行业周期判断

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财务专题

1、如何判别康佳公司及其所处行业的经济周期?

所谓行业,是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。判别企业及其行业所处的经济周期,实际上是对于企业的外部环境进行分析的一部分,找到决定行业的盈利性因素、行业目前和预期的盈利性以及这些因素的变动情况,确定企业如何在所提供的产品和服务、提供产品的方式和地点,以及在其形成竞争优势前希望达到的行业规模。

行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰退期。判断行业所处生命周期阶段的主要指标有:市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。

首先,起步期,这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。我国的彩电产业,发展的初期是在1980-1985的五年之间,该时段的行业增长率平均都达到了185%,在1985年列入国家生产计划的彩电企业就有58家,仅有青海和西藏没有彩电生产企业。

第二,成长期,这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。我国彩电行业的成长期是在1986至1995期间,这一阶段的彩电总产出年平均增长率为19%。

第三,成熟期,这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,行业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,行业进入壁垒很高。在1996至2004年期间,彩电行业一方面生产能力继续大幅度提高,另一方面在缺乏关键技术创新的动力和机制的情况下,产业难以形成导致行业快速增长的新的热点产品,企业之间竞争激烈,并且以1996年长虹率先降价为标志拉开了价格战。价格战一定程度上标志着买方市场的形成,并且该时期的行业的平均利润率

接近社会平均利润,彩电行业已经不再有高盈利行业的光环,1999-2001年彩电行业盈利能力呈持续下滑趋势。从数字来看,1999年彩电全行业的利润率为2.26%,2000年为2.11%,2001年为2.05%。2001年中彩电主要生产企业的利润总额均有不同程度的下降,下降幅度在15%至80%之间,其中有多家企业亏损。

最后,衰退期,也可以称为调整期,这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。衰退有可能使由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退;也可能是由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。但是很也衰退并不是一定的,很有可能在进行了行业性的产业结构调整之后能够找到新的突破,进入新一轮的周期发展。对于我国的彩电行业来说,2004年至今,由于新的显示技术和电脑的普及,以及三网融合等技术进步,消费者对于传统彩电的需求下降,对于产品的要求多元化个性化的成分增加,促使彩电行业产业结构的调整和升级。

总体来讲,抓住经济发展宏观趋势,分析行业的关键数据,结合企业自身的财务数据就能够判断企业及其所处行业的经济周期。

2、康佳公司的风险表现是如何产生的,如何规避这些风险?

没有给出流动负债的相关数据,因此不能够计算衡量企业短期偿债能力的流动比率、速动比现金比率和现金流量比率等指标。

根据计算得到康佳在1995至2001年间的资产负债率如下表第三行所示:

围之内,因而企业在长期偿债能力方面并没有太大困难。

而计算企业的存货周转率、存货周转天数、流动资产周转率和流动资产周转天数可以看到,企业在营运能力方面经年积累出现了显著的问题。

各项周转率在1996年以后都是呈下降的趋势,各项资产的周转天数相应增长,并且在2001年企业财务措施之后,只有存货周转率获得了显著的改善,可见企业的营运问题严重性。

由于企业显著问题是在存货方面,因此从存货周转率下手分析,作为本期销售成本和存货平均余额之商,从数字上有两种途径可以改善指标,第一是提高销售成本,第二是降低存货的平均余额,而降低存货的平均余额,主要措施从进出两方面来讲,进即采购,可以提高库存的预算准确度,降低月末月初的库存存货,要加强对半成品、在产品的实物管理和现场管理,降低在产品的资金占用,认真核定成品资金的占用额,严格对成品资金进行控制与管理,减少成品资金的占用;也可以提高购货的采购频率,实行少量多次操作策略,以减少库存;原材料方面应该根据生产经营需要,适当调整原材料收购策略,实行原材料动态及最高限额管理,优化原材料库存量;从出的方面,首先应该提高原材料的周转效率,及时处理库存废品和次品,库存不要积压太多,若是由于试销不对路,要及时采取促销措施;如果是帐务处理不及时造成的存货虚增,要及时确认销售,结转销售成本;如果是有质量问题,要及时办理报损手续。

按案例的补充资料画出康佳集团的收入利润曲线、利润变化率曲线、存货与销售收入的关系曲线以及存货与利润的关系曲线,据此进行的分析图表和相应文字如下:

(一)收入利润曲线

从收入利润曲线可以看到,康佳公司除2001年因为断臂求生存,大规模清理存货导致了利润的大幅下降之外,从1996年到2000年之间康佳的利润绝对值规模的变化趋势基本与主营业务收入的变化趋势相同(1995年康佳斥资6000万并购陕西如意电视机厂一条百万台彩电生产线可能是导致1995年利润并不高的原因,由于不能查找到收购山西如意电视机厂),但是明显的利润的提升并没有收入明显,说明在大规模提升收入的同时企业有别的方面在大量消耗企业的现有资源而没有产生价值,因而为2001年的危机埋下了伏笔。

(二)利润变化率曲线

利润变化率是用本年利润与上年利润的差值所占上年利润的百分比的数值,表示的是在所示期间利润的变化情况,上图清晰的可以看到,企业的利润变化率波动较大,说明企业并没有在一个稳定的增长模式下,联系宏观环境可以看到,由于1996年国内彩电市场的需求还十分强劲,为了与国外的彩电竞争以长虹为首的国内彩电企业拉开了彩电价格战的序幕,在经历了一段时间之后明显可以看到1997年利润增长较慢,价格战的成本压力已经显现,但是在1998年间,康佳利用自己在香港的国际优势打开了一部分的国际市场,并且在国内市场中守住了自己的份额因而利润有所增加,但是在98年以后利润持续降低,甚至出现了负增长的局面,可见1998年企业面临的问题已经出现而后集中爆发导致了2000以后的巨亏。

(三)存货与销售收入的关系曲线

根据存货与销售收入的关系曲线可以看到,在1995至1999年间,在销售收入增长的同时,存货也保持着持续的增长,但是在2000年,销售收入大幅下降的同时存货持续增长,说明存货出现了积压,结合资料来看,2001年企业采取降价倾销存货才使存货降低。

