企业战略产业生命周期与企业竞争力
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
产业生命周期
产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而来的。
1966年Vernon提出了产品生命周期理论，随后William J. Abernathy和James M. Utter back等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定三个阶段，进一步发展了产品生命周期理论。
在此基础之上，1982年，Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析，按产业中的厂商数目进行划分，建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型。
其后许多学者从不同角度对产业生命周期进行了深入研究，主要集中在以下几个方面：一是从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态；二是考察产业生命周期不同阶段，企业的进入、退出以及进入壁垒和退出壁垒等；三是分析推动产业生命周期演化的动力；四是研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策。
由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素，因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣，迈克·波特（1997）在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略；John Londregan(1990) 则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。
已有的研究成果中，从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响，以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。
在一些战略管理理论中，通过把产业的生命周期阶段和企业竞争地位作为两个纬度来构成矩阵（如上图所示）。
如果企业的业务位于矩阵的左上方，则处境有利，有宽广的战略选择余地；位于矩阵中阴影部分的业务应审慎的、有选择的发展；位于矩阵右下方的，处境可危，应考虑战略转移或退出。
企业生命周期矩阵分析
企业生命周期矩阵分析生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。
利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。
生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段――幼稚、成长、成熟、衰退。
纵坐标代表企业的实力，分为五类――主导、较强、有利、维持、脆弱。
相关图表见图1：利用这种方法分析企业战略的适宜性，关键一点是首先确定企业当前在矩阵上处于什么位置。
在确定在横轴上的位置，可以从市场增长率、产业发展潜力、产品线宽度、竞争对手数量、市场位额在各竞争对手之间的分布、客户忠诚程度、产业进入障碍和技术水平几方面考虑。
在纵轴位置的确定，可以从分析各类实力的特点获得。
竞争力较强的企业一般具有市场领先地位，可以按照自己制定的战略目标发展，其它竞争对手对它的威胁不大。
有利地位是指行业中没有一个特别突出的企业占据主导地位，多个领先者地位均等。
在尚可维持的状态下，企业可以通过差异化战略或集中一点战略固守阵地。
而较弱的企业由于缺乏实力，很难长期独立地生存下去。
一般来讲，在市场增长的情况下，实力较强的企业可以遵循正常发展的道路，即可以通过各种不同的途径来实现发展的目的。
具有统治地位的企业在行业的整个生命周期过程中，都可以保持很强的竞争实力，关键要看这个企业能否适时调整共战略方向。
与此相反，实力弱小的企业如果不能找到一个避风地，即开发出一块自己的市场空间，将难以生存下去。
