企业流程体系建设与流程优化

?课程背景：

当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。

企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自

我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果，

大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实

施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。

?课程特色：

?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。

?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。

?学员收益：

----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路；

----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、

“持

续优化”等流程建设工作的基本思想；

----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法；

----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性；

----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI

融合的方法；

----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法

；

----掌握流程分析的工具和优化的方法；

- 掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具;

- 熟悉在工作推进中如何获取各方面(企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构)资源支持。

?课程大纲;

一、为什么关注企业流程体系建设

1. 什么是流程？如何正确理解流程？

2. 企业面临的流程困境

3. 流程管理在中国的发展

4. 流程体系在企业整体管理体系中的位置

5. 流程体系建设的价值和作用

6. 提升流程建设的准备度

二、企业流程体系架构设计－提升流程的系统性和完整性

1. 从战略、商业模式到价值链

2. 流程的分层分级

3. 流程之间的衔接

4. 流程总揽地图的编制

5. 跨部门接口断点诊断

6. 如何整合多个管理体系成为一张皮

7. 从职能型组织到流程型组织

8. 基于流程梳理组织职责

9. 基于流程设计绩效指标

10. 演练：流程体系架构设计

三、企业流程体系详细设计－提升流程设计质量

1. 流程设计的关键原则

2. 国际上流程图示化设计最佳实践

1. ) 流程设计的客户导向

2. ) 如何定义流程的边界

3. ) 组织结构对流程设计的影响关系

4. ) 流程的活动要细到什么程度

5. ) 流程活动之间关系的逻辑表示

6. ) 如何在流程中设计关键控制点

3. 流程图示化设计的软件工具介绍

4. 流程文件描述最佳实践

5. 流程经常调整怎么办

6. 流程与业务实际差异较大怎么办

7. 流程的推行和检查

四、企业流程优化最佳实践

1. 现状流程( As-Is )建模方法与实践

1. ) 目标流程选择

2. ) 流程现状信息收集

3. ) 流程建模工作坊准备(人员、计划、工具)

4. ) 流程建模工作坊的角色分工

5. ) 流程现状建模的引导问题

6. ) 描述流程的基本要素

7. ) 运用case 描述流程详细活动路径及角色

8. ) 现状流程建模演练(分组进行)

2. 未来流程(To-Be)设计方法与实践

1. ) 流程关键绩效指标( KPI )设计

2. ) 现状流程评估指标设计演练(分组进行)

3. ) 确定流程优化的目标和方向

4. ) 如何分析流程中的关键活动及关键问题点( KSF、KCP、PA)

5. ) 如何分析流程的组织匹配问题

6. ) 现状流程分析演练(分组进行)

7. ) 如何运用流程优化技巧——提升流程的运作效率和质量

3. 未来流程优化设计演练(分组进行

五、如何将流程体系建设纳入例行化工作

1. 明确流程建设的责任主体

2. 扩大流程建设工作的影响力

1. ) 如何获取高层支持

2. ) 如何获取业务部门支持

3. ) 如何获取职能管理部门支持

4. ) 如何获取外部咨询机构帮助

2. 国企和民企在推进流程体系建设的差异化策略

3. 制定流程体系建设工作目标和计划

4. 制定流程管理制度

1.) 将流程审计工作例行化－促进流程实施的符合性和有效性

2.) 将流程优化专案管理例行化－促进流程的持续优化

5. 流程经理的个人发展和职业生涯规划

6. 通过流程体系管理软件平台持续推进流程建设?【授课专家】

陈志强博士--- 中国企业流程管理领域顶级实战派专家，管理工程博士，深圳市管理咨询协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程特聘讲师。在流程管理领域有过近二十年的方法研究和实践经历，对企业流程管理有深刻的认识，并具备很强的流程优化实务能力。

曾在华为公司有过多年的中高层管理经验，担任过华为质量保证部总监、审计部总监、流程优化管理部总监，并兼任过华为公司ISO 管理者代表、华为高级行政干部培训中心高级讲师，后担任过国内一家知名咨询公司的总经理。曾为数百家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领咨询团队为多家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