(四)存货与利润的关系曲线

从1995到1999年间存货和利润一直都出去增长的趋势之中,但是明显利润的增长幅度不及存货,并且在存货急剧增加的97年度反而利润放缓,更在2000年出现了存货继续增加而利润出现明显下跌的现象,说明存货的显著增加并没有对企业的利润增加带来正面效应。

设备全生命周期管理制度

设备全生命周期管理制度 1.目的 传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段,具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理,以设备可靠性的角度为出发点,降低设备故障率,使设备稳定可靠地运行,从而保障生产地顺利进行,本厂依据《企业安全生产标准化基本规范》以及相关设备管理经验,特制订本制度。 2.范围 本制度适用于本厂所属各部室、车间、班组。 3.内容 设备的全生命周期包含三个方面:一是在三维空间上的全生命周期管理;二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色;三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。 3.1 三维空间管理 三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维,加上全生命周期本身的时间维,就形成四维系统, 空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成(部件),直到零件,由表及里,步步深入,涉及空间维上的各个要素。 资源维是涉及与设备相关各种资源,包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素,这都是设备和管理上不可或缺的

资源要素。 功能维指管理功能,即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容,这也是广义的PDCA循环过程。从这种意义上说,设备管理是典型的系统工程。 因而,三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面: 3.1.1 车间生产环境应保持整洁,无大面积积水、积料,落实“5S”。 3.1.2 生产设备应做到“定置管理”,用统一定制线明确。 3.1.3 生产设备应标明设备责任人,设备的责任人负责对设备进行日常维护、检修。 3.1.4 采购设备时采购部和部门车间设备部门对设备信息进行评估研究,符合生产作业需求的方予以采购。 3.1.5 设备的相关操作人员须熟练设备操作规程并进行岗位培训,合格后持证上岗。 3.1.6 设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气要定期进行“滤清处理”,有效控制设备性能劣化。 3.1.7 部门负责人须根据操作人员对设备的运行情况记录做出相应的设备安全运行评价,采取措施延缓设备的老化,保证运行的安全性。操作人员在设备新的运行系统下须及时反馈设备操作及设备运行状态。 3.2 阶段性管理 设备的极端性管理是设备全生命周期管理中的主要内容,贯穿于

生命周期和产业价值链

一、乳制品产业生命周期 1.1 产业生命周期[1] 产业从形成到衰退的过程,实质上是产业在产业体系中地位的变迁,生产要素发生转移的过程。其兴衰体现为产业从幼小产业一先导产业一主导产业一支柱产业一夕阳产业的发展过程; 是资本在某一产业领域形成一集中一大规模聚集一分散的过程; 是新技术的产生一推广应用一转移一落后的过程。 从外在表现上,产业兴衰过程还表现在规模和市场容量有一个由小一大一小的过程。产业兴衰过程经历萌芽期或形成期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。 1.2 我国乳业所处阶段 我国乳业经过60年的发展,已经成为我国解决就业、推进农业结构调整、带动农民致富的重要产业,甚至在一些地区已经成为了当地主导型产业。 从乳业发展来看,奶牛存栏数由1949年的12万头增加到2008年的1233.5万头,干乳制品产量更是由60年前的0.1万吨增长到2008年的285.34万吨,截至2008年,各类奶类产量已达 3781.5万吨。 2011 年我国乳制品产量达到 2387.49 万吨,截止2013年年底,国内乳制品已达到2460.6万吨。2010年到2013年我国乳制品一直增产,增产率分别为10.6%,6.6%,6.0%。(如图1-2)。 图1-2 2010-2014年中国乳制品产量增长趋势图

数据来源:中商产业研究院数据库 产业周期的阶段分析表明我国乳业仍然处于成长期,因此维护乳业的产业安全需要加大政府规制的力度。国外产业安全维护的实践表明,当产业处于国际竞争力较强的阶段,政府的力量就会减弱,更多是靠市场机制来维持产业发展的秩序。而在产业上不具备国际竞争力的时候,政府的角色在维护产业安全方面尤为重要。对于处在成长阶段和成熟阶段的产业而言,政府产业政策的引导和监管显得尤为重要。三聚氰胺事件,暴露了我国乳业监管的制度漏洞。因此,从管理机构及其职能来看,我国乳业存在严重多头管理,势必影响产业的有序发展。 二、乳制品产业链和价值链分析 2.1产业链分析 产业链是指从一种或几种资源通过若干产业层次向下游产业转移,最终以各种产品形态供各种消费者使用的整个路径。乳品业是一个涉及农业、畜牧业、工业和服务业的特殊产业,具有较长的产业链,包括草原生态、饲料、畜牧、物流、加工包装、商品批发及零售、健康生活习惯培养、健康知识传播等环节。乳品产业链中乳品加工环节主要是由有自己品牌的乳品企业来完成的,乳品企业往往同时具有加工和销售两个环节。销售环节主要有三种组织模式,一是乳品加工企业自建的销售渠道,二是利用商场超市等零售网点进行销售,三是通过经销商或代

分析医疗器械行业的生命周期和商业模式

分析医疗器械行业的生命周期和商业模式 投资摘要 医疗器械行业大部分仍处于行业生命周期的初创与成长期,初创期需解决生存问题,成长期发展问题严峻,行业生命周期的不同阶段商业模式关注点不同。与生物材料紧密相关的医疗器械行业属于高风险行业,特别是处于开发、引入期的初创企业。在这一阶段,成功的商业模式应该是能够通过提高产品的存活率,在先发上取得优势,并顺利进入成长期,享受行业成长中带来的高额利润。而对于成长期的企业来讲,该阶段将饱受生存与发展的双重考验(当前产品的生命周期呈现快速缩短的趋势,成长期新产品研发势必要经理生存的考量)。成功的商业模式应该是更注重对成长空间维度的拓展,最大化地创造公司价值。 创新的商业模式对于解决生存发展困局至关重要,也成为我们甄选投资标的的重要依据。我国的医疗器械行业尚未建立起国际竞争优势,综合力量孱弱,成功的样本不多而较高的风险因素在投资过程中绝不容忽视,医疗器械行业作为生物材料行业投资甄选的依托标的,我们认为标的的商业模式是否具有竞争力更为关键。我们通过整理和归纳相关材料提出了目前典型的医疗器械行业创新商业模式的框架,我们认为一个成熟的商业模式它分为输入、平台整合与产出三个部分组成,而创新性的商业模式在此基础上,拓展输入端生存维度,提升平台端空间维度,最终增强企业竞争力。

