控制。
5. 供应商协议管理（Supplier Agreement Management）：该过程域涉及与供应商达成协议，并管理和监控供应商的活动。
它包括选择供应商、与供应商协商、管理和控制供应商的交付和绩效。
6. 产品集成（Product Integration）：该过程域涉及对各个组成部分进行整合，形成最终产品。
它包括定义和实施产品集成策略、执行产品集成和验证集成后的产品。
7. 风险管理（Risk Management）：该过程域涉及识别、评估和控制项目和产品的风险。
它包括制定风险管理计划、识别和评估风险、并采取相应的风险缓解措施。
8. 决策分析和解决方案评估（Decision Analysis and Resolution）：该过程域涉及通过分析和评估不同的解决方案，制定决策。
CMMI的22个过程域及其特定目标和实践
CMMI的22个过程域及其特定目标和实践CMMI共含有22个过程域：一、项目管理类：1、项目策划（PP）：SG1 完成参数估计SP1.1 估计项目的范围SP1.2估计项目属性SP1.3确定项目生存周期SP1.4 确定工作量和成本的估计值SG2 拟订项目计划SP2.1 编制预算和进度 SP2.2识别项目风险 SP2.3策划数据管理 SP2.4策划项目资源 SP2.5 策划必要的知识和技能 SP2.6策划共利益者的介入 SP2.7拟订项目计划SG3 获得对计划的承诺SP3.1 审查从属计划 SP3.2使工作与资源配备协调 SP3.3获得计划承诺2、项目监督和控制（PMC）：SG1 对照计划监督项目SP1.1 监督项目策划参数 SP1.2 监督承诺 SP1.3监督项目风险 SP1.4监督资料管理 SP1.5监督共利益者介入情况 SP1.6进行进展审查 SP1.7里程碑审查SG2 管理纠正措施，直到结束SP2.1 分析问题：收集并分析问题，确定处理这些问题所需的纠正措施SP2.2 采取纠正措施：对所识别的问题采取纠正措施3、集成项目管理（IPM）+IPPDSG1运用项目已定义过程SP1.1建立项目已定义过程 SP1.1运用组织过程财务策划项目活动 SP1.1建立项目工作环境综合计划 SP1.1运用综合计划管理项目 SP1.1充实组织过程财富SG2与相关的共利益者协调和合作SP2.1管理共利益者介入 SP2.2管理依存关系 SP2.3解决协调问题SG3IPPD应用（应用IPPD原则）SP3.1 建立项目的共同愿景 SP3.2 建立集成团队架构 SP3.3 分配需求至集成团队 SP3.4 建立集成团队 SP3.5确保跨团队间的合作4、供方协定管理（SAM）SG1 建立供方协定SP1.1分析由项目所决定的需求 SP1.2选择供方 SP1.3 建立供方协定SG2 满足供方协定SP2.1执行供方协定 SP2.2监督选定的供方过程 SP2.3评估选定的供方工作产品 SP2.4接受取得的产品 SP2.5移交产品5、风险管理（RSKM）SG1 准备风险管理SP1.1确定风险来源和类别 SP1.2定义风险参数 SP1.3建立风险管理战略SG2 识别和分析风险SP2.1识别风险 SP2.2对风险进行评价、分类和排列优先顺序SG3 缓解风险SP3.1拟订风险缓解方案 SP3.2实施风险缓解6、定量项目管理(QPM)SG1定量管理项目SP1.1建立项目目标 SP1.2组成已定义过程 SP1.3选择将予以管理的子过程 SP1.4管理项目性能SG2对子过程进行统计管理SP2.1选择度量值和分析技术 SP2.2运用统计方法，以掌握变化情况 SP2.3监督所选择的子过程的性能 SP2.4记录统计管理数据二、工程类1、需求管理（RM）2、需求开发（RD）3、技术解决（TS）SG1 选择产品构建解决方案SP1.1开发详细候选解决方案和选择准则 SP1.2开发操作概念和场景 SP1.3选择产品构件解决方案SG2 设计SP2.1运用有效的设计方法 SP2.2建立完备的技术数据包 SP2.3设计综合性接口 SP2.4进行制作、购买或复用分析SG3 实现产品设计SP3.1实现设计 SP3.2编制产品支持文档4、产品集成（PI）SG1 准备产品集成SP1.1建立产品集成战略 SP1.2建立产品集成环境 SP1.3规定详细的产品集成规程SG2 确保接口兼容性SP2.1审查接口描述的完备性 SP2.2管理接口SG3 组装产品构件和交付产品SP3.1确认集成用的产品构件已经准备就绪 SP3.2组装产品构件 SP3.3核查组装的产品构件 SP3.4打包和交付产品或产品构件5、验证（VER）6、确认（VAL）三、组织过程类：1、组织过程定义（OPD）SG1 建立组织过程资产SP1.1建立标准过程 