★ 流程管理培训经历:

--- 为三一集团提供了十六场流程优化内训

--- 为中国电子科技集团下属研究所提供了十场内训

--- 为太古可口可乐公司和中粮可口可乐公司提供了十场内训

--- 为淘宝网、阿里巴巴提供了四场内训

--- 为蒙牛集团提供了四场内训及工作坊

--- 为网易提供了六场内训

--- 为中国空间技术研究院提供了三场内训

--- 为创维公司提供了三场内训

--- 为方太厨具提供了三场内训

--- 为武汉长飞光钎提供了三场内训

--- 为烽火通信提供了二场内训

---为CCTV未来广告公司提供了内训

--- 为步步高提供了三场内训

--- 为中国银联总部提供了二场内训及工作坊

--- 为联想集团提供了三场内训

--- 为海南航空提供了三场内训

--- 为摩托罗拉(中国)公司提供了一场内训

--- 为中国互联网信息中心(CIINC) 提供了一场内训

--- 为美的提供了四场内训

--- 为汇仁制药集团提供了三场内训

---为TCL提供了四场内训

--- 为深圳移动提供了二场内训

--- 为北京移动提供二场内训

--- 为佛山移动、湛江移动、惠州移动提供内训

--- 为珠海联通、河南新乡联通提供了内训

--- 为上海电信提供了二场内训

--- 为深圳市邮政局提供了二场内训

--- 为盐田港珠江物流提供了二场内训

--- 为中集集团、华南药业、东软集团、宇龙通信、金立手机、清华同方、星网锐捷、同洲电子、华胜天成、超图软件、记忆科技、聚友集团、日海通讯、海格通信、恒宝通光电子、核达中远通、格林威尔、黎明网络、鸿波信息、现代计算机、奥尊信息网易公司、华友世纪、福建富士通、广州蓝月亮、兴业证券、汇仁集团、山东威高集团、福建新思维企划有限公司、金发科技、三瑞医疗、辰通智能、兴源鼎新、雷士照明、镭目科技、广东核电合营企业、三鑫玻璃集团等上百家企业提供了内训

★另外，还主讲了100 多场流程管理公开课，培训了来自数百家企业的几千名学员.

★ 项目经验（作为项目总监或项目经理负责过的咨询项目）：

===中国空间技术研究院流程体系建设项目

===中石油流程体系建设项目

===武汉长飞光纤组织优化和流程体系建设项目

===蒙牛下属事业本部流程及组织优化项目

===创维彩电事业部产品链优化项目

===联想集团客户服务部流程体系规划与核心流程设计

===清华同方计算机系统事业本部流程体系规划与核心流程优化

===网易网络游戏事业部流程体系与职位体系设计

===雷沃重工流程体系建设项目

===北京移动数据业务中心流程能力提升项目

===兴业证券流程重组

===中兴汽车流程体系规划与设计

===奥尊电脑组织体系及绩效管理体系设计

===兴源供水设备公司人力资源管理体系设计

===广州金发流程体系规划与核心流程设计

===北洋电气研发流程及研发人力资源管理体系设计

公司企业制度体系建设与实施规划实施方案

公司企业制度体系建设与实施规划方案

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制度体系建设与实施方案一、建立管理体系的意义公司经营的目的是取得良好的经济效益，是取得良好的投资回报。公司经营的过程简单的说就是对投资过程进行有效管理，保障资金的合理安排使用，最大限度提高资金的使用效率。公司的经营不同于一家一户式的个体经营，它是一个完整的系统工程，要保证这一系统的高效运转，就要对这一系统的各个环节建立起行之有效的协调联系机制、相互制约机制，同时辅之以奖惩机制和保障机制，因此公司应当建立一套完善的制度体系，使公司的运转有章可循、有迹可查，保证公司对外是一个整体形象，对内充满生机、活力。公司应当建立以高效管理为先导的岗责体系，建立以合理分配收入为促进的绩效考核体系、财务管理体系，建立以人为本的人才培养、储备和后勤保障体系，保证公司的规范经营和可持续发展。制度体系建设包含四个内容，五个阶段，目的在于解决五个问题。四个内容：战略管理层面企业文化层面组织架构层面业务流程层面。五个阶段：救火阶段、规范化阶段、理性化阶段、文化性阶段、人性化阶段五个问题：