对于依托标的为生命周期的初创期的医疗器械企业,材料企业应该与“筛子”状开放式商业模式企业合作,有利于材料供应商的规避风险增加确定性。“筛子”状商业模式主要特征是在研究阶段,通过与外部研发项目的接触拓展研发口径,引进风险投资降低自我研发的风险。到开发阶段,引进已有的优异技术,降低开发失败的概率,缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目,实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高,资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高,资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。 对于依托标的为生命周期发展期的医疗器械企业,材料企业应优先与其合作,同时应当考虑该阶段企业商业模式是否足以支撑其未来“开疆拓土”的可能。进入生命周期发展期的医疗器械企业风险显著降低,成长能力突出,材料企业应优先与其合作。这个阶段的企业进入爬坡期,商业模式能否支撑其“开疆拓土”的可能对于成长标的选择显得尤为重要。其次,这个阶段的企业依然面临二次研发等带来的风险,随着科技进步推动的产品生命周期显著缩短,商业模式中类似风险的规避及完善就显得极为重要,也应该在投资标的的选取中反复掂量。 材料市场及植入器械投资机会探索。2008年医改以来我国的生物医用材料和器械植入产业的销售额增长率达25%左右的复合

行业生命周期判定和影响

通常,每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程。这个过程便称为行业的生命周期。一般地,行业的生命周期可分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。 (一)幼稚期 这种行业的生产往往是科学技术产生突破性进步的结果,经常萌芽于实验室或者科技园区,例如生物医药、生物工程、海洋产业等。 在这一阶段,由于新行业刚刚诞生或初建不久,只有为数不多的投资公司投资于这个新兴的行业。另外,创业公司的研究和开发费用较高,而大众对其产品尚缺乏全面了解,致使产品市场需求狭小,销售收入较低,因此这些创业公司财务上可能不但没有盈利,反而出现较大亏损。 同时,较高的产品成本和价格与较小的市场需求之间的矛盾使得创业公司面临很大的市场风险,而且还可能因财务困难而引发破产风险。因此,这类企业更适合投机者和创业投资者。 在幼稚期后期,随着行业生产技术的成熟、生产成本的降低和市场需求的扩大,新行业便逐步由高风险、低收益的幼稚期迈入高风险、高收益的成长期。 (二)成长期 判断一个行业的成长能力,可以从以下方面考察:(1)需求弹性。一般而言,需求弹性较高的行业成长能力也较强。(2)生产技术。技术进步快的行业,创新能力强,生产率上升快,容易保持优势地位,其成长能力也强。(3)产业关联度。产业关联度强的行业,成长能力也强。(4)市场容量与潜力。市场容量和市场潜力大的行业,其成长空间也大。(5)行业在空间的转移活动。行业在空间转移活动停止,一般可以说明行业成长达到市场需求边界,成长期也就进入尾声。(6)产业组织变化活动。在行业成长过程中,一般伴随着行业中企业组织不断向集团化、大型化方向发展。 这一时期企业的利润虽然增长很快,但所面临的竞争风险也非常大,破产率与被兼并率相当高。由于市场竞争优胜劣汰规律的作用,市场上生产厂商的数量会在一个阶段后出现大幅度减少,之后开始逐渐稳定下来。由于市场需求趋向饱和,产品的销售增长率减慢,迅速赚取利润的机会减少,整个行业便开始进入成熟期。 (三)成熟期 行业的成熟期是一个相对较长的时期。具体来看,各个行业成熟期的时间长短往往有所区别。一般而言,技术含量高的行业成熟期历时相对较短,而公用事业行业成熟期持续的时间较长。行业处于成熟期的特点主要有:(1)企业规模空前、地位显赫,产品普及程度高。(2)行业生产能力接近饱和,市场需求也趋于饱和,买方市场出现。(3)构成支柱产业地位,其生产要素份额、产值、利税份额在国民经济中占有一席之地。但通常在短期内很难识别一个行业何时真正进入成熟期。

产品全生命周期管理规范

产品全生命周期管理规范 编制/日期 审核/日期 批准/日期

修订履历 序号修订日期版本修订说明修订审核批准1 2014.10.24 A/0 新制

1.目的 规范产品策划立项、研发、生产、推广销售及退市停产全生命周期的管理工作,使我司产品更能满足客户需求,适应市场竞争。 2.适用范围: 适用于公司产品全生命周期管理。 3.定义 3.1产品全生命周期管理:是指从对客户需求识别开始到产品停产退市整个过程的管理。 3.2 EOL:产品生命周期终结,指一款产品经过导入期,成长期,成熟期,衰退期后,终止此产品的规划、研发、 生产、销售等各项产品活动。 4.职责 4.1产品经理 4.1.1识别市场端的业务需求,协助销售经理编制《业务建议书》。 4.1.2主导编制《立项报告》并受控,产品设计过程中跟进设计与样机测试。 4.1.3在产品接近退市期时主导产品的停产,根据实际情况确立合适的替代方案。对产品的整个生命周期及经营 状况负责。 4.2研发总监 4.2.1参与产品可行性分析,对研发周期、成本给出评估结果。 4.2.2结合技术发展需要协助《立项报告》的编制,对产品设计全过程进行管理。 4.3销售部:负责识别客户需求,主导编制《业务建议书》(或接受客户签订技术协议),对新产品进行推广与销售。 4.4运营中心:参与产品策划前期的成本预计,负责物料的采购、生产安排及产品退市时专用物料的消耗与维修用 料安排。 4.5品质中心:负责产品设计、生产与售后全过程的质量管理。 4.6立项委员会:由公司副总、研发、运营、财务、品质总监等高层主管组成的确定产品是否可以立项的小组。 5.作业流程 5.1销售通过收集产品发展趋势、竞争对手情况、政策法规变化、客户需求、产品目标市场等信息时主导编制《业 务建议书》(格式不限),内容可包括项目背景、市场分析、商务分析、客户需求等方面;或者接到客户明确的产品需求(如技术协议等文件),交产品经理评估可行后经产品总监签核后提交立项委员会审批。 5.2立项委员会审批通过后,产品经理召集研发、销售、运营、财务编制包括项目可行性分析、研发成本分析、模块BOM、开发周期、设计方案等内容的《立项报告》,内容可包括:

