CMMI过程域总结
（完整版）CMMI过程域总结v2.0,推荐文档
（完整版）CMMI过程域总结v2.0,推荐文档CMMI 基本介绍V2.0目录1组织成熟度级别和类别 (2)2通用目标和通用实践 (3)3RD 需求开发REQUIREMENTS DEVELOPMENT (4)4REQM 需求管理REQUIREMENTS MANAGEMENT (5)5PP 项目策划PROJECT PLANNING (6)6PMC 项目监督和控制PROJECT MONITORING AND CONTROL (7)7RSKM 风险管理RISK MANAGEMENT (8)8SAM 供应商协议管理SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT (9)9CM 配置管理CONFIGURATION MANAGEMENT (10)10PPQA 过程和产品质量保证PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE (11)11MA 度量和分析MEASUREMENT AND ANALYSIS (12)12DAR 决策分析和解决DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION (13)13TS 技术解决方案TECHNICAL SOLUTION (14)14PI 产品集成PRODUCT INTEGRATION (15)15VER 验证VERIFICATION (16)16VAL 确认VALIDATION (17)17OPF 组织过程聚焦ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS (18) 18OPD 组织过程定义ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION (19)19OT 组织培训ORGANIZATIONAL TRAINING (20)20IPM 集成项目管理INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT (21)21OPP 组织过程性能ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE (22)22QPM 量化项目管理QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT (23)23CAR 因果分析和解决CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION (24)24OPM 组织性能管理ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MANAGEMENT (25)3RD 需求开发Requirements Development目的：引出、分析和建立客户、产品及产品组件的需求。
cmmi工作总结
cmmi工作总结CMMI工作总结。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织软件工程能力的模型。
在过去的一段时间里，我们团队一直在努力提高自己的CMMI等级，以确保我们的软件开发过程能够达到最高水平。
在这篇文章中，我将对我们团队在CMMI工作中取得的成就进行总结，并分享一些经验和教训。
首先，我们团队在CMMI工作中取得了一些显著的进展。
通过参与培训和工作坊，我们对CMMI模型有了更深入的了解，并能够将其原则和实践应用到我们的日常工作中。
我们也建立了一套适用于我们团队的流程和标准，以确保我们的软件开发过程能够符合CMMI的要求。
这些努力使得我们的团队逐渐提高了CMMI等级，并在软件工程能力方面取得了实质性的进步。
其次，我们团队在CMMI工作中也遇到了一些挑战。
一些团队成员可能对新的流程和标准感到不适应，需要一定时间来适应和接受。
同时，我们也发现在实际应用CMMI原则和实践时，会遇到一些困难和障碍。
但是，通过团队的共同努力和合作，我们克服了这些挑战，并逐渐改进了我们的软件开发过程。
最后，我想分享一些我们团队在CMMI工作中的经验和教训。
首先，团队成员需要对CMMI模型有一个清晰的理解，并能够将其原则和实践应用到实际工作中。
其次，团队需要建立一套适用于自己的流程和标准，以确保软件开发过程能够符合CMMI的要求。
最后，团队成员需要共同努力和合作，克服困难和挑战，不断改进和提高软件工程能力。
总的来说，我们团队在CMMI工作中取得了一些显著的进展，但也遇到了一些挑战。
通过共同努力和合作，我们克服了这些挑战，并逐渐提高了我们的软件工程能力。
我相信，在未来的工作中，我们团队将继续努力，不断改进和提高，以确保我们的软件开发过程能够达到最高水平。
cmmi整体框架和重点过程域解释
组织级过程定义（OPD）
成熟度3级过程管理类过程域
• 组织级过程定义（Organizational Process Definition， OPD）的目的在于建立并维护一套可用的组织级过程资产、 工作环境标准以及团队规则与指南。
