制造业业务流程与需求分析
手机马达流水线生产基本业务流程与工作要求
手机马达流水线生产基本业务流程与工作要求1. 引言1.1 概述手机马达流水线生产是现代电子制造业中必不可少的一个环节。
手机马达作为核心部件之一，在手机的振动和震动功能中起到了关键作用。
而手机马达流水线生产就是通过自动化设备和工艺控制，对手机马达进行大规模、高效率的生产。
1.2 文章结构本文将围绕手机马达流水线生产的基本业务流程与工作要求展开详细讨论。
首先，我们将介绍手机马达流水线生产的基本业务流程，包括流水线设立与规划、生产物料准备与运输、生产操作步骤和控制环节等方面内容。
接着，我们将深入探讨与这一领域相关的工作要求与技能，包括人员配备及培训要求、安全防护措施要求以及质量检验标准与要求等内容。
其次，我们还将重点介绍管理与监督体系建立方面的内容，如生产计划安排与跟踪管理、设备维护保养管理要点以及人员考核及激励机制建立等方面内容。
最后，文章将在结论部分做出总结，展望手机马达流水线生产的未来发展趋势，并提出最终建议或观点阐述。
1.3 目的本文的目的是为读者提供关于手机马达流水线生产基本业务流程与工作要求的全面了解。
通过详细介绍手机马达流水线生产的各个方面，读者可以了解到该领域所涉及到的关键步骤、技能需求以及管理与监督体系搭建等内容。
同时，对于从事相关行业或对手机制造领域感兴趣的人员而言，本文还可以作为一个参考指南，帮助他们更好地理解和应用手机马达流水线生产技术。
2. 手机马达流水线生产基本业务流程2.1 流水线设立与规划手机马达流水线生产的第一步是确立和规划整个流水线。
这包括确定需要的设备和人员数量，以及确定每个工作岗位的职责和任务分工。
在流水线设立阶段，还需要详细考虑物料供应、工作站位置布置、工作站之间的传送带安排等相关问题。
2.2 生产物料准备与运输在手机马达流水线生产中，准备和提供所需的生产物料非常重要。
这些物料可能包括各种零部件、电子元器件、外壳等。
为了保证生产连续性和效率，必须确保及时供应所需物料，并妥善管理其存储和运输。
不同行业业务流程优化的方法研究
不同行业业务流程优化的方法研究一、概述随着经济的发展，各行各业都面临着市场竞争和客户需求的变化，如何提高业务效率和客户满意度已成为各企业必须面对的问题。
而业务流程优化是一种旨在提高业务效率和效益的管理方法，通过对业务流程进行分析、识别和改进，使得企业能够更加高效地运营。
本文主要探讨不同行业的业务流程优化方法，并提出具体实施建议。
二、制造行业制造业中最为重要的流程是生产过程，因此生产流程的优化可以极大地提升制造业的效率和质量。
1. 生产线优化通过优化生产线上的设备和流程安排，可以大幅提升生产效率。
例如，采用自动化设备、优化生产线布局和工人操作流程等措施，均能使生产过程更加智能化、高效化和安全化。
2. 去除无效工序无效工序是制造业中常见的效率低下的因素，它们会浪费很多时间和资源。
通过分析操作流程，去除无效工序，能够大幅提高生产效率和减少成本。
3. 供应链管理优化供应链管理是制造业的重要流程，通过优化供应链的整合和协调，制造业能够迅速响应市场需求、降低库存成本和缩短生产周期。
三、零售行业零售业的流程优化应该以提升客户满意度为前提，通过对客户需求的分析和反馈，实现客户需求和业务流程的有机结合。
1. 收银流程优化通过改进收银流程，提高服务速度和质量，进而提升顾客满意度。
例如，设置快速收银窗口、增加现场移动支付方式、合理布局收银台等措施都能大幅提高收银效率。
2. 商品摆放优化通过对商品摆放的合理布局和细节优化，提高商品的展示效果和顾客购物体验。
例如，将热门商品放在显眼位置、设置鲜明的价格标签等措施都能在有效提高销售额的同时，提升客户满意度。
3. 库存管理优化通过优化库存管理系统，能够快速响应市场需求、减少库存成本和缩短补货周期。
例如，采用先进的智能库存管理工具、根据实时销售情况调整库存管理策略等措施，都能达到优化库存管理的目的。
四、金融行业金融业的业务流程优化应该注重信息的安全性和信息的处理效率。
1. 风险管理优化通过建立风险管理体系，能够对金融业务进行有效管控和预警，减少潜在风险和损失。
业务分析：深入了解业务需求的方法和技巧
业务分析：深入了解业务需求的方法和技巧作为业务分析师，理解和满足业务需求是你工作的核心职责之一。
无论是为了开发新系统，改进现有流程，还是解决业务问题，深入了解业务需求都是至关重要的。
本文将介绍一些方法和技巧，帮助你更好地进行业务分析，从而为你的组织提供更好的解决方案。
1. 什么是业务需求？在深入了解业务需求之前，首先需要明确业务需求的概念。
简单来说，业务需求是指组织或部门为了实现其业务目标而需要满足的条件和功能。
这些需求可以来自于内部的业务流程，也可以来自于外部的客户需求。
业务需求是业务分析师理解和满足的重要方面。
2. 为什么深入了解业务需求很重要？深入了解业务需求对于业务分析师来说至关重要。
只有通过对业务需求的深入理解，才能为组织提供准确、符合业务目标的解决方案。
通过深入了解业务需求，你可以：•准确识别和定义问题和机会•确定所需的业务功能和流程•避免不必要的开发和实施•提高组织效率和效果•最大程度地满足客户需求因此，我们可以看出深入了解业务需求是业务分析师非常重要的工作。
3. 了解组织的业务目标在深入了解业务需求之前，了解组织的业务目标是非常关键的。
业务目标对于确定业务需求和为组织提供解决方案至关重要。
通过了解组织的目标，你可以更好地理解业务需求，并确保你的分析和解决方案与这些目标一致。
4. 与相关部门和人员交流与相关部门和人员进行有效的交流是深入了解业务需求的重要方法之一。
通过与业务部门、客户、系统用户等进行交流，你可以更好地了解业务需求、问题和期望。
这些交流可以通过面对面会议、电话会议、问卷调查等方式进行。
确保你与相关人员共享信息，了解他们的痛点、期望和意见，这样可以更好地满足他们的需求。
5. 进行详细的业务流程分析进行详细的业务流程分析是了解业务需求的另一个重要方法。
通过分析业务流程，你可以了解业务中的各个环节、信息流向、角色职责等。
这有助于你识别当前业务流程中的瓶颈、问题和机会。