产业生命周期

产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程,是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。 产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而来的。 1966年Vernon提出了产品生命周期理论,随后William J. Abernathy和James M. Utter back等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定三个阶段,进一步发展了产品生命周期理论。在此基础之上,1982年,Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析,按产业中的厂商数目进行划分,建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型。 其后许多学者从不同角度对产业生命周期进行了深入研究,主要集中在以下几个方面:一是从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态;二是考察产业生命周期不同阶段,企业的进入、退出以及进入壁垒和退出壁垒等;三是分析推动产业生命周期演化的动力;四是研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策。 由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素,因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣,迈克·波特(1997)在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略;John Londregan(1990) 则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。已有的研究成果中,从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响,以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。 在一些战略管理理论中,通过把产业的生命周期阶段和企业竞争地位作为两个纬度来构成矩阵(如上图所示)。如果企业的业务位于矩阵的左上方,则处境有利,有宽广的战略选择余地;位于矩阵中阴影部分的业务应审慎的、有选择的发展;位于矩阵右下方的,处境可危,应考虑战略转移或退出。

设施的全生命周期管理

设施的全生命周期管理 1、目的 传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段,具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理,以设备可靠性的角度为出发点,降低设备故障率,使设备稳定可靠地运行,从而保障生产地顺利进行,公司依据《企业安全生产标准化基本规范》以及相关设备管理经验,特制订本制度。 2、适用范围本制度适用于公司所属各部室、车间、班组。 3、内容设备的全生命周期包含三个方面:一是在三维空间上的全生命周期管理;二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色;三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。 3.1 三维空间管理三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维,加上全生命周期本身的时间维,就形成四维系统,空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成(部件),直到零件,由表及里,步步深入,涉及空间维上的各个要素。资源维是涉及与设备相关各种资源,包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素,这都是设备和管理上不可或缺的

资源要素。功能维指管理功能,即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容,这也是广义的 PDCA 循环过程。从这种意义上说,设备管理是典型的系统工程。因而,三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面:3.1.1 车间生产环境应保持整洁,无大面积积水、积料,落实“5S”。3.1.2 生产设备应做到“定置管理”,用统一定制线明确。3.1.3 生产设备应标明设备责任人,设备的责任人负责对设备进行日常维护、检修。3.1.4 采购设备时采购部和部门车间设备部门对设备信息进行评估研究,符合生产作业需求的方予以采购。3.1.5 设备的相关操作人员须熟练设备操作规程并进行岗位培训,合格后持证上岗。,有效3.1.6 设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气要定期进行“滤清处理”控制设备性能劣化。3.1.7 部门负责人须根据操作人员对设备的运行情况记录做出相应的设备安全运行评价,采取措施延缓设备的老化,保证运行的安全性。操作人员在设备新的运行系统下须及时反馈设备操作及设备运行状态。 3.2 阶段性管理设备的极端性管理是设备全生命周期管理中的主要内容,贯穿于设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。主要分为如下三个阶段: 1)前期管理; 2)运行维修管理; 3)轮换报废管理。 3.2.1 设备的前期管理设备的前期管理包括:设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装。 1)规划设备部负责前期管理

企业战略产业生命周期与企业竞争力

★★★文档资源★★★ 内容提要:根据产业生命周期的演变规律,考察了产业生命周期不同阶段的经济特征及其对企业竞争力的特定含义。注意摆脱对现有技术的眷恋、努力寻求新的技术路径、新的产品设计概念、新的市场营销手段和新的服务理念、避免沿袭过去成功现在已经过时的做法,是本文赋予企业“掌门人”的战略启示。 关键词:产业生命周期竞争力战略 一、产业生命周期与企业竞争力的组合分析 产业是一个介于微观经济的细胞(企业)和宏观经济的整体(国民经济)之间的一个集合概念。关于产业生命周期的基本假设,就是一个产业或一个产业内部的一个环节都遵循发展的4个基本阶段,即导入期、成长期,成熟期和衰退期。产业生命周期的每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。 产业组合分析是将产业生命周期的不同阶段与某个具体产业的技术经济特征结合在一起,也就是将某个产业定位在矩阵中并加以研究分析的一个架构(如表1所示)。产业组合分析的目的,主要是描述某个产业在生命周期的不同阶段竞争力的来源。从策略分析的观点来看,产业组合分析对于企业把握不同阶段与不同环境条件下产业的特殊需求,帮助企业在产业内重新定位,洞察产业演变规律和变动趋势,利用现有资源减少不利因素,具有重要意义。 二、与产业生命周期相适应的增强企业竞争力的策略 产业呈现出一种生命周期的演化趋势,决定了其存在的微观基础——企业和技术,也有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业生命周期同样可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。随着企业在市场中的竞争优势的不断增强,企业的规模和实力不断上升,同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落,而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。企业的技术生命周期和技术过程与组织变革之间的相互作用,导致了企业生命周期的产生。随着企业从创业到成熟,其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加,组织刚性逐步增强,企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型,这就迫使企业对组织结构进行变革和重构。这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。 企业在成长中不断面临瓶颈的制约,特别是在两个阶段交替的时刻。经验表明,第一个