• 组织级过程资产使得整个组织具有一致的过程执行，并且为组织提供 一个累积的、长期收益的基础。 • 组织的过程资产库通过让整个组织内共享最佳实践与经验教训来支持 组织级学习与过程改进。 • 组织的标准过程集也描述与供方之间标准的交互。供方交互由下面典 型的事项所描述：期望供方提供的交付物、适用于那些交付物的验收 准则、标准（例如，架构与技术标准），以及标准里程碑与进展评审。
“度量与分析”过程域涉及以下活动： • 明确说明度量与分析的目标，使其与所识别的信息需要及项目、 组织级或业务目标协调一致 • 明确说明度量项、分析技术以及数据收集、数据存储、报告与反 馈的机制 • 实施分析技术以及数据收集、数据报告与反馈的机制 • 提供客观的结果，这些结果可用于做出有根据的决策以及采取适 当的纠正措施
组织级培训（OT）
成熟度3级过程管理类过程域
• 组织级培训（Organizational Training，OT）的目的在于发展 人员的技能与知识，使其能够有效且高效地执行他们的角色。
• “组织级培训”涉及用于支持组织战略业务目标的培训，并满足跨项目、 跨支持组的通用战术培训需要。由个别项目与支持组识别的、用以满足 其特定需要的培训在项目与支持组层面进行处理，处于“组织级培训” 过程域的范围之外。 组织级培训项目包括以下活动： • 识别组织所需要的培训 • 获得并提供培训，以解决已识别的培训需要 • 建立并维护培训能力 • 建立并维护培训记录 • 评估培训有效性
CMMI工程域介绍
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需求开发
客户需求
产品需求
挖掘用户的潜在需求和 真正需要，并准确、清
能满足客户需 求；
生成产品需求规格 说明书。 进一步细化产品需求；
晰的描述；
分配需求优先级， 保证及时满足用 户真正的需要； 生成用户需求说 明书。
产品组件需求
产品可能分割成子系统、 子模块；
子系统具备的功能、性能、接口 要求等。
SG3 组装严重产品构件
SP3.1 确认需要集成的产品 组件已经就绪：完整识别、 功能正常、接口正确 SP3.2 按照集成顺序和流程 对产品进行组装 SP3.3 评价组装的产品构件 的界面兼容性 SP3.4 对组成产品进行包装， 并交付各客户
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产品集成（PI）
实例：部门经理的困惑 “当软件生产完成时，发现硬件还没有完成，所以精力集中到硬件 生产上……” “当硬件终于完成时，才发现软件其实也没有完成……” IPPD （产品集成与过程开发）模式有难度。作为项目经理，需要保
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3.3 产品集成（PI）——概要
• 目的
PI的目的在于把产品组件组装成比较复杂的更加完备的产品，确保所集成的产 品恰当发挥作用，确保交付产品。
• 术语定义
产品构件：最终可运行产品的各个组成部分，可以是软件的展现界面、业务
逻辑模块、类或接口、基础构件、存储过程、数据结构、第三方产品等。
目录
一、CMMI相关概念 二、CMMI DEV V1.3的22个过程域简介 三、CMMI工程域 • 3.1 需求开发（RD）
• 3.2 技术解决方案（TS）
• 3.3 产品集成（PI） • 3.4 验证（VER） • 3.5 确认（VAL）
CMMI过程域
CMMI过程域CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织的软件工程能力的模型。
它定义了一组评估标准和最佳实践，包括了五个过程域（process area），分别是需求管理、项目管理、工程（软件）过程、配置管理和产品质量保证。
接下来，我将详细介绍这五个过程域。
1. 需求管理（Requirements Management）需求管理是指在整个软件开发过程中，对需求的分析、收集、跟踪和变更进行管理。
主要活动包括需求识别、需求分析和建模、需求验证和确认以及需求变更管理。
需求管理的目标是明确项目的需求，确保需求的准确性和可追溯性，以及及时有效地处理需求变更。
通过有效的需求管理，可以实现项目的高效开发和产品的质量保证。
2. 项目管理（Project Management）项目管理是指对软件开发项目进行计划、组织、指导和控制，以实现项目目标的过程。
主要活动包括项目计划制定、资源分配和调度、进度控制和风险管理。
项目管理的目标是确保项目按时、按质量要求完成，最大程度地满足客户需求。
通过有效的项目管理，可以提高项目的可预测性和控制性，减少项目风险，并提高项目团队的合作效率。
3. 工程（软件）过程（Engineering Process）工程过程是指在软件开发过程中，进行软件需求分析、设计、编码、测试和维护的一系列工作。
主要活动包括软件需求分析、软件构架设计、编码和单元测试、集成测试和系统测试以及软件维护。
工程过程的目标是确保软件开发过程高效、规范和可靠，以达到预期的质量和性能要求。
通过有效的工程过程，可以提高软件开发效率，减少错误和缺陷，提高软件的可维护性和可靠性。
4. 配置管理（Configuration Management）配置管理是指对软件产品配置项进行识别、控制、记录和审计的过程。