问题一：每个人应该干什么——目标问题二：应该怎么样去干——组织执行问题三：怎么样干好——控制及思考问题四：怎么样才算干好——考核问题五：干好怎么样，干不好又怎么样——奖惩战略管理层面内容：一、目标制定二、建立完善考核系统三、奖惩机制建立企业文化层面内容：一、建立员工职业生涯管理规定二、员工能力开发三、公司福利体系（非现金形式）组织架构层面内容：一、组织架构图二、工作分析

企业钉钉使用制度及流程设置

司全体员工: 公司自使用钉钉办公软件以来，对公司流程规范起到促进作用，为更加规范公司日常运行，即日起至2019年 5 月15日，为公司正式使用钉钉办公软件调整期。参照此前钉钉使用实际情况，为避免由于不规范操作，造成各类统计资料出现误差，特此制定钉钉使用暂行条款：总则 1：公司确定选用钉钉为我公司长期使用办公软件，所有员工需以真实姓名作为钉钉昵称，员工需同时下载手机版和电脑版两个版本； 2：由于钉钉独有的办公性能，公司认可钉钉电子文档的证据性能。重要文件及资料请通过钉钉传输，同时严禁通过钉钉传输私人资料和发表任何政治言论； 3：工作时间必须保持钉钉处于畅通状态，以满足工作需要； 4：公司文件及重要事项通知自调整期开始将不再通过微信方式发布，只保留qq群和钉钉同时发布； 5：钉钉非及时性沟通工具，在急需沟通时任然使用电话沟通； 6:公司钉钉组织结构第一部分：内外勤管理 1: 考勤打卡，打卡时间为除国家规定节假日外每周一到周五，早上8:30前及下午5:30以后。打卡地点为公司办公室范围半径200

米以内，由于外出及出差任然属于工作时间，所以在外出和出差期间需要在上述时间打外请卡，若不进行打卡，则当天无法统计正常工作时间，最后影响当月工作日的统计； 2: 施工现场人员，周末继续施工的情况，应提前申请出差，同时按上下班时间进行考勤打卡； 3: 调整期间钉钉管理员按：人/月3次为上限，为提交补卡人员进行补卡；并同时安排办公室人员提示公司人员进行打卡； 4：提交外出办事人员，在到达办事地点后需提交钉钉内‘签到’功能，以做交通报销的依据。 5：请假3日以下由部门主管审批，请假 3 日及以上由总经理审批，人事劳资及财务备案； 6：外出：指员工在重庆主城区内办事；出差：指员工到主城区以外区域办事及员工在施工现场进行施工； 7：考勤奖惩制度按原财务制度运行；第二部分：业务汇报工作请示 1：各部门负责人每周及每月汇报本部门运行情况，格式自拟，总经理备案；流程：打开钉钉→业务汇报→周报（月报）→填写内容或上传附件→提交（钉钉自动将信息发至公司负责人） 2：工作请示，超出个人责权范围工作需提交钉钉工作请示，总经理备案；流程：打开钉钉→审批→工作请示→填写内容或上传附件→提交（钉钉自动将信息发至主管）第三部分：财务管理 1：备用金申请，需注明：备用金金额﹑用途及冲账时间；申请人凭上级主管签字原件提交钉钉程序，若经办人无法提供签字手续，

流程体系框架建设方案

内蒙古华元科技有限公司组织机构图内蒙古华元科技有限公司职责初步内容一：高层领导高层领导做战略部署，规划企业方向，对二级部门直接领导，做二级领导的考核考评。在日常管理上，做指导监督等工作。二：中层领导计划和组织开展部门的各项工作，制定部门的各项管理制度，和监督体制。针对部门的内部做各项考核，参与人员责任问责，做好上一级领导的工作安排，汇报近期的各项工作向上一级。制定和完善部门制度及流程，改善和挖掘不合理的工作。制定部门职责范围。三：基层领导执行上一级领导安排的各项工作，提出合理化建议。制定生产现场的合理标准，出现问题及时向上级领导汇报，宣传企业文化，职责。组织员工开展生产工作。公司的各种活动。