根据生命周期矩阵，当企业和市场条件不同时，相同的战略可以有不同的形式，如一个占统治的企业可以主动引导消费，刺激需求量增加，从而达到市场发展的战略目标。
而在一个成熟的市场上实力弱小的企业没有能力使市场需求扩大，只能瞄准一个新的市场区段进行开发或及时转向另一个有利的发展方向上去。
这样才能达到发展的目的。
幼稚成长成熟衰退图1 生命周期组合矩阵PEST分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）目录[隐藏]• 1 PEST模型简介• 2 典型的PEST分析• 3 PEST分析的内容o 3.1 (一)政治法律环境(Political Factors)o 3.2 (二)经济环境(Economic Factors)o 3.3 (三)社会文化环境(Sociocultural Factors)o 3.4 (四)技术环境(Technological Factors)• 4 PEST分析的应用• 5 PEST分析的变形• 6 PEST分析模型案例分析o 6.1 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]o 6.2 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]o 6.3 案例三：企业实施逆向物流的PEST分析[3]•7 参考文献•8 相关条目[编辑]PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
论波特五力模型及其补充
61 潜在进入者 由于该行业有着广阔的市场前景和发展潜力 ,未来数年内 新的竞争对手数量肯定增加 。随着新竞争对手的不断增加 ,行 业竞争程度将会提高 ,由此带来的行业利润率会相对降低 。 71 政府 为保护人类自身健康和生存环境 ,西方各发达国家政府组 织各大公司不惜斥巨资集中众多大学 、研究机构的人力物力实
无铅焊料 免清洗助焊剂 环保型清洗剂 免清洗无铅焊锡膏
各产品未来市场需求总量预测表
2003 年 12500 20000 19500 4563
2004 年 19764 22000 21060 5247
2005 年 31248 24200 22745 6034
2006 年 49407 26620 24565 6940
一 、五力模型概况 迈克尔 ·波特在其经典著作《竞争战略》中 ,提出了行业分 析模型 ,即所谓的五力模型认为 :现有企业间的竞争 、供应商的 力量 、购买者的力量 、替代品 、潜在进入者这五大竞争力量 ,决 定了行业的盈利能力 ,并指出企业战略的核心 ,应在于选择正 确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置 。现有企业间 的竞争是指在一个行业内的企业为市场占有率而进行的竞争 。 企业可在价格和非价格等方面进行竞争 。价格竞争通过压低 价格 —成本差而侵蚀利润 ;非价格竞争通过抬高成本 (比如新 产品开发成本) 而侵蚀利润 。由于高成本可能通过高价格的形 式转移到顾客身上 ,因此非价格竞争并不一定像价格竞争那样 会导致利润的减少 。 潜在进入者能够在两个方面减少现有企业的利润 :第一 , 进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务 ;第二 ,进入者减 少了市场集中 ,从而激发现有企业间的竞争 ,减少价格 - 成本 差。 与潜在的进入者一样 ,替代品能够夺取业务和加强现有企 业间的竞争 。 供应商的力量是指投入要素的供应者通过价格谈判从它 们的客户中榨取利润的能力 。 购买者的力量是指客户在购买中对价格的谈判能力 ,通过 这种谈判能力来减少销售者的利润 。 二 、缺陷及补充 11 它没有专门考虑需求的数量或需求的增长 。行业之间 在其特征和结构方面存在很大差别 ,行业竞争分析首先要从整 体上把握行业中最主要的经济特性 。在任何行业 ,需求的数量 或需求的增长都是最主要的经济特性之一 。需求的数量反映 了市场规模 ,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长 周期中目前所处的阶段 (初期发展阶段 、快速成长和起步阶段 、 早期成熟阶段 、饱和和停滞阶段 、还是下降阶段) 。 产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视 。行业竞争 分析必须特别注意产业消长与环境的变化 。经营得好 、富有竞 争力的企业 ,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律 。面对巨大而