主要活动包括配置项识别和建立配置管理库、配置项控制和跟踪变更、配置项版本管理和配置项审核。
cmmi工作总结
cmmi工作总结CMMI工作总结。
CMMI（Capability Maturity Model Integration）是一种用于评估和改进组织过程的框架，它可以帮助组织提高其工作流程和产品质量。
在过去的一段时间里，我有幸参与了公司的CMMI认证工作，并在这个过程中学习到了许多宝贵的经验和教训。
首先，CMMI认证工作需要全员参与和支持。
在我们的公司，每个部门都积极参与了CMMI认证的工作，从高层管理人员到基层员工，每个人都认识到了CMMI对于公司发展的重要性。
这种全员参与和支持的态度使得我们的CMMI认证工作能够顺利进行，并取得了良好的成绩。
其次，CMMI认证工作需要有清晰的目标和计划。
在我们的CMMI认证工作中，我们制定了详细的计划和目标，明确了每个阶段的任务和时间节点。
这样的计划和目标让我们的工作有了明确的方向，避免了盲目性和随意性，提高了工作的效率和质量。
另外，CMMI认证工作需要有良好的沟通和协作。
在我们的CMMI认证工作中，各个部门之间进行了紧密的沟通和协作，及时解决了工作中的问题和困难。
良好的沟通和协作让我们的工作更加顺利和高效，也增强了团队的凝聚力和战斗力。
最后，CMMI认证工作需要有持续的改进和学习。
在我们的CMMI认证工作中，我们不断地总结经验和教训，及时改进工作中存在的问题和不足。
这种持续的改进和学习让我们的工作水平不断提高，也为未来的发展奠定了良好的基础。
总的来说，CMMI认证工作是一项复杂而又重要的工作，它需要全员参与和支持，清晰的目标和计划，良好的沟通和协作，以及持续的改进和学习。
通过这次CMMI认证工作，我们不仅取得了认证的成绩，更重要的是积累了宝贵的经验和教训，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
希望我们能够在未来的工作中不断提升自己，为公司的发展贡献更多的力量。
CMMI的25个过程域
2、可重复级/受管理级（Repeatable）
建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
共7个过程域：
1）需求管理 Requrements Management
2）项目规划 Project Planing
5）确认 Validation
6）组织过程焦点 Organization Process Focus
7）组织过程定义 Organization Process Defintion
8）组织培训 Orgnizational Training
CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型。分为5个级别，25个过程域（Proc件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。
2）量化项目管理 Quantitative Project Management
5、优化管理级（Optimizing）
过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。
共2个过程域：
1）组织创新及部署 Orgnizational Innovation and Deployment
6）过程与产品质量保证 Process and Product Quality Assurance
7）配置管理 Configuration Management
3、已定义级（Defined）
已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。
cmmi的过程域
共性目标(Generic Goals, GG) 建立客观的需求评估及接受准则。
描述了过程域的范围、重要性、最佳实践的方式等。 供应商协议管理 (SAM) ML指定了一组过程域，这组过程域包括一组必须达到的目标。 10 与上层管理人员审查各状态 已管理级（Managed） 已执行级的过程是一个满足过程域各个特定目标的过程。
特定目标
只适用于一个过程，它描述过程特性 具有唯一性，即只有该过程必须实现 的那些特性。
特定目标是必需的部件，在评估时用 来衡量该过程域是否满足要求。
例如：需求管理过程域的一个特定目 标是“SG 1 管理需求” 。
共性目标
共性目标称为“共性”是因为同一目标 的陈述对应了多个过程域。
共性目标描述组织制度化实施的特征 。
复习
CMMI的模型
阶段式 连续式
阶段式模型
阶段式模型--5个成熟度等级
1. 初始级（Initial） 2. 已管理级（Managed） 3. 定义级（Defined） 4. 定量管理级（Quantitatively Managed
） 5. 持续优化级（Optimizing）
从无序到有序、从特殊到一般、从定性管 理到定量管理、最终达到动态优化
终状态，它的实现表示了项目和过程 组织过程绩效(OPP)
应用于整个过程域的多个介绍性说明。 5 界定项目工作与需求间的差异
控制已经达到了某种水平 。 组织过程定义 (OPD)
Configuration Management
Measurement and Analysis
