华为国际化案例分析
华为国际化之出口业务
华为公司出口业务案例分析华为，这个在电信领域赫赫有名的公司，是一家全球领先的信息与通信解决方案的供应商。
华为技术有限公司1987年成立于中国深圳，是有员工持股的高科技民营企业，从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值服务领域的解决方案，是中国电信市场的主要供应商，并已成功进入全球电信市场。
华为的产品与解决方案已经应用于全球140多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1∕3的人口。
2010年，华为的销售收入达到1852亿元人民币，在销售规模上仅次于爱立信，其中约3∕4都来自海外市场，国际市场已经成为华为销售的主要来源。
经过20多年的发展，华为已经初步成长为一个全球化公司，并已成功进入世界500强。
无论是研发投入，还是专利持有数、申请数，华为都挤进世界领先水平。
从现在来看，华为的国际化战略无疑是成功的。
但是，华为的对外业务之路布满荆棘。
华为的国际化战略能取得今天这样的成绩，与华为管理层的正确决策和众多赴海外开拓的员工付出的巨大努力和心血是分不开的。
华为自主产品“走出去”的故事华为的自主知识产权产品出口采取的是务实的“先易后难”的战略，是“农村包围城市”的海外翻版。
这种战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上不如说是华为的一种不得以而为之的战略。
因为华为当时在产品、技术、人才和综合实力上都与实力强大的外国竞争对手差距悬殊，正面较量，凶多吉少。
所以，当欧美跨国公司分享欧美市场时，华为就先去啃亚非拉的骨头。
20世纪90年代中期，华为启动了拓展国际业务的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。
在经过近十年的在发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务都日趋成熟，完全具备了与世界级跨国公司竞争的能力。
此后，华为陆续进入欧洲、日本、美国市场。
华为先易后难”的“农村包围城市”战略取得了初步胜利。
华为对欧洲市场发起第一轮冲锋时，若要争取到一定的市场，往往要经过几批营销先锋不懈的努力。
华为的国际化路程案例分析
华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。
2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。
二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。
”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。
2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。
而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。
华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。
（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。
任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。
1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。
管理学 管理和环境--案例分析《华为国际化：从“红高粱”到“高科技”》
华为国际化：从“红高粱”到“高科技”2000年华为的销售目标是250亿元，致命的是，适逢电信运营商的建设计划流产，国内市场大幅度萎缩，华为销售人员为了达成目标，全力冲刺。
即使这样，也只完成了220亿元。
此时此刻，华为的国际化出路迫在眉睫。
如何迅速让海外客户真正接受华为?华为的品牌国际化如何运作?从1999年到2001年，华为的国际化遭遇了前所未有的挑战。
1、踏平文化的鸿沟虽然华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训比如文化之间的差异以及相关产品等课程。
但是那种异地的另一种文化、价值观、宗教和生活习惯给他们带来的是不适应。
那时候他们最困难。
他们遇到了在国内没有想象到的很多问题，首当其冲的就是当地人对中国不了解。
刚从巴西回来的国际营销部的周道平深有感触：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。
他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。
有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。
”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。
在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。
刚开始华为人接触英国电信(B T)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。
那时华为甚至连招标的机会都没有。
经过几年的摸索，华为人终于知道了B T的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。
终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加B T的认证。
经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。
华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。
2、造势国际大舞台华为有一条内部定律，那就是只要是国际通讯大展，华为一个不落都要参加。
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
华为走向国际化案例分析
4. 国际化企业管理运作战略。华为从人治到《基本法》制，再到“制度
制”。
华为成功的启示
华为国际化先行 业界对华为的评价是：华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训
EPR系统 服务系统
实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两 次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应 市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球 财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；
全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；在客 户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相 关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得 及时的技术与服务协调。
国际化的竞争优势与成功经验
1. 低成本优势。华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。
另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上 可以体现出规模经济优势。中国大量低廉的知识型人才
2. 后发优势。由于华为公司成立于1988年，在1995年才开始向国际市
场迈进，但华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模 式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场 竞争。
练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块 高附加值的地盘。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
衡量一家企业是否是国际化公司的标准有两个维度，一个是企业对国际市场的 依存度，通常由企业海外收入、海外资产的比重来衡量。另一个是企业在国际市 场运营、竞争的能力，表现在国际视野的领导力、全球化运营模式、人才、供应 链管理、技术、品牌等等。
华为的国际化战略案例分析
江西师范大学华为国际化战略案例分析姓名：万强文学号： 0911022176 学院：商学院学校：江西师范大学 1 静思笃行持中秉正 1江西师范大学华为国际化战略案例分析【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。
华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。
本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。
【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
一、华为国际化战略动因（一）国际化需要国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
（二）国际化机遇公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。
华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。