四：机构任命各口任命人员部署到组织框架图上，明朗组织机构图。工作流程体现出公司的工作效率，也是规范公司管理水平，提升行业的竞争水平，做好和规范好工作流程，能够快速发现工作中的问题，和有效的防止工作中的推诿，能够公平的做好奖励，和处罚相关负责人员，提高员工的积极性和主动性。一：在提案活动或项目时，由部门人员做好提案计划，部门领导审核，上报到部门的直接领导人审批。项目较大的再经总经理审批。审批通过后，有计划人员全权负责提案的实施，任何人不得干预提案的推进。提案出现问题或需要修改必须到审批领导处备案整改，方可继续实施。二：申请采购，直接到相关领导审核，到综合填写采购申请，由部门领导审批，常务副总审批。返回到综合去执行购买。金额较大****元以上的由总经理审批，方可执行三：各部门内部制定相关的内部制度，如考核制度，工作流程，激励制度，生产时制定作业标准，同时制定相关的监督机制，由精益指导出具相关的实施管理工具，统计出相关数据（质保数据，生产数据，安全指数，考核数据，激励数据，活动项目数据，等）由车间和综合部门统一公布上板。活动和考勤由综合汇总公布。根据内部制定相关内容，出具公布频率，四：在制定相关领域的内容必须由相关部门根据当前的实际情况制定，要求做到简单，易做，高效，切记以文章似的管理条文出现，造成制度一大堆，实施无头绪，从管理上必须分清日常管理制度，和细节保障制度。针对日常我们无非就是做好几条常规制度，在逐步的实施细节保障制度，在日后逐步增加和各项完善。五：在制定品质保障和生产的动作标准及内部物流等，必须参考现场的一线员工和班组长的意见，切记闭门造车，如何做的好，做的人说了算，在精益上经常遵循的原则，六：制定初期的合理化建议书，投入生产时就必须挖掘不合理现象，及时整改。不让任何人员或设备在带病中工作。并制定相关的考核激励监督制度。七：在生产开始后第一步活动除了日常6S，就是开展消除八大浪费，并作为长期的活动执行，制定相关考核和激励监督制度。八：制定质保制度，企业常采用QC，六西格玛质量管理。在公司学习和推广相关知识，日常管理工具的应用，由生产部统一制定，专人负责，在生产前出具初期质保管理制度

制度建设：企业规范化管理的第一步

制度建设：企业规范化管理的第一步以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”“理想的行政组织体系”；是最早由马克·韦伯提出的现代大型组织广泛采用的管理方式。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件总称。企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑。战略、组织和运营三者之前的关系是：成功的战略，即成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径；高效的组织，即建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求；有效的运营，即建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转。企业建立和完善高效的业务流程和制度体系才是保证战略实现和组织绩效的根本，也是企业规范化管理的第一步。制度建设通常从几个方面来实现：1）管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效制衡；2）管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化；3）组织保障：成立公司领导牵头核心部门负责人参与的规范管理工作领导小组；4）工作重点：制定公司规范管理工作规划，分步实施；以价值管理为核心，整合业务流程，明确部门职责、权利和工作流程；检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化；加大管理者培训宣贯力度，优化管理者结构，提高管理者素质；等等。规范化管理涉及战略规划、管理体制、领导体制、组织结构、业务流程、规章制度、人员配置等企业运作多个方面，其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“专业管理”的转变。