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CMMI基本介绍目录1 2 3 4 5 6 7 8 9组织成熟度级别和类别........................................ 错误!未定义书签。
通用目标和通用实践......................................... 错误!未定义书签。
RD 需求开发REQUIREMENTS DEVELOPMENT ........................ 错误!未定义书签。
REQM需求管理REQUIREMENTS MANAGEMENT ........................ 错误!未定义书签。
PP项目策划PROJECT PLANNING ................................. 错误!未定义书签。
PMC项目监督和控制PROJECT MONITORING AND CONTROL ............ 错误!未定义书签。
RSKM风险管理RISK MANAGEMENT ................................ 错误!未定义书签。
SAM供应商协议管理SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT ............. 错误!未定义书签。
CM配置管理CONFIGURATION MANAGEMENT ......................... 错误!未定义书签。
10 PPQA过程和产品质量保证PROCESS AND PRODUCT QUALITY ASSURANCE 错误!未定义书签。
11 MA度量和分析MEASUREMENT AND ANALYSIS ....................... 错误!未定义书签。
12 DAR决策分析和解决DECISION ANALYSIS AND RESOLUTION .......... 错误!未定义书签。
13 TS技术解决方案TECHNICAL SOLUTION ........................... 错误!未定义书签。
14 PI产品集成PRODUCT INTEGRATION .............................. 错误!未定义书签。
15 VER验证VERIFICATION ....................................... 错误!未定义书签。
16 VAL确认VALIDATION ......................................... 错误!未定义书签。
17 OPF组织过程聚焦ORGANIZATIONAL PROCESS FOCUS ................ 错误!未定义书签。
18 OPD组织过程定义ORGANIZATIONAL PROCESS DEFINITION ........... 错误!未定义书签。
19 OT组织培训ORGANIZATIONAL TRAINING .......................... 错误!未定义书签。
20 IPM集成项目管理INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT ............... 错误!未定义书签。
21 OPP组织过程性能ORGANIZATIONAL PROCESS PERFORMANCE .......... 错误!未定义书签。
22 QPM量化项目管理QUANTITATIVE PROJECT MANAGEMENT ............. 错误!未定义书签。
23 CAR因果分析和解决CAUSAL ANALYSIS AND RESOLUTION ............ 错误!未定义书签。
24 OPM组织性能管理ORGANIZATIONAL PERFORMANCE MANAGEMENT ....... 错误!未定义书签。
1 组织成熟度级别和类别别级别Process Management 过程管理Project Management项目管理Engineering工程Support 支持ML5 五级OPM组织性能管理-优化ML4 四级-量OPP组织过程性能化管理ML3OPF组织过程聚焦三级OPD组织过程定义-定OT 组织培训义CAR 因果分析和解决QPM量化项目管理IPM 集成项目管理RSKM风险管理RD 需求开发TS 技术解决方案DAR 决策分析和PI 产品集成解决VER 验证VAL 确认MA 测量与分析PPQA 过程和产品质量保证CM 配置管理ML2 二级-管理REQM 需求管理PP 项目策划PMC项目监督和控制SAM供应商协议管理2 通用目标和通用实践级别通用目标通用实践GG1 实现特定目标Achieve Specific Goals 实施特定实践Perform Specific Practices一级通过将可识别的输实施过程域的特定实践，以开发工作产品和提供服入工作产品转换为输出务，实现过程域的特定目标工作产品的过程来支持过程域的特定目标：建立组织政策Establish an Organizational Policy ：策划过程Plan the Process ：提供资源Provide