生命周期视角下企业不同阶段的战略价值塑造
初创阶段企业战略价值塑造的关键要素
创新能力
⌛️
• 开发具有竞争力的产品
或服务
• 采用创新的管理模式和
运营方式
合作伙伴
• 寻求战略合作伙伴，共
品牌建设
同开发市场
• 充分利用政府和社会资
源，降低创业成本
• 树立企业的品牌形象
• 提高企业的市场知名度
初创阶段企业战略价值塑造的实践案例
苹果公司
• 通过创新的产品设计和技术实力，赢得了市场份额
评估方法
• 采用定量和定性相结合的方法，评估企业在不同阶段的战略价值
• 考虑企业的市场地位、竞争优势、创新能力等因素
02
初创阶段的企业战略价值塑造
初创阶段企业的特点与挑战
特点
挑战
• 企业规模较小，资源有限
• 融资困难，难以获得足够的资金支持
• 企业产品或服务尚未被市场广泛认可
• 市场竞争激烈，难以脱颖而出
• 重视品牌建设，树立了高端、时尚的品牌形象
阿里巴巴
• 通过创新的电商模式，改变了传统零售业态
• 寻求战略合作伙伴，如雅虎、腾讯等，共同发展
03
成长阶段的企业战略价值塑造
成长阶段企业的特点与挑战
特点
• 企业规模逐渐扩大，市场份额不断提高
• 企业产品或服务逐渐被市场认可
挑战
• 市场竞争加剧，需要不断提升核心竞争力
企业生命周期战略价值塑造的关键原则
把握企业生命周期特点，制定合适的发展战略
注重创新能力和品牌建设，提高企业竞争力
适应市场变化，调整战略，实现持续发展
企业生命周期战略价值塑造的未来趋势
企业生命周期将更加细分，战略价值塑造将更加精准
产业生命周期理论背后逻辑及实践意义
产业生命周期理论背后逻辑及实践意义产业生命周期理论简介产业生命周期理论是企业战略管理实践和管理咨询中做企业外部环境分析时普遍利用的一种重要理论工具，它通过行业增加率、市场集中度、竞争状况、市场容量、利润率、技术成熟度等指标，将一个行业从兴起到衰落分成幼稚期、成长期、成熟期和衰退期四个进展阶段（如下图所示），用以指导企业是不是进入某个行业和在现有各战略业务单元之间分派有限资源的战略决策。
行业增行幼稚期成长期成熟期衰退期产业处于不同的进展阶段，具有不同的特点，对企业也具有不同的战略指导意义；幼稚期：处于幼稚期的产业市场容量超级小，消费者还处于被教育阶段，对产品缺乏认知，单个企业的销量很小，不足以弥补前期产品研发和市场开拓产生的费用，产品和技术进展方向不明晰，亏损的可能性专门大，市场风险很高，可是整个行业进展水平很低，竞争不是很激烈，进入壁垒不是很高，便于资本和企业的进入，且一般具有较为光明的前景，就像初生的婴儿，虽然抵抗力很低，随时可能夭折，可是仍是有长大的可能；成长期：产品逐渐的被公共所认可，市场需求迅速增加，市场增加率较高，借助于整个产业规模的增加，产业内的所有企业销售规模都有可能增加，而且彼此之间的竞争不是很激烈，利润率较高，此阶段仍然是产业外企业进入的良好机会；成熟阶段：成熟期的产业市场需求已经接近或达到饱和，市场竞争超级激烈，竞争者彼此进入对方的细分市场，产品和技术已经完全形成，由于市场竞争激烈，行业平均利润逐渐走低，开始淘汰一些中小规模的厂商，产业内彼此的兼并重组，市场集中度逐渐走高，产业竞争格局形成，进入壁垒较高，对资本的需求较低，不适于产业外企业进入；衰退期：产业在维持一段成熟期以后，产品和技术逐渐的开始老化，新产品和新技术开始出现，原有产品的市场份额逐渐的萎缩，部份企业开始退出产业。
产业生命周期理论现阶段应用的误区在诸多管理实践中，大多数利用者并无对该理论及其背后逻辑进行深刻的理解，更不用说结合我国的经济进展水平和产业现状灵活应用。
竞争战略的研究
竞争战略的研究第一章竞争战略概述竞争战略是指企业为了在市场竞争中获得优势，而制定的一个长期的规划方案。
在市场竞争中，企业需要掌握核心竞争力并且不断提升，适合自身的竞争战略才能提高企业生存和发展的可能性。