(完整版)以流程梳理为基础,构建企业标准化管理体系

以流程梳理为基础，构建企业标准化管理体系从近年企业标准化建设与创新实践来看，企业标准体系在建设、运转、提升过程中存在若干难题：工具方法不完善制约了标准立、改、废管理；员工需要的仅是部分标准或标准的部分条款，标准繁多难以落实；工作标准很难随岗位实施动态调整；难以实现技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进；标准执行“两张皮”问题很难避免。实施博阳咨询eBPM（卓越流程管理）解决方案，可以解决传统标准体系建设中存在的问题。基于博阳咨询“理清楚、管起来、持续优化”理念，对企业流程进行全面梳理，整合优化制度、组织岗位、业务表单等要素，构建企业标准体系，实现“三大”标准协同。主要方法概述如下： 1、理清业务现状，为标准体系构建奠定基础流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构，引入ARIS流程管理平台梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2、理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础

为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用eBPM流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效支持企业组织变革。当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效解决员工手中“几张纸”问题。 3、实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。 4、以流程体系为基础，构建企业标准体系标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施eBPM制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在ARIS平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配，可实现“三大”标准基于流程的协同。流程手册包含了执行流程所需的全部要求，以流程手册为基础编写管理标准，可保证管理标准与业务的融合，实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求，通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为

流程管理体系建设及流程架构设计

问题：一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力，却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分，然而它对战略执行结果具有决定性的影响！流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”

一、【背景】实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。二、【课程特色】互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）；三、【课程优势】国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳；国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力；先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。四、【课程价值】了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织了解组织战略落地机制理清流程、战略、指标和IT系统关系区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系掌握组织流程管理体系建设方法认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值学习和掌握标准流程语言理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系帮助解决流程与指标的关系问题掌握流程监控的方法和机制了解组织价值链概念和流程层级掌握端到端流程以及层级式流程概念了解流程型组织特征、优势和适用的组织了解流程型组织建设的总体规划了解组织流程管理变革的注意事项了解流程“人性化”的价值和意义五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员

企业如何构建完整的制度体系

企业如何构建完整的制度体系正略钧策管理咨询顾问丁晓巍企业管理水平的升级从人治的“靠经验”，到无为而治的“有文化”，其中必经之路就是以制度和流程为核心要素的“规范化”管理。企业完整的制度体系在层级上分为法人治理制度、公司级基本管理制度、部门级管理制度，制度的层级关系主要体现在制度制定与审批过程的权限划分上。制度体系建设过程中，从制度内容上又可以分为法人治理制度、基础管理制度、职能管理制度和业务管理制度四大体系。随着我国企业制度建设水平的不断提高，完善的制度体系还包括了管理流程、管理制度与企业标准体系的全面衔接。规范制度建设工作，应形成制度管理的闭环，以确保制度建设的科学性与有效性。在咨询实践工作中企业的制度建设工作，通常存在定位不清晰，分类不合理，内容有缺失，形式不规范，执行不给力，反馈不及时等现实问题。

其最为核心的问题在于制度体系与流程体系的割裂，“管人与管事”缺乏相互融合。在制度建设工作中，将制度文件的纲领性描述与流程文件的操作式指引相结合是制度建设的核心内容与方向。其中，还包括了制度与流程文件配套的规范表单系统，广泛应用于日常书面的审批流转与IT系统内部的信息传递。石油、天然气、电力等行业企业在制度建设方面有着成熟的经验，广泛采用的是企业标准的形式，制度的标准化程度高，适用性强，规范性好。企业标准由紧密联系行业标准的“技术标准”和根据企业自身管理需要设计的“管理标准”、“工作标准”三部分组成。技术标准包括：行业通用基础标准、产品标准、工艺工法标准、安全标准、环保标准、设备维修保养标准、检测排查标准等多项，开放式的技术标准由行业公认，封闭式的技术标准体现为专利技术。管理标准包括：生产经营、设计开发与创新、质量保障、设备与基础设施、人力资源、安全、职业健康、环境、信息等管理工作所遵循的标准，是落实技术标准的保障。工作标准：与企业的组织机构，岗位分工紧密关联，通常需要系统归纳部门权责，岗位设置，岗位权限，评价与考核方法等要素，是管理标准执行的有力支撑。综上所述：企业要夯实基础性管理工作，首先需要构建完善的制度体系，应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。鞠躬尽瘁，死而后已。——诸葛亮