Resources：分配责任Assign Responsibility ：培训人员Train PeopleGG2 制度化已管理过程：配置管理Control Work Products二级Institutionalize a：识别并纳入相关干系人员Managed ProcessIdentify and Involve Relevant Stakeholders：监控过程Monitor and Control the Process：客观评估符合度Objectively Evaluate Adherence ：与高层管理者一起审查过程状态Review Status with Higher Level ManagementGG3：制度化已定义过程：建立已定义过程Establish a Defined Process 三~Institutionalize a ：收集过程相关经验Collect Process Related 五级Defined Process Experiences3 RD 需求开发Requirements Development目的：引出、分析和建立客户、产品及产品组件的需求。
特定目标特定实践引导需求：引导相关干系人提出关于产品生命周期各阶段得需要、期望、约束及接口SG1 开发客户需求将相关干系人的需要转化为客户需求：将相关干系人的需要，如期望、约束与限(收集相关干系人制、接口等转化为客户需求；通常会包括对系统目标、范围、解决问题、软件特得需要、期望、约性、接口要求等有详细的描述。
束及接口，并转换来自客户和干系人的各种输入和需求信息，须经合并和检查是否有遗漏的需成客户需求)求信息，以及解决冲突（如客户的需求和其他干系人的需求之间，或客户的需求与需求之间冲突，如客户要求的功能需求与进度、成本矛盾的等）等过程，解决后并记录为客户需求，所以在冲突适当解决之后，需要转换成被认可的客户需求建立产品和产品组件需求：根据客户需求建立和维护产品或产品组件需求；是比较细致的需求，会详细描述软件与用户是怎样交互的，用户需要输入什么，系统会输出什么等都会比较详细描述出来SG2 开发产品需求分配产品组件需求：为每个产品组件分配需求；将需求开发与技术解决方案联系(精练并细化客户起来，所有的需求应该与设计的产品组件对应起来，保证需求驱动后续的设计工需求，以开发产品作，同时也保证设计都是为了需求服务的及产品组件需求) 识别接口需求：接口需求包括系统与第三方的系统的接口要求，也包括系统本身各组件、各子系统、各部分之间的接口要求。
通常这些接口需求在客户需求级别的时候，并不是很明细，需要对客户需求进一步细分成产品需求、产品组件需求，然后发掘出接口需求SG3 分析并确认需求(需求被分析和确认，并定义出具体的功能性需求)建立操作的概念和场景：建立和维护操作概念和相关的场景建立必要功能和质量属性的定义：分析需求：分析需求，以确保其必要性和充分性分析需求以取得平衡：分析需求以平衡相关干系人的需要和约束,保证需求在约束条件下是可实现的确认需求：确认需求，以确保产出的产品将能够在最终用户预期的环境中执行4 REQM需求管理Requirements Management目的：管理项目的产品及产品组件需求，并标识出这些需求与项目策划及工作产品之间的不一致性。
特定目标SG1 管理需求(管理需求以确定需求与项目策划及工作产品之间的一致性)特定实践理解需求：与需求提供者一起理解需求的意图取得需求的承诺：获得项目参与者对需求的承诺管理需求变更：维护需求和工作产品的双向可追溯性：确保项目工作与需求的一致性：5 PP项目策划Project Planning目的：建立并维护用以定义项目活动的计划。
特定目标SG1 建立估计值(建立并维护项目策划参数的估计值)特定实践估计项目范围：建立一个高水平的工作分解结构(WBS)，以估计项目范围建立工作产品与任务属性的估计值：估计的属性如：需求数目和复杂度、接口数目和负责度、功能数、项目参与经验、技术风险数量、输入输出数等定义项目生命周期：定义项目生命周期，并以此建立策划工作的范围估计工作量和成本：根据估计理由，估计工作产品和工作所需的项目工作量和成本建立预算和进度：识别项目风险：识别和分析项目风险策划项目数据的管理：数据是多种形式的文件，用以支持项目的全部领域SG2 开发项目策划策划项目资源：如人工、设备、材料及方法等(建立并维护项目策划所需知识和技能：策划，作为管理项策划干系人参与：目的基准)建立项目策划：建立并维护整体的项目策划内容，如项目生命周期的考虑、项目任务、预算和进度、里程碑、数据管理、风险识别、资源和技术需求、干系人的识别和互动、基础架构的描述等SG3 获得对计划的承诺(建立并维护对项目策划的承诺)评审影响项目的各种计划：审查影响项目的所有计划，以了解承诺调整工作和资源水平：调整计划以调节可用的预估计的资源；为使所建立的项目是可行的，获取相关干系人的承诺，以及调整估计与实际可以资源之间的差距是重要的。
调整方法通常包括：变更或延缓需求、争取更多资源、外包、调整项目人员的技能组合、修订影响项目的所有计划或进度表等获得计划承诺：从负责执行与支持计划执行的相关干系人处，获取承诺6 PMC项目监督和控制Project Monitoring and Control目的：目的在于了解项目的进度，以便项目在执行性能严重偏离项目策划时，可采取适当的纠正措施。