竞争战略的研究主要包括以下几个方面：行业分析、竞争者分析、企业自身分析。
在制定竞争战略时，企业需要融合以上三方面因素，仔细分析制定以适应和应对市场竞争的变化。
第二章行业分析行业分析是制定竞争战略的第一步，是从宏观层面分析和把握整个行业环境和行业特征。
有利于企业对行业的发展趋势、市场状况、政府政策等进行深入分析，为后续制定竞争战略提供了基础。
行业分析主要包括以下几个方面：1. 行业规模、增长速度及发展趋势：对行业整体的规模和产业发展趋势进行深入分析，了解行业的发展阶段和市场的潜力。
2. 行业生命周期：不同行业处在不同的生命周期阶段，进行生命周期分析可以帮助企业制定合适的发展策略。
3. 行业结构：行业的竞争结构从垄断、寡头、多头变化，对行业中各竞争者的规模、市场份额及地位等进行深入了解。
4. 政策环境：政府制定的法规、政策和规章对行业的发展起到至关重要的作用。
第三章竞争者分析竞争者分析是特别关注行业中各竞争者，对竞争者进行深入分析，以确定其主要竞争对手。
通过竞争者分析，企业可以了解其他同行业企业的强弱和优劣势，帮助企业制定出更加实用的竞争策略。
竞争者分析主要从以下几个方面入手：1. 竞争者的市场份额：了解竞争者在市场的地位和市场份额，尤其是重要竞争者的地位。
2. 竞争者的核心竞争力：了解竞争者是靠技术、价格、服务或销售推进带来成功，以及重点竞争者的获得优势与策略。
3. 竞争者的战略发展：分析竞争者的发展战略，揭示竞争者的长期发展方向和优势。
第四章企业自身分析企业自身分析是企业在制定竞争战略的过程中必要的研究和分析方法，分析企业的潜力、优势、资源及制约因素，以便在整合以上三方面信息的基础上制定最佳的竞争战略。
企业战略的概念及相关理论
企业战略的概念及相关理论企业战略是指企业为实现其长期目标而制定的一系列决策和行动计划。
它是企业在市场环境中竞争和生存的规划，涉及到企业的资源配置、市场选择、产品定位、竞争优势等方面。
企业战略的制定是一个长期的过程，需要对内外环境进行全面的分析和评估，确定企业的竞争方向和核心竞争力，并设计出相应的战略措施和实施计划。
在企业战略的研究领域，有许多相关理论和模型可以帮助企业进行战略制定和实施。
以下是一些常见的企业战略理论：1. 波特五力模型：由迈克尔·波特提出，用于分析产业竞争的力量和竞争格局。
该模型包括：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争强度。
通过分析这些力量，企业可以确定其在市场中的竞争地位和制定相应的战略。
2. SWOT分析：即优势、劣势、机会和威胁的分析。
通过评估企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，企业可以确定其战略制定的基础，从而避免潜在的风险和挑战。
3. 经验曲线效应：该理论认为，随着产品的累积生产和销售数量的增加，企业的生产成本和单位成本将逐渐降低。
企业可以通过提高生产效率和规模经济来降低成本，从而实现竞争优势。
4. 核心竞争力理论：由哈佛教授麦肯齐·哈密尔顿提出，认为企业应该专注于其独特的能力和资源，以在竞争中获得优势。
核心竞争力是企业长期发展和竞争的基础，可以通过创新、技术和人才等方面来提升。
5. 价值链理论：由迈克尔·波特提出，用于分析企业在产品生命周期中创造价值的活动。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销等环节，企业可以通过优化价值链中的每个环节，提高产品的竞争力和降低成本。
6. 分析企业生命周期理论：该理论将企业的发展过程分为创业期、成长期、成熟期和衰退期。
企业可以根据其所处的发展阶段和市场环境，制定相应的战略来应对不同的挑战和机遇。
以上只是企业战略领域中的一些常见理论和模型，企业在制定战略时，需要根据其自身特点和市场环境来选择合适的理论工具，并结合实际情况进行灵活应用。
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★★★文档资源★★★内容提要：根据产业生命周期的演变规律，考察了产业生命周期不同阶段的经济特征及其对企业竞争力的特定含义。