SP1.2 建立生命周期模型描述 SP1.3建立裁剪准则及指南 SP1.4建立组织度量库 SP1.5建立组织过程资产库 SP1.6建立工作环境标准SG2 促成IPPD管理SP2.1建立授权机制 SP2.2建立集成团队规则与指南 SP2.3平衡团队与原隶属组织的责任2、组织过程聚焦（OPF）SG1 确定过程改进机会SP1.1确定组织的过程需求 SP1.2评估组织的过程 SP1.3识别组织的过程改进项目SG2 策划和实施过程改进活动SP2.1制定过程行动计划 SP2.2实施过程行动计划 SP2.3部署过程和相关的过程财富 SP2.4把过程相关的经验纳入本组织的过程财富3、组织培训（OT）SG1 确定培训需求并且使培训现成可用SP1.1 确定战略培训需求 SP1.2确定有哪些培训需求由组织负责满足 SP1.3 建立组织培训战术计划 SP1.4建立培训能力SG2 提供必要的培训SP2.1交付培训 SP2.2建立培训记录 SP2.3评价培训效果4、组织过程性能（OPP）SG1 建立性能基线和模型SP1.1 选择过程 SP1.2建立过程性能度量值 SP1.3建立质量和过程性能目标 SP1.4建立过程性能基线 SP1.5建立过程性能模型5、组织革新与部署（OID）SG1 选择改进项目SP1.1 收集和分析改进建议 SP1.2 识别革新 SP1.3 试行改进 SP1.4 选择改进建议，用于部署SG2 部署改进SP2.1策划部署 SP2.2管理部署 SP2.3度量改进效果四、支持类1、过程和产品质量保证（PPQA）SG1 客观评价过程和工作产品SP1.1客观评价过程 SP1.2客观评价工作产品和服务SG2 客观提供情况SP2.1通报不符合问题，并且确保解决它们 SP2.2建立记录2、配置管理（CM）SG1 建立基线SP1.1识别配置项 SP1.2建立配置管理系统 SP1.3建立或放行基线SG2 跟踪并控制变更SP2.1跟踪变更 SP2.2控制变更SG3 建立完整性SP3.1建立配置管理记录 SP3.2进行配置审计3、测量和分析（MA）SG1 协调测量和分析活动SP1.1 建立测量目标 SP1.2详细说明度量值 SP1.3说明数据收集和存储规程 SP1.4规定分析规程SG2 提供度量结果SP2.1收集度量数据 SP2.2分析度量数据 SP2.3存储数据和结果 SP2.4通报分析结果4、决策分析和决定（DAR）SG1 评价候选方案SP1.1拟订并运用决策分析的指导原则 SP1.2选择评价技术 SP1.3拟订评价准则 SP1.4确定推荐的侯选方案 SP1.5评价候选方案 SP1.6选择解决方案5、原因分析和决定（CAR）SG1 确定缺陷的原因SP1.1选择缺陷数据，用于分析、选择缺陷和其他问题，以供分析使用 SP1.2分析原因SG2 处理缺陷原因SP2.1实施措施建议 SP2.2评价变更的效果 SP2.3记录数据。
CMMI级过程域讲解
计划参数
制定项目计划
编制 预算和进度表
识别项目风险
策划资料管理
策划项目资源
策划共利益者 的介入
制定项目计划
策划必要的知识 和技能
项目计划
PMC
项目策划 – 关系图
完成参数估算
计划参数
制定项目计划
获得对计划 – 关系图
获得对计划的承诺
评审项目 的从属计划
项目计划
协调工作 和资源的关系
子实践 - 确定实施项目所需的知识和技能。 - 评估可得到的知识和技能。 - 选择提供所需要的知识和技能的机制。 - 将所选择的机制纳入项目计划。
项目策划 – 特殊实践
SP 2.6 策划相关干系人介入 策划已标识干系人的介入。
项目策划 – 特殊实践
SP 2.7 制定项目计划 制定并维护总体项目计划。
的一致性。 - 标识不一致的来源和理由。 -当需求基线更改时，标识其导致计划和工作产品所
需的更改。 - 启动纠正措施。
需求管理 – 补充说明
需求管理
CMMI2级过程域
需求管理（REQM） 项目策划（PP） 项目监控（PMC） 供应商协议管理（SAM） 度量和分析（MA） 过程和产品质量保证（PPQA） 配置管理（CM）
- 监督项目的成本和所花费的工作量。
- 定期度量所花费的工作量和成本以及人员使用情况。 - 将实际的工作量、成本、人员配备及培训情况与项目计划中
的预算和估算值相比较。 - 识别与项目计划预算和估算值的显著偏离。
项目监控 – 特殊实践
- 监控工作产品和任务的属性。
- 定期度量工作产品和任务的实际属性，例如规模、复杂度、 或服务级别（以及这些属性的变更）。 - 将实际的工作产品和任务的属性（和这些属性的变更）与项 目计划中的估算值相比较。 - 识别与项目计划估算值的显著偏离。