全生命周期管理

1.设备全生命周期管理 1.1基本概念 传统的设备管理(Equipment management)主要是指设备在役期间的运行维修管理,其出发点是设备可靠性的角度出发,具有为保障设备稳定可靠运行而进行的维修管理的相关内涵。包括设备资产的物质运动形态,即设备的安装,使用,维修直至拆换,体现出的是设备的物质运动状态。 资产管理(Asset management)更侧重于整个设备相关价值运动状态,其覆盖购置投资,折旧,维修支出,报废等一系列资产寿命周期的概念,其出发点是整个企业运营的经济性,具有为降低运营成本,增加收入而管理的内涵,体现出的是资产的价值运动状态。 现代意义上的设备全生命周期管理,涵盖了资产管理和设备管理双重概念,应该称为设备资产全生命周期管理(Equipment-Asset life-cycle management)更为合适,它包含了资产和设备管理的全过程,从采购,(安装)使用,维修(轮换)报废等一系列过程,即包括设备管理,也渗透着其全过程的价值变动过程,因此考虑设备全生命周期管理,要综合考虑设备的可靠性和经济性。 1.2.设备全生命周期管理的任务 以生产经营为目标,通过一系列的技术,经济,组织措施,对设备的规划,设计,制造,选型,购置,安装,使用,维护,维修,改造,更新直至报废的全过程进行管理,以获得设备寿命周期费用最经济、设备综合产能最高的理想目标。

1.3.设备全生命周期管理的阶段 设备的全生命周期管理包括三个阶段 (1. 前期管理 设备的前期管理包括规划决策,计划,调研,购置,库存,直至安装调试,试运转的全部过程。 (1)采购期:在投资前期做好设备的能效分析,确认能够起到最佳的作用, 进而通过完善的采购方式,进行招标比价,在保证性能满足需求的情况 下进行最低成本购置。 (2)库存期:设备资产采购完成后,进入企业库存存放,属于库存管理的范 畴。 (3)安装期:此期限比较短,属于过渡期,若此阶段没有规范管理,很可能 造成库存期与在役期之间的管理真空。 (2.运行维修管理 包括防止设备性能劣化而进行的日常维护保养,检查,监测,诊断以及修理,更新等管理,其目的是保证设备在运行过程中经常处于良好技术状态,并有效地降低维修费用。在设备运行和维修过程中,可采用现代化管理思想和方法,如行为科学,系统工程,价值工程,定置管理,信息管理与分析,使用和维修成本统计与分析,ABC分析,PDCA方法,网络技术,虚拟技术,可

产品全生命周期管理

文/CMC 南京基础管理部 张庆 汪姝姝 张志龙 所谓产品全生命周期管理(Product Life-Cycle Management ,PLM ),就是指从人们对产品的需求开始,到产品淘汰报废的全部生命历程。PLM 是一种先进的企业信息化思想,它让人们思考在激烈的市场竞争中,如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。 如果说产品是树,那么是产品管理给了这棵树生命,而这棵生命之树的成长则需要PLM 来照料与浇灌。此文将带领大家观看这片绿色地带。 WHY ?---- Why do we need PLM? 产品现状——无人问津的生命之树 随着移动全业务的发展,业务多样化、复杂化,运营商之间的价格战也随之加强,产品全生命周期管理的脚步还未跟上,导致用户忠诚度下降、用户离网、移动公司的信誉和效益受损、竞争力下降等。 这些不得不引发我们对产品管理的思考,到底是什么原因导致以上现象的发生?我们先来了解下现有的产品管理。 现阶段,产品管理主要是针对产品的配置进行维护,维护对象包括产品、服务、资费、营销 活动、批价政策、预存活动。对其推向市场前后的整个过程没有全面的跟踪分析管理,现状如下: ? 产品需求管理? 现状:没有,仅根据用户所提需求设计。 隐患:对各类需求未整理,产品设计合理性得不到保障,易导致用户满意度降低。 ? 产品测试? 现状:简单测试,无规范流程。 隐患:不能保证系统资费准确性,易导致用户投诉、离网。 总第177期

?产品绩效管理? 现状:只负责配置好产品,其余不闻不问。 隐患:对产品的效应未进行跟踪分析对比,不能很好的把握产品所处生命周期,无法预测其发展趋势,不能及时撑握市场信息,易导致企业竞争力下降。 ?产品下线? 现状:由用户主动提出后对产品下线处理。 隐患:不能提前对产品进行控制来提高市场效益,即不能及时将无效益产品淘汰、转向其他同类产品,或与类似产品合并推广,易导致公司效益受损。 ?产品档案? 现状:有参数表可查询产品编码及名称等。 隐患:对各类产品及其发展过程没有很好的整理归档,无法对产品进行管理,且不能为新增产品提供实例参照,易导致产品混乱,管理不便。 ?产品视图分析? 现状:一般仅为用户提供产品发展用户的数据分析。 隐患:对产品流程、状态、信息、效益等信息均无界面展示,无法准确获得产品各项信息。未对产品与资费的合理性在各场景进行分析,一方面,无法准确为各类消费群提供最合理的产品及资费,消费者满意度下降,一方面,易导致产品价格差异化严重。 写到这里相信大家应该知道产品全生命周期大致做什么了吧!可见,没有产品全生命周期管理的产品将不能长期生存,产品全生命周期管理的到来已经成为必然! WHAT ? -----What does PLM do & what's its benefit? 产品全生命周期管理(PLM)——阳光雨露 产品全生命周期管理把产品生命周期定义为一组连续阶段,它可以确定对象目前所处的阶段和对象进入下一个阶段必须满足的关口条件。通过把工作流过程与生命周期阶段和条件关联起来,它能让生命周期管理的对象自动完成它们的生命周期。这种工作流支持的生命周期自动化过渡可以提供高额生产利润。 简言之,产品全生命周期管理就是从用户提出需求至产品被淘汰的整个过程进行严格的流程控制管理。包括产品需求管理、产品论证管理、产品绩效管理、产品关停并转管理、产品360度分析视图和流程引擎。

行业生命周期分析

行业生命周期分析 行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段:幼稚期,成长期,成熟期,衰退期。 行业生命周期的图形如下图所示: 行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异,仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期,几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线,而在成熟后期则大致分为两种类型:第一种类型是行业长期处于成熟期,从而形成稳定型的行业,如图中右上方的曲线1;第二种类型是行业较快的进入衰退期,从而形成迅速衰退的行业,如图中的曲线2。行业生命周期是一种定性的理论,行业生命周期曲线是一条近似的假设曲线。 识别行业生命周期所处阶段的主要指标有:市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。下面分别介绍生命周期各阶段的特征。