你可以使用各种工具和技术来进行业务流程分析，如流程图、价值链分析和故事板等。
进口铁矿石业务操作流程及市场分析
进口铁矿石业务操作流程及市场分析一、进口铁矿石业务操作流程1.市场调研和需求分析：首先，企业需要进行市场调研，了解全球各地的铁矿石资源分布情况，以及各个国家和地区的市场需求情况。
这可以通过查阅相关报告和数据，以及与行业内的专家和机构进行交流来完成。
2.供应商选择和谈判：根据市场调研的结果，企业需要选择合适的供应商进行合作，并进行谈判以确定合作条款和价格等细节。
此过程中需要考虑供应商的信誉度、产品质量、交货能力、价格竞争力等因素。
3.签署合同：确定与供应商的合作意向后，双方需要签署正式的进口合同。
合同中应明确铁矿石的品种、质量标准、交货方式、付款方式等关键条款。
4.资金准备和付款：根据合同要求，企业需要准备足够的资金用于进口铁矿石的结算。
根据合同的约定，通常会采取预付款、信用证等方式完成付款。
企业需要根据合同约定的具体付款条件，妥善安排资金，确保按时支付。
5.物流安排：企业需要与供应商和物流公司进行协调，安排货物的运输和清关事宜。
这包括确定运输方式（船运、铁路运输等）、装运港口、到货港口、运输时间等。
同时，还需要办理相关的通关手续，包括申请进口许可证、支付关税等。
6.铁矿石入库和质检：货物到达目的港口后，企业需要进行入库操作，并委托专业的质量检测机构对铁矿石进行检验。
主要检测项包括商品外观、化学成分、粒度分布、含水量等。
7.销售和市场分配：经过质检合格后，企业可以将铁矿石进行销售和市场分配。
这包括将铁矿石供应给钢铁企业、建材企业等需求方，或者通过交易所进行交易和库存等操作。
8.市场监测和风险管理：企业需要密切关注市场变化和行业动态，及时调整进口策略和供应链管理。
同时，还需要进行风险管理，包括交易风险、质量风险、市场波动风险等的管理。
二、市场分析1.全球铁矿石产量：全球铁矿石产量主要集中在澳大利亚、巴西、中国等国家。
其中，澳大利亚是全球最大的铁矿石生产国，巴西紧随其后，中国是全球最大的铁矿石消费国。
业务功能分析与业务流程分析PPT课件( 39页)
河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。
图3 业务功能分析图
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4、业务流程分析
（1）业务流程图的绘制 在对系统的组织结构和功能进行分析时，需从
一个实际业务流程的角度将系统调查中有关该业务 流程的资料都串起来作进一步的分析，业务流程分 析可以帮助我们了解该业务的具体处理过程．发现 和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除 原系统的不合理部分，在新系统基础上优化业务处 理流程。
同时了解接收表格或数据的部门所进行的处理工作； ③ 然后，弄清各部门经处理工作后形成的数据文件； ④ 最后，用数据流线将数据与各处理功能之间及处理
功能与形成的数据文件之间指明正确的传递方向。
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示例：根据背景资料绘制表格分配图
供应部门根据发货计划准备一式四份出库 单。一份出库单送成品库，并登记库存台帐。一 份出库单送销售部门，将供货合同执行情况登记 入合同帐。一份出库单送财会部门作应收款处 理，计入应收帐。一份留在本部门作为存档资 料。
，是进行系统分析的依据。 ②它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相
互交流思想的工具。 ③系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实
现计算机处理的部分。 ④用它可分析出业务流程的合理性。
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练习一 ：按以下调查结果画出订货业务流程图 采购员从仓库收到缺货通知单后，查阅订货
合同单，若已订货，则向供货单位发出催货请 求，否则就填写补充订货单交供货单位。供货单 位发货同时，向采购员发出提货通知单。
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（2）业务流程图的特点和作用
1. 特点
业务需求、业务流程与业务规则
业务需求、业务流程与业务规则随着经济的不断发展，企业的竞争力越来越激烈，各行各业都在不断努力寻求突破与创新。
在这个背景下，业务需求、业务流程与业务规则成为了企业管理中非常关键的一部分。
本文将对业务需求、业务流程与业务规则进行详细分析，并提出相应的解决方案。
一、业务需求业务需求是指企业在日常经营中所面临的问题与需求。
例如，一个制造业企业可能面临原材料的供应链不稳定，导致产品交付延误；一个零售企业可能面临订单处理量过大，导致系统崩溃等等。
了解业务需求，能够帮助企业更好地了解自身状况，从而有针对性地解决问题，提高经营效率。
企业可以通过以下方法来识别与分析业务需求：1. 市场调研：通过对市场、竞争对手和消费者的研究，了解行业趋势和需求动向，进一步掌握业务需求。
2. 内部数据分析：通过对内部数据的收集与分析，发现隐藏的问题与需求，例如，通过对销售数据的分析，发现产品在某些地区的需求量较大。
3. 与客户的沟通：通过与客户的沟通与反馈，了解他们的需求和期望，从而针对性地进行改进。
二、业务流程业务流程是指企业在完成某个业务目标时，所需要经过的一系列步骤与活动。
例如，一个订单处理流程可能包括接收订单、核对库存、安排发货、通知客户等等。
通过对业务流程的规范与优化，企业可以提高工作效率，降低成本，提升竞争力。
企业可以通过以下方法来优化业务流程：1. 流程设计：通过对业务流程的设计，将复杂的问题分解为简单的步骤，提高工作效率。
2. 流程自动化：通过使用信息技术工具，例如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统等，实现业务流程的自动化，减少人工操作，提高工作效率与准确性。