（三）国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（四）企业家精神华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。
中国企业全球化案例
中国企业全球化案例中国企业全球化案例: 华为科技有限公司自从华为成立以来，这家中国通信技术公司已经成为全球最大的电信设备制造商之一。
华为通过不断创新和市场扩张，成功将自己的业务拓展到全球范围内，成为中国企业全球化的典范。
华为的全球化战略始于上世纪90年代，当时公司开始进军国际市场，与海外电信运营商合作，并逐渐扩大产品和服务的覆盖范围。
华为积极参与国际标准化组织，不断提高产品质量和技术创新能力，以满足全球客户的需求。
这种全球化战略帮助华为在电信设备市场上取得了巨大的成功，公司的产品已经遍布世界各地。
华为在全球范围内建立了众多研发中心，与世界各地的科研机构和大学合作，吸纳全球优秀的人才。
公司注重技术创新，大力投入研发，推动了全球通信技术的发展。
华为的全球化战略不仅带动了自身的发展，也促进了整个产业的进步。
除了在技术领域的全球化，华为还在市场拓展方面取得了重要的成就。
公司积极参与国际招标，与各国政府和企业合作，提供先进的通信设备和解决方案。
华为在全球范围内建立了广泛的销售和服务网络，为客户提供及时的技术支持和售后服务。
这种全球化的市场拓展帮助华为快速融入各个国家的市场，树立了公司的全球领导者地位。
华为的全球化战略面临了一些挑战和争议。
由于其在全球范围内的扩张速度和规模，华为引起了一些国家的安全担忧。
然而，华为通过积极合作和透明度提高，不断改进自己的公司治理和安全标准，以平息这些担忧，并与各国政府建立了良好的合作关系。
华为的全球化案例表明，中国企业通过技术创新和市场拓展，能够在全球范围内取得成功。
华为的全球化战略不仅推动了公司的发展，也促进了中国通信技术产业的整体提升。
随着中国企业继续走向全球舞台，我们可以期待更多中国企业在全球化进程中取得突破和成功。
华为中国通信巨头的全球化战略(案例)
华为中国通信巨头的全球化战略（案例）华为作为中国通信行业的巨头，以其全球化战略在国际市场上崭露头角。
本文将通过对华为全球化战略的案例研究，探讨其成功因素以及对全球通信产业的影响。
I. 案例背景华为成立于1987年，最初专注于中国境内的通信设备销售。
然而，随着中国通信市场的增长，华为开始将目光转向国际市场，并积极寻求全球化发展的机会。
II. 全球化战略的推动因素1. 中国市场饱和：随着中国市场的饱和，华为需要开拓新的市场来保持持续增长。
2. 技术实力：华为在通信领域拥有强大的技术实力，这为其进军国际市场提供了有力保障。
3. 国际化人才：华为积极吸引国际化人才，构建了多元文化的团队，为其海外业务的快速发展提供了有力支持。
III. 全球化战略的实施1. 本地化运营：华为积极采取本地化运营策略，与当地公司合作，提供符合当地市场需求的产品和服务。
2. 自主创新：华为大力投入研发，不断推出创新产品和解决方案，提高市场竞争力。
3. 加强合作伙伴关系：华为积极与世界各地的运营商和合作伙伴合作，共同推动通信产业的发展。
4. 增强品牌影响力：华为通过赞助体育赛事和文化活动等方式，提升品牌的全球知名度和影响力。
IV. 全球化战略的成功因素1. 执行力强：华为能够高效执行其全球化战略，快速响应市场需求。
2. 本土化管理：华为在各国设立本地化管理团队，灵活应对各国政策和市场环境的变化。
3. 高品质产品：华为的产品在价格和性能上都具备竞争优势，赢得了市场的认可和选择。
4. 卓越的客户服务：华为为全球客户提供卓越的售前售后服务，赢得了客户的信赖和忠诚。
V. 全球化战略的影响1. 提升中国品牌形象：华为成为中国通信行业领军企业，为中国品牌的国际形象树立了榜样。
2. 推动通信产业创新：华为的全球化战略推动了通信产业的创新和竞争，促进了行业的整体进步。
3. 经济贡献：华为的全球化战略带动了就业和经济增长，为各国创造了巨大的经济价值。
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一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略
华为的国际化过程是从易到难的，采用农村包围城市，最后夺取政权的策略进行的。
在企业国际化的进程中，开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验，所以很难接到订单。
因此，华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。
然后在发展中国家开拓市场，在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高，使其更加接近国际标准。
2000年之后，华为逐步开拓市场，在泰国，马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。
在此之后，华为才开始向发达国家进军。
综上所述，华为在国际化过程中的策略是农村包围城市，最后夺取城市.
二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决？华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。
第一，国际市场二线作战的资源配置问题。
第二，如何建立国际品牌。
第三，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。
第四，产业类型所带来的竞争难度。
1 对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置，国际市场就地取材。
要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。
就地生产产品，提供技术和服务以及人才。
这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。
2 对于品牌的问题，我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增
强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。
解决这个问题我觉得主要有两个办法。
其一，学习海尔的安营扎寨模式。
就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。
其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。
3 对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。
但实践证明，这在发达国家是行不通的。
我认为华为要从根本上这个问题，就需要扩大海外投资，实现本土化，利用本土营销人才和创建本土营销网络。
三如何解决华为国际化的深层次问题？
华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。
1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。
在全球市场的管理与组织手段上，华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作；IT支撑系统建设的指导思想是，华为的办事处开到哪里，IT的通讯专线就铺到哪里，华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。
办公、财务、物流、管理等方面的IT化，使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。
华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点，并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。
基本形成了覆盖全球的广域网络体系。
在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制
等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。
经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
2作为一家非上市公司，华为筹集资金最有效的思路，显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线——合资或者独立——卖掉或上市”。
与此同时，华为的“门户”逐渐开放。
曾有研究华为的专家公开透露，任正非做大华为的想法是，与世界级企业建立整体的战略资本关系，让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。
华为试图通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。
2001年开始，华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触，打算出让25%~30%的股份，同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。
华为希望在完成私募后，去海外整体上市。
为了平衡各方的利益并拥有控制权，华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%.任正非甚至亲自与IBM洽谈。
华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作，而没有考虑技术、市场交换方面的合作。
而IBM当然认为如果是IBM占小股的合作模式，就必须和华为的核心业务的合作一起考虑才行。
投资与业务和市场方面的合作不是分开的，而是连在一起的。