1,幼稚期:这一时期的市场增长率较高,需求增长较快,技术变动较大,行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场,但此时技术上有很大的不确定性,在产品、市场、服务等策略上有很大的余地,对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多,企业进入壁垒较低。 2,成长期:这一时期的市场增长率很高,需求高速增长,技术渐趋定型,行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗,企业进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增多。 3,成熟期:这一时期的市场增长率不高,需求增长率不高,技术上已经成熟,行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定,买方市场形成,行业盈利能力下降,新产品和产品的新用途开发更为困难,行业进入壁垒很高。 4,衰退期:这一时期的市场增长率下降,需求下降,产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看,可能有四种类型的衰退,它们分别是:(1)资源型衰退,即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。(2)效率型衰退,即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。(3)收入低弹性衰退。即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。(4)聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。 行业生命周期在运用上有一定的局限性,因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线,各行业按照实际销售量绘制出来的曲线远不是这样光滑规则,因此,有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的,识别不当,容易导致战略上的失误。而影响销售量变化的因素很多,关系复杂,整个经济中的周期性变化与某个行业的演变也不易区分开来,再者,有些行业的演变是由集中到分散,有的行业由分散到集中,无法用一个战略模式与之对应,因此,应将行业生命周期分析法与其他方法结合起来使用,才不至于陷入分析的片面性。 ----摘自《企业经营战略》刘冀生清华大学出版社

全生命周期管理简述

生命周期管理简介 在现阶段的企业管理中生命周期管理的概念愈来愈多的被提起。资产生命周期管理、数据生命周期管理等等,管理的方方面面要求愈来愈严格。 所谓的生命周期管理结合某一个方面的时候会变得比较好理解。例如资产生命周期管理指的是资产从购买使用维护到报废的全过程。就像一个生命从出生成长到死亡的过程一样。这也是一种管理的理念,就是全过程全方面精细化的管理。当今的社会经历了飞速发展的过程,各种管理体系已逐步形成,完善变成了主题。 资产生命周期管理重要的领域在于资产密集型企业,我国最具有代表性的密集型企业是国家电网,因此相关主题的研究及应用最广泛的地方就是国家电网。国网基本所有网省公司均开展了有关于资产生命周期的建设。在资产管理领域的资产生命周期是发展与国际ISO体系认证延伸出来的一整套管理体系。 这种思想其实在生活中随处可见,例如我们要去买一辆私家车,我们要考虑价钱品牌等因素延伸出去还要考虑维护保养,有的时候由于优惠的幅度较大一些豪华品牌的车会进入我们的视野,但预算够了我们有一句话叫做买的起开不起。 对于企业而言这个问题较之生活更上升了几个档次,一些大型设备成本极高一旦购买不能轻易报废,但高昂的维修费用和设备的低产值会让企业深陷矛盾之中,进退两难。因此一个合理的规划显得极其

重要,设备购买时的费用和使用成本,维护成本,维修成本,报废处置等等方面要综合考虑。 现在比较流行的数据治理也涉及到了生命周期的管理,数据从采集、处理、储存、应用等从产生到应用提升优化的过程我们也可以称之为全生命周期管理,严格的生命周期定义的话还会涉及到数据销毁。但我们大部分时间不会提及销毁,因为社会的发展趋势对数据的容量编的越来越大而且大量的数据是智能产生的基础。K.K在《必然》当中提及到我们生活中常用的搜索不单是我们向社会搜取信息,更是为社会增添信息,随着数据世界越来越丰富未来的智能会从中产生。 其实生命周期管理不仅仅是一套管理理论、一套体系更是一套做人做事生活的准则,古人说人无远虑必有近忧,合理的规划是高质量生活的必需品。

行业生命周期与关键成功因素的结合分析

行业生命周期与关键成功因素的结合分析 战略分析的最终目的是找到外部环境面临的重大机会和重大威胁,内部环境存在的重大优势和重大劣势,然后进行综合分析,进而形成战略规划。 那么企业如何判定企业内部存在的重大优势和劣势呢?首先,企业要识别出行业当前阶段的关键成功因素有哪些,然后,企业依据这些关键成功因素,把本企业与行业内其他标杆企业进行比较,确定企业存在的重大优势或劣势。 那么关键成功因素如何确定呢?关键成功因素顾名思义就是行业内生存与竞争取胜的决定性因素,也可理解为在行业取得成功的核心竞争能力。一个行业的关键成功因素是随着行业生命周期的不同阶段而不断变化的,因此,确定行业的关键成功因素一定要结合行业生命周期模型进行判定。 和世间万物生老病死一样,一个行业的发展经历必然经历导入期、成长期、成熟期、衰退(调整)期几个阶段。如下图 行业生命周期的阶段的不同,对核心竞争能力要求自然也不同,通常在导入期,市场处于认知、培育和引导阶段,业务规模小,企业收益低甚至亏损,这时要求企业强化市场推广能力以及雄厚的财务能力作为支撑。成长期阶段,由于市场迅速扩大,产品供不应求,产品差异化要求不高,客户很少挑剔质量和服务,处于卖方市场阶段,生产能力的大小成为关键成功因素。成熟期阶段,由于市场规模相对成熟有限,竞争激烈,利润摊薄,这个阶段需要企业通过精细化管理来保障低成本竞争优势,同时通过差异化的产品和服务能力,满足不断增长的个性化买方市场需求。衰退(调整)期阶段,行业吸引力降低,前景黯淡,收益极低,许多企业采取退出、转型战略,一些优势企业谋求整合产业链以打造综合的一体化竞争优势,这个阶段产业链整合能力和转型过程中的新业务营销能力成为关键。 以建筑施工行业为例,在不同生命周期阶段,关键成功因素各有不同。如下图 ?市场规模固定 ?竞争激烈 ?管理导向 ?个性化的买方市场 ?利润摊薄 发展期 ?市场小 ?竞争者少 ?市场导向 成长期 成熟期 衰退期 ?市场迅速扩大 ?竞争者涌入 ?生产导向 ?卖方市场 ?利润高 ?市场萎缩 ?有竞争者退出 ?收益极低 ?产业整合新生