3. 流程监控与改进：通过设置关键绩效指标（KPI），进行流程监控与改进，及时发现问题并采取相应的措施，提高工作效率。
三、业务规则业务规则是企业在业务流程中所需遵守的一系列规定与约束。
例如，一个零售企业可能有关于销售政策、退货规定等一系列业务规则。
机械制造业的用户需求分析报告
机械制造业的用户需求分析报告机械制造业的用户需求分析报告随着经济的发展，机械制造业在社会中扮演着越来越重要的角色，越来越多的人开始意识到机械制造品质的重要性。
为了满足不断增长的市场需求，需要密切关注客户需求和市场趋势，提高产品竞争力。
因此，本报告将对机械制造业的用户需求进行分析，以便产生更好的产品和服务，满足不断扩大的市场需求。
一、需求背景机械制造业是一个不断发展的行业，由于历史的原因，传统的机械制造业在生产流程中由于缺乏智能化和信息化技术而使得效率较低。
同时，受制于成本和产能等问题，许多中小型企业并未能够承担应得的重要角色，而行业的龙头企业的产品比较单一，产品标准化程度较高。
随着各个国家政策对于由传统制造业向智能制造业转移的支持力度的加强，市场需求也在不断增长。
目前机械制造业的用户群主要分布于汽车、电子、制药、烟草等行业，是这些行业发展的重要推动力之一。
二、需求分析（一）功能需求分析1.高效生产：随着市场需求的不断扩大，在保证产品质量的同时，企业也需要保证生产线的高效运作，实现更高的生产能力和更大的订单完成率。
2.优秀品质：高品质是判断一种产品是否能够拥有市场竞争力的重要因素之一。
在机械制造业，品质很大程度上决定了产品在市场上的地位。
因此，企业需要有高品质的产品才能赢得用户口碑和市场份额。
3.绿色环保：随着环保意识的提高，用户对制造业在环保方面的要求越来越高。
企业需要采取更多的环保措施和技术，减少二氧化碳排放，为环保事业贡献自己的力量。
4.应对多样化需求：客户需求非常多样化，企业需要根据市场需求趋势进行拓展、升级和创新，生产出多样化的产品。
（二）用户体验需求分析1.方便性：用户需要企业提供一个便利的购买和使用流程。
应该可以通过网络、现场和电话等渠道随时购买并得到快速的响应。
2.用户友好性：整个用户体验应该非常友好，不管是使用方便性或者是产品质量方面，都应该给用户留下美好印象。
3.培训和升级：企业需要提供针对产品使用和扩展功能的培训，以帮助客户更好的了解产品的使用方法和技巧。
生产运营管理资料
生产运营管理资料一、制造业供应链流程业务创造销售订单→PMC下生产计划→根据订单运行MR P→系统根据BOM表自动产生采购申请→采购分析需求→建立采购订单及委外订单→订单确认→仓库发料、收货、退货二、PMC在企业中扮演的角色和功能1、角色：PMC是企业的大脑，整个企业的生产/物料动作都是围绕PMC部运转。
PMC部的计划能力、协调能力以及组织控制能力在企业的整体运作中起了关键性的作用。
其职能和作用能否正常、持续并良性发挥，在一定程度上决定着一个企业的生存和是否能永续经营。
2、含义：PMC是的缩写，意思为生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（俗称生管）MC：物料控制（俗称物控）3、定义：指对整个生产运营系统的生产及物流的控制，这个过程包括从接到订单、制订生产计划开始到物料请购、采购和库存管理、车间生产等各环节。
从概念上讲，PMC包含两个主要内容（生产调度和物流管理）和一个中心（以控制活动为中心）。
4、功能：A：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着企业运营系统的参谋角色。
B：生产控制，是生产系统的监督员，是充当运营系统的督察角色。
C：物料控制，是生产系统的管家，充当运营系统的后勤角色。
D：协调职能，是生产系统的协调员，充当着运营系统的通信角色。
三、库存周转率（次数）的计算方法是？库存周转率（次数）=销售成本/平均存货余额平均存货余额=（期初存货+期未存货）÷2四、提升库存周转率的目的是什么？1、减少库存持有天数，从而缩短现金流周期，提高企业现金周转效率。
2、提高企业的利润率，提高企业的资产回报率。
3、减少库存，提高企业运营效率。
五、库存周转天数怎么计算？库存周转天数=360/【销售成本/（期初存货+期未存货）/2】六、降低库存周转天数的目的？1、增加现金流，降低资金占用2、优化库存结构3、提高工作效率，减少不必要的劳动支出七、制定最低合理库存应考虑哪些因素？1、市场预期销售量（可根据以往的经验确定）2、客户交付运输周期3、原材料、物料生产周期4、供方生产周期八、如何提升原材料库存周转天数？1、根据销售订单制定合理的物料需求计划。
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制造业业务流程及需求分析本章导读:本章首先从企业管理历史的发展谈起,介绍了及大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及及现代企业管理的不适应之处;接着介绍了波特的企业价值链的概念,价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分.然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性,特别将成本管理作为独立的章节。
通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。
最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。
学习目的：通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：1、了解制造业企业的价值链的内容。
2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。
3、了解我国企业管理普遍存在的问题。