如何建立公司流程.doc

一．公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。二．企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。三．企业管理流程的结构组成 1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。目的：集中企业的资源，创建激情的团队。如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。 2、建立企业整体战略 1）目的：为企业快车辅设轨道

构建企业流程运营下的制度保障体系文档

构建企业流程运营下的制度保障体系文档 Construction of system guarantee system document und er enterprise process operation

构建企业流程运营下的制度保障体系文档小泰温馨提示：规章制度是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和。本文档根据规则制度书写要求展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。在企业里我们经常会听到这样的抱怨：组织太混乱、因人设事、因人设岗、制度太复杂、制度之间相互矛盾、制度没人更新、制度没人看、写的是一套、执行的是另一套，企业管理者往往是制度和组织的善意破坏者等等，特别是企业在目标达成的过程中，员工的行为得不到正确的管理，对现实存在的工作流程没有按照流程管理的理念方法去管理起来，一味的那制度和员工说事，也别是员工达不成目标，管理出现问题，老板和管理者又分析不清是什么原因，不知道该打谁的板子，不知道该从哪里入手改进，错误重复发生，那么到底是什么原因造成了企业普遍存在的则会以现象呢？本课程就存流程管理的本质、流程与组织的关系、流程执行靠什么来保障、流程运营下的制度保证体系建设这些角度来给企业的管理者和老板解开这个疑问，帮助企业树立正确的管理观念，建立正确的管理方法，掌握正确的管理技能。

课程大纲：第一单元：正确理解流程管理 1、企业卓越绩效的保障 2、企业获得整体最优的前提 3、企业运营效率高低的关键 4、企业战略落地的桥梁 5、什么时候企业会有流程管理的需求三、抓住流程管理的重点四、不要把流程仅仅看作是活动流五、端到端的实战感悟六、以流程为导向的管理模式 1、以战略、客户为导向 3、流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象七、流程管理的pdca 第二单元、制度对流程的保障 2、企业制度制定和执行的困惑

企业流程体系建设与流程优化

企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景：当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；

房地产企业制度流程体系建设方法和步骤(精)

房地产企业制度流程体系建设的方法和步骤文\ 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司咨询顾问赵伟经过多年的发展,房地产企业都意识到管理体系的重要性,但部分公司的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办。究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢? 其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化程度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的发展阶段相适应。创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决,不太强调制度和流程。企业发展经历了一段的发展和扩张之后,业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制度流程约定不清的情况下,出了问题各部门都会抱怨制度流程,每个人都能向领导提出几项改进建议,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。各部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系,但如何做没有清晰的想法。每个流程都涉及众多的部门,大家业务都忙,提提意见可以,完善制度流程的时间却总是抽不出来。另外不少公司将制度流程编制的任务下达给了运营部/综合部/行政部等部门,这些部门对业务的了解程度低,也难制定出符合实际业务环境的制度流程。针对上面提到的现实情况,结合钧涵公司的一些实际经验,介绍房地产企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法: 1、统一思想大多数公司的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性,但通常是作为重要而不紧急的工作来要求。每次公司领导组织召开的协调会,都能够揭示问题的根源、提出了改进建议,但转换到实际工作中去,靠得是统一的思想和上级对下级的口

研发流程管理体系建设的三步曲

AMT咨询观点之：研发流程管理体系建设的三步曲 AMT咨询曾做过市场调查，发现不理想的企业流程管理体系按照状态分为三类： 1）基本没有流程管理体系；或者有流程框架，但不统一或不完善； 2）统一的流程管理体系比较完善，但效率和效果不佳； 3）统一的流程管理体系比较完善，执行很弱。这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。流程建设第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不

统一，不能作为一个有机的整体来运作。如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落。不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。 6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系。当然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。流程优化