全生命周期分析

摘要:在经济全球化和社会主义市场经济体制逐渐完善的背景下,从全过程工程造价管理向全生命周期工程造价管理转变是必然趋势。本文对全生命周期下工程造价成本进行了探讨和研究。 关键词:全过程;全生命周期;造价管理;成本 引言 工程项目造价管理是工程项目管理的一个非常重要的方面,是项目管理科学中最主要的部分之一。其目标是按照客观经济规律的要求,根据市场经济的发展状况,利用科学的管理方法和先进的管理手段,合理的确定造价并进行有效的控制,以提高投资效益和建筑安装企业的经营效益。在经济全球化和社会主义市场经济体制逐渐完善的背景下,从全过程工程造价管理向全生命周期工程造价管理转变是必然趋势。 全生命周期造价控制管理是一种实现工程项目全生命周期,包括建设期、运营期和拆除期等阶段总造价最小化的方法。它综合考虑工程项目的建造成本和运营成本,从而实现科学决策,以便在确保质量及满足使用功能的前提下,实现 降低项目全生命周期成本的目标。 1、全生命周期工程造价管理阶段分析 将全生命周期工程造价的阶段细分如下决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段和运营维护阶段。与全过程工程造价管理相似,全生命周期造价管理投资决策阶段对应的是工程造价管理的投资估算设计阶段对应的工程造价管理的初步概算和施工图预算工程实施阶段对应的是招投标合同价竣工验收阶段对应的是竣工结算和决算而运行维护阶段对应的内容我们称之为运行和维护成本,竣工交付前的所有阶段成本可以统称为建设期成本。 1.1 投资决策阶段工程造价必须从投资决策阶段开始抓起与任何其他类型的投资行为一样,建设工程项目实施的前提是技术经济分析和论证后的可行性研究。就全生命周期理论而言,项目投资决策的依据是工程造价的全生命周期成本 的最小化,其意义前文己经作了阐述。 1.2 设计阶段控制工程造价的关键在于设计阶段。设计通常包括初步设计、技术设计和施工图设计。根据有关资料显示,开发在规划设计阶段,对其工程整个投资影响最大,可以达到90%以上。规划设计水平的优劣,对工程实物的投资、工程进度和建筑质量有着很重要的影响,也是决定工程项目生命周期时间的关键要素。 1.3 工程实施阶段招投标及工程施工这两个阶段我们可以统称为工程实施阶段。在进行评标时,评价依据因该由原先的建设成本最低变为生命周期成本最低。比如,美国爱荷华州的法律就规定,评价的决策依据是生命周期成本最低。在工程施上阶段,应以全生命周期造价理论为指导原则,综合考虑全生命周期成本,对施工组织设计一方案的评价确定 及工程合同策划科学合理。 1.4 竣工验收、后评价阶段这一阶段的内容包括竣工结算的编制与审查;竣工决算的编制;保修费用的处理;项目后评价,主要包括项目的目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等内容。 1.5 运营阶段这一阶段包括工程项目从投入使用直至拆除的全过程。运营维护方案的制定也一样以全生命周期成本 最低为目标。运营维护阶段应着力提高设施的经济价值和实用价值,降低运营和维护成本。 2、工程造价全生命周期成本 2.1 工程造价全生命周期成本相关概念美国国家标准和技术局手册把生命周期成本分析(LCCA)和生命周期成本 等定义如下: 2.1.1 生命周期成本分析(LCCA):LCCA是为了估价获得或运行一个项目、资产或产品的在其生命周期内所有相 关的成本的一系列技术。 2.1.2 生命周期成本(LCC):一个建筑物或建筑物系统在一段时期内的拥有、运作、维护和拆除的总的折现后的 成本。生命周期成本包括初始化成本和未来成本。 2.1.3 初始化成本是在设施获得之前将要发生的成本,及建设成本,也就是我国所说的工程造价,包括资本投资成 本,购买和安装成本。

产业生命周期

产业生命周期 厂商(产品)的生命周期 斯蒂格勒提出了一个问题,根据新古典的企业理论,厂商通过专业化和规模经济可以实现最优的经济结果,为什么有些厂商不专业化生产生产几种投入品的一种,后把它卖给另一家厂商? 斯蒂格勒以斯密的“劳动分工受市场范围限制”为基础,将厂商的生命周期与专业化和一体化结合了起来做了回答。答案是当产业组织很小时,即使规模报酬递增,一家厂商专业化于一个行动也无利可图。专业化厂商可能具有巨大的固定成本。如果一种产品的需求很小,从而这一产业中所有厂商的加总产出也很小,那么每家厂商就必须自行承担与生产最终产品有关的活动。如果专业化厂商生产大量产出,每单位的平均固定成本很小。然而,在一个小行业里,每单位的固定成本很大,因而,如果专业化的厂商要赚得利润,专业化厂商的价格可能会高于自己生产一切的厂商的成本。 随着产业扩张,厂商专业化变得有利可图,因为每单位交易成本下降了。就是说随着产业的成长,厂商垂直非一体化。当产业较小时,每家厂商生产生产过程的所有连续阶段,所以所有厂商都是垂直一体化的。在较大的产业中,每家厂商不再自行从事每一阶段的生产而从专业化厂商处购买服务或产品。 在企业的衰退阶段,企业将回复到与初生阶段类似的发展态势,由于市场规模的大大缩小,企业将通过垂直一体化的方式进行生产。 垂直一体化与反托拉斯。 通过内部扩张产生的垂直一体化问题通常不在反托拉斯法管辖范围之内,通过合并达成的垂直一体化如果减弱了竞争,将受到反托拉斯法的监督。 垂直约束(部分一体化): 为什么使用垂直约束来替代垂直一体化?制造商为什么经常依赖独立厂商而不是自己来销售它们的产品?(蘑菇的例子)因为监督销售点雇员的成本超出了独立厂商的成本。 制造商与销售商之间的关系是一种委托代理关系。委托人雇佣代理人。以一种委托人不能完全控制的的方式进行一项活动。制造商和销售商通过合同来销售它们之间的产品。但是制造商不能完全监督销售商的销售努力。 产业生命周期阶段特征与战略 导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段 客户战略早期的客户可能 会试用某些产品 并接受某些不可 靠性,需要解释 产品特征客户迅速增加; 质量和可靠性非 常重要,强化信 用管理职能 大众市场 少量新产品或服 务的试验,品牌 转移 客户非常了解产 品,主要根据价 格选择产品 研发战略新产品开发,建 立技术能力,强 调必要的、基本 的功能,核心技 术不够明确核心技术初步形 成,改进产品功 能与质量,设计 标准化 稳定现有产品, 增加附加功能, 着眼新产品、新 技术开发 改进现有产品的 外观,及时引入 新产品,着眼解 决新产品引入中 的技术问题 产业链和竞争重点垂直一体化;寻 求目标市场,研 垂直一体化;寻 求市场主导地 垂直分离;维持 市场份额很难; 垂直一体化;成 本控制尤其重要