关键概念：科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理第一节中国企业的管理现状(一）企业管理发展的历史回顾人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。
企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。
企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。
18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。
随着机器和电力的使用,工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。
工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。
企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。
亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序,比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实.福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。
然而,人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。
劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。
企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导.工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。
这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影.科层制组织模式是及大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。
科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误.此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块,各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。
这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。
为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。
这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。
例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。
这些对企业各个业务环节进行改善的方法,如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。
但需要指出的是,这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。
图2-1 科层制管理及流程管理的比较在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化.企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。
顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存及发展的三股力量:顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change)（简称3C)。
为了适应以“顾客、竞争和变化"为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则及“科层制"管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存.为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求,企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法,例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌.波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用;跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。
开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。
生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产,通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。
同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造;以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。
如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产品,满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提出，一周内客户收货的快速定制生产模式.先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现。
(二)中国企业管理的现状旧中国的工业体系基础薄弱,企业管理的理论和实践也是一片空白。
新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。
由于历史的原因，改革开放前我国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法,也是以科层制为特点的企业管理体系.在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。
以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管理基础差,管理体系不完备，管理方法和手段落后.另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。
因此我国的企业管理水平及发达国家相比，存在很大的差距。
从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进管理水平的差距：•国际上公认的库存商品及国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1％，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%。
1990-1998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP,使库存总额平均只占销售总额的1.3%—1。
5％，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8。
2％。
•1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元,流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15—18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20-30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。
6—7倍的资本周转速度的差距,比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅,缺少信息化的管理手段造成的.随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造的科学方法,利用ERP等先进的信息管理手段,在企业管理领域有所突破，提高企业经营运作的效率和效益，已经成为中国企业参及全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路.第二节企业价值链体系价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支持性作业活动,分析每一项作业活动或环节及竞争对手相比,找出自己的优势和劣势。
波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。
他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
"进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。
企业的价值链如图8-1所示。
图2-2 企业价值链示意图整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。
一部分为基本活动,一部分为辅助活动.基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行.所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。
（一）基本活动一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程.•采购。
企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。
这一活动的本质是对生产物料的供给保障。
•物流。
及原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。
这一活动的本质,是对生产的输入和对产品的输出。
•生产。
将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。
这一活动的本质，是输入向输出的转化。
•营销.对买方进行引导,吸引买方购买产品的各种活动。
包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。
这一活动的本质，是产品价值的实现。
•服务。
服务是及增加产品的质量和价值相关的活动。
包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。
这一活动的本质,是产品的价值保证和增值。
（二）辅助活动企业主要的辅助活动包括战略管理、技术研发、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。
•战略管理。
包括企业发展战略、绩效管理等.•技术开发。
技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动.这一活动的本质是对企业持续经营提供技术保障。
•人力资源。
包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动.这一活动的本质是对企业持续经营提供人力资源保障。
•财务管理。
包括企业经营活动的成本核算、资金、投资、筹资、财务和经营分析等方面的活动。
这一活动的本质是对企业持续经营提供财力保障。
•信息系统。
企业经营信息的沟通和发布的平台，包括企业的报表和报告体系，以及企业信息化管理系统.以下我们分几个章节分别进行介绍。