企业如何构建完整的制度体系

中，还包括了制度与流程文件配套的规范表单系统，广泛应用于日常书面的审批流转与IT系统内部的信息传递。石油、天然气、电力等行业企业在制度建设方面有着成熟的经验，广泛采用的是企业标准的形式，制度的标准化程度高，适用性强，规范性好。企业标准由紧密联系行业标准的“技术标准”和根据企业自身管理需要设计的“管理标准”、“工作标准”三部分组成。技术标准包括：行业通用基础标准、产品标准、工艺工法标准、安全标准、环保标准、设备维修保养标准、检测排查标准等多项，开放式的技术标准由行业公认，封闭式的技术标准体现为专利技术。管理标准包括：生产经营、设计开发与创新、质量保障、设备与基础设施、人力资源、安全、职业健康、环境、信息等管理工作所遵循的标准，是落实技术标准的保障。工作标准：与企业的组织机构，岗位分工紧密关联，通常需要系统归纳部门权责，岗位设置，岗位权限，评价与考核方法等要素，是管理标准执行的有力支撑。综上所述：企业要夯实基础性管理工作，首先需要构建完善的制度体系，应明确制度建设工作的定位、构建层次清晰、结构完整、适用性强的管理体系。

如何构建高效的企业流程管理体系

如何构建高效的企业流程管理体系目前，市场竞争环境发生了很大变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓住市场机会、业务第一的指导思想，转变到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上来。只有坚持流程的持续优化，才能在运营效率上超越竞争对手，创造竞争优势。企业如何向管理要利润？方法很多，其中一个重要的方法就是重新审视流程、强化流程管理，在流程上构建企业的竞争力。然而，目前许多企业的管理流程还存在较多问题，主要体现在三个方面：①单个流程还需要规范、总结与完善；②流程管理业务体系没有形成；③流程管理的组织体系没有建立起来，但根本原因在于后面两个。流程管理的组织体系与流程管理的业务体系不建立起来，单个流程的优化就没有方向，也不能完成企业的主动行为，自然难于持续有效地开展下去。由于很多企业没有把流程管理视为提升工作效率，提升企业竞争力的关键管理手段，因此在这方面存在严重的不足。那么，企业如何建立高效的流程管理体系呢？流程管理体系包括方面：流程体系规划、流程设计体制、流程实施与评审机制、流程改进体制。这四个方面一脉相承，体现了管理的PDCA循环。１、流程体系规划首先，流程体系规划要考虑为使企业能够有效地规范、管理并支持业务发展，提升利润空间，企业需要那些流程。其次，为了便于流程管理，在做流程体系规划时，还需要建立分层分级的流程体系，明确流程之间的上下游及接口关系、识别基于阶段性战略目标的关键流程进行重点监控等。因此，流程体系规划可以参考下面几个原则： ●完整性将企业的重要活动纳入流程化管理，形成完整的文件化流程体系。目前，大多数的企业的流程体系建立以ISO9000质量体系为基础，其他方面涉及不多，一些重要的业务活动尚未纳入规范化的流程管理体系。另外，很多企业缺乏规划方面的流程，企业虽然变大了，而现有的流程体系仍然保留着小企业的特性，多着重于事务性操作，层次不高，缺乏大企

公司企业制度体系建设与实施规划方案

战略管理层面内容：一、目标制定二、建立完善考核系统三、奖惩机制建立企业文化层面内容：一、建立员工职业生涯管理规定二、员工能力开发三、公司福利体系（非现金形式）组织架构层面内容：一、组织架构图二、工作分析三、招聘管理系统四、培训管理系统五、薪酬管理系统六、绩效管理系统七、职业生涯管理系统业务流程层面内容：一、拆分制度汇编，形成人力资源及行政管理制度、财务管理制度及具体实施细则三个部分。二、梳理工作、业务流程。三、建立健全协调联系机制、互相制约机制。

企业流程制度体系构建

企业流程制度体系构建第五章对企业的所有流程、制度、表单进行系统梳理，不仅能保证企业规范、高效运营，而且是有效开展信息化管理的重要前提，即所谓“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化” 1。但现实中普遍存在的问题，是企业的流程、制度、表单的系统梳理，或者没有章法、或者是照搬某些认证标准的文本结构，形成与实际运行的“两张皮”现象，等等。本章首先说明了企业构建流程制度体系的意义；然后介绍了卓越绩效准则、内部控制基本规范、IS09000认证标准等各种运营管理指导标准，说明了他们的各自构成及共同特点，以及如何克服“两张皮”现象的思路和方法；最后说明了流程制度体系的构建步骤和方法。第一节企业流程制度体系概说一、企业流程制度体系的基本构成流程制度体系，是以文件形式对企业内部所有流程、活动、记录等管理要素加以规范的管理体系，包括企业运营管理手册、流程文件、支持性文件、记录表格等四个层次的文件，如图5- 1所示2。