设备全生命周期管理 运行维护

设备全生命周期管理-运行维护Life Cycle Equipment Management

目录 一、设备全生命周期管理 (3) 1.1.LCEM定义 (3) 1.2.LCEM构成 (4) 1.3.LCEM作用 (4) 二、全周期管理的发展 (5) 2.1.理论起源 (5) 2.2.发展现状 (5) 2.3.实际应用 (6) 三、LCEM的管理体系 (7) 3.1.前期投入管理 (7) 3.1.1.设计选型 (7) 3.1.2.设备安装 (8) 3.1.3.验收交接 (9) 3.2.运行维护管理 (11) 3.2.1设备台帐建立 (12) 3.2.2设备运行管理 (12) 3.2.3设备维护管理 (15)

一、设备全生命周期管理 随着我国的经济水平与经济总量的快速发展,生产制造型企业在面向全球化、规模化与集约化的市场背景下,企业生产经营所用的主、辅机设备也逐步在向大型化、集成化、精密化和智能化的方向发展;企业的固定资产投入中设备占比达到60-70%以上,大中型设备成套系统中往往涵盖了机械、电气、自控、热工等多种专业技术,设备的运行操作、维护与管理的要求日益提高。 设备的可靠性、利用率,设备的安全与能效管理,都决定着企业在经营过程中能否保障安全生产、提升生产效率、保证产品品质、降低经营成本,从而实现企业的盈利与持续发展。设备管理工作的开展需要具备有完整的知识体系、专业技能和数据信息的综合处理能力。 企业的设备管理从狭义的设备购置与运行阶段的工作内容,发展到从设备的设计选型开启到报废退出阶段的设备全生命周期管理体系,主要是从设备的资产价值属性、设备的物理属性和设备的能效利用三个方面来进行全过程、全周期的综合管理,从而保证企业在设备资产投入与生产经营过程中的设备运行、设备能效与安全管理等方面产生最优化的效益。 1.1.LCEM定义 设备全生命周期管理(Life Cycle Equipment Management,简称LCEM),是从设备的选型采购、运行维护到技改报废的全生命周期,进行设备不同阶段的全过程管理;对设备全生命周期内的整体费用、运行管理、安全能效等方面进行全面控制,以企业总体效益为出发点运用先进地管理方法与技术手段,来实现设备全面、系统和科学的管理。 LCEM-设备全生命周期管理主要适用于生产制造领域中设备使用年限长、运行维护费用高、能源消耗费用大的中大型设备。根据设备采购、使用和管理的不同侧重点可分为前期投入、运行维护、技改报废三个阶段。包括设计、选型、采购、安装、运行、维护、维修、改造、报废等九个环节。 前期投入阶段运行维护阶段技改报废阶段设计、选型、采购、安装运行、维护、维修改造、报废

IT资产全生命周期管理

北京护航科技有限公司IT资产全生命周期管理规范 2012年4月 版权声明和保密须知 本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容,除另有特别注明,版权均属护航科技所有,受到有关产权及版权法保护。任何单位和个人未经护航科技的书面授权许可,不得复制或引用本文件的任何片断,无论通过电子形式或非电子形式。 Copyright ? 2012 护航科技版权所有

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目录 1文档介绍 (3) 1.1编写目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3使用说明 (3) 2术语定义 (3) 3资产全生命周期管理规范 (4) 3.1资产管理模型 (4) 3.2资产管理结构与框架 (4) 3.3资产配置与信息盘点,登记与核对服务 (5) 3.4资产信息变更服务 (6) 3.5资产生命周期管理服务 (7) 3.6资产的存货管理 (7) 3.7资产数据库管理 (7) 3.8供应商(第三方厂商)管理 (8) 3.9资产工作管理 (8) 3.10资产服务管理 (9) 3.11资产管理工作流程 (9) 3.11.1 资产入库流程 (9) 3.11.2 资产领用流程 (10) 3.11.3 资产借用流程 (10) 3.11.4 资产退库流程 (11) 3.11.5 资产维修流程 (11) 3.11.6 资产遗失流程 (12) 3.11.7 库存管理流程 (12) 3.11.8 资产盘点流程 (13)

1文档介绍 1.1编写目的 本文档编写的目的是: ?项目经理依据本文档,在项目中资产全生命周期过程中,尽快了解和熟悉资产管理规范; ?确保公司项目依据该规范,完善本项目的资产管理工作,并促使公司各项目的事件处理过程达到统一一致的水平; 1.2适用范围 本文档适用于公司各项目团队及服务管理体系实施人员,各项目团队成员和服务管理人员可依据该文档,进行: ?项目经理依据本文档,在项目中资产全生命周期过程中,尽快了解和熟悉资产管理规范; ?项目团队成员可依据该文档,学习和熟悉该规范; ?服务经理可依据该文档,改善和规范所属项目的资产全生命周期过程; 1.3使用说明 公司各项目团队、项目经理和服务经理在使用本规范时,应遵循如下要求: ?本文档仅描述了资产全生命周期流程中,在各个流程方面,应遵循的要求和规范。 ?本文档仅描述了资产全生命周期过程中,应遵循的要求和规范,不涉及要求和规范的具体实施方法,各项目团队应依据要求和规范,制定符合本项目的实施方法。 2术语定义 ?资产全生命周期 包括资产入库、领用(出库)、借用、退库、维修、遗失、库存管理、资产盘 点等流程。

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