策划流程制度体系文件结构时，应考虑到企业的规模和产品类型、流程及其相互作用的复杂程度、以及人员的能力。例如，对于非常小型的企业，可以考虑把四个层次的文件合编12周放生.台塑管理体制[R].和君咨询集团培训讲座刘宗斌.企业管理流程体系的规范研究[D].中国人民大学博士论文，在一本手册中；对于一般的中小型企业，可以考虑把流程文件包含在手册中；总的来说，考虑到文件使用的效率，在保证企业有效运营的前提下，应使文件数量最少。例如，中国红军在草创时期，对红军纪律规定只有简单的“三大纪律、六项注意”，但有效地约束了军队行为；直到后来发展成百万大军，也不过“三大纪律、八项注意”。图5-2中国军队简约的纪律规定二、与企业标准体系的关系企业标准体系企业标准体系，是企业依据其经营方针、目标，相关法律法规及国家相关标准，对企业内部各种技术活动、管理活动、工作活动所制订的标准总和，包括技术标准体系、管理标准体系、工作标准体系等，如图5- 3所示。3 图5- 3企业标准体系结构图这其中，所依据的国家相关标准主要包括：1) GB/T

构建流程化管理体系,打造企业核心竞争力

构建流程化管理体系,打造企业核心竞争力我们所了解的企业组织大都是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，基于职能管理的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，这种模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时,由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,因此这些理论得到迅速推广,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨头延伸和发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增；阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其应用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。相当多的企业在管理实践中发现，建立在传统管理模式下的企业管理往往是事后的、静态的，运作比较好的企业则将内部组织的部门划分得更细，各部门的专业化程度更高，他们为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，建立了按等级制构成的企业组织，制定了多部门、多层次、严格的管理制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织管理体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。首先我们来看看，基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。 1、没有真正面向市场面向客户。每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。 ----客户(Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。 ----竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。 ----变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。 2、组织机构臃肿，组织应变能力差。帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。同时随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。

公司运营管理体系建设建议

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。二、目标此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，

公司流程管理制度

***号流程管理制度 1、目的为建立公司级统一的流程管理方针, 保障公司流程体系的建立、维护、优化、 E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情, 兼顾效率和风险, 使流程体系具备自我完善的机制, 并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进, 特制定本制度。 2、适用范围涵盖**集团( 下称”公司”) 所有业务系统和部门, 适用于所有业务流程。”**集团”是指**控股有限公司、其附属公司、及为会计而综合入账的公司, 包括但不限于**有限公司。 3、定义和缩略语 3.1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则, 管理模式、职责和规范, 是流程规范化管理体系的纲领性文件。 3.2 高阶流程指公司层面比较宏观的流程, 实际是具体流程的集合, 一般指一级流程和二级流程。

3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程, 活动流向性明显, 一般指三级以下( 包含3级) 的流程。 3.4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程, 域是构成这个框架的宏观要素, 一般对应为一级流程。能够通俗的理解为一个业务或职能领域, 比如, 研发管理作为一级流程, 是一个域。 3.5 域过程域过程是构成域的主要过程, 一般对应为二级流程。比如, 产品或服务开发作为研发管理域中的二级流程, 是一个域过程。 3.6 子流程流程具备层次性, 组成流程的某些活动本身( 或活动的集合) 也能够是一个流程, 它将继续分解为更具体的活动, 这样的流程叫子流程。子流程因其层级的不同, 能够分为多个级别, 如一级子流程、二级子流程等。 3.7 流程owner 指流程的主人, 是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。 3.8 流程责任矩阵