注意摆脱对现有技术的眷恋、努力寻求新的技术路径、新的产品设计概念、新的市场营销手段和新的服务理念、避免沿袭过去成功现在已经过时的做法，是本文赋予企业“掌门人”的战略启示。
关键词：产业生命周期竞争力战略一、产业生命周期与企业竞争力的组合分析产业是一个介于微观经济的细胞(企业)和宏观经济的整体(国民经济)之间的一个集合概念。
关于产业生命周期的基本假设，就是一个产业或一个产业内部的一个环节都遵循发展的4个基本阶段，即导入期、成长期，成熟期和衰退期。
产业生命周期的每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。
产业组合分析是将产业生命周期的不同阶段与某个具体产业的技术经济特征结合在一起，也就是将某个产业定位在矩阵中并加以研究分析的一个架构(如表1所示)。
产业组合分析的目的，主要是描述某个产业在生命周期的不同阶段竞争力的来源。
从策略分析的观点来看，产业组合分析对于企业把握不同阶段与不同环境条件下产业的特殊需求，帮助企业在产业内重新定位，洞察产业演变规律和变动趋势，利用现有资源减少不利因素，具有重要意义。
二、与产业生命周期相适应的增强企业竞争力的策略产业呈现出一种生命周期的演化趋势，决定了其存在的微观基础——企业和技术，也有一个从生到死、由盛转衰的过程。
企业生命周期同样可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期。
随着企业在市场中的竞争优势的不断增强，企业的规模和实力不断上升，同时新兴企业的崛起必然伴随着部分传统企业的没落，而没落的直接表现就是竞争优势的削弱。
企业的技术生命周期和技术过程与组织变革之间的相互作用，导致了企业生命周期的产生。
随着企业从创业到成熟，其管理层次、幅度、组织成本逐渐增加，组织刚性逐步增强，企业文化也由开放式和风险承受型转为相对保守型，这就迫使企业对组织结构进行变革和重构。
这种组织随着企业生命形态的变更而进行的演化也呈现出生命周期的形式。
企业在成长中不断面临瓶颈的制约，特别是在两个阶段交替的时刻。
经验表明，第一个瓶颈一般出现在企业成立的前三年，如果能够通过这个瓶颈，企业就会进入成长期。
第二个瓶颈期一般出现在成长期末期，这个时期产业逐渐成熟，市场竞争日趋激烈。
每个阶段临界状态的转化叫战略转折，也叫危机点，包括危险和机会。
如果能逾越这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
一些曾经被市场奉为典范的企业并没有经得起时间的考验，由于种种原因纷纷败走麦城。
因此，不能满足于一个平台上的增长，而必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法，是生命周期理论赋予企业战略管理的启示。
表1 产业生命周期与竞争力的组合分析导入阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段客户战略早期的客户可能会试用产品并接受某些不可靠性；需要解释产品特征客户迅速增加；质量和可靠性非常重要；强化信用管理职能大众市场；少量新产品或服务的试验；品牌转移客户非常了解产品；主要根据价格选择产品研发战略新产品研发，建立技术能力，强调必要的、基本的功能，核心技术不够明确核心技术初步形成，改进产品功能与质量，设计标准化稳定现有产品，增加附加功能，着眼新产品、新技术开发改进现有产品的外观；及时引入新产品，着眼解决新产品引入中的技术问题产业链和竞争重点垂直一体化；寻求目标市场；研发与生产尤其重要垂直一体化；寻求市场主导地位；重视竞争对手的反应；营销支出增加垂直分离；维持市场份额很难；寻求降低成本垂直分离；成本控制尤其重要市场营销战略高价格，但可能亏损销售量和利润增加，价格可能下降；抢占主导市场增加投资、增加分销商；加强售后服务和广告营销价格竞争和低增长可能减少盈利，需要大幅度降低成本市场特点先驱厂商进入，市场需求不明厂商数量增加，进入活跃，市场需求迅速增加，需求大于供给市场需求饱和，生产能力大于市场需求，兼并频繁，厂商数量减少、规模扩大市场需求减少，厂商转产或退出竞争者战略对新产品非常关注；尝试生产新产品市场进入；试图模仿、革新和追加投资竞争集中于广告，品牌和质量方面；产品变化少、产品本身差异小竞争主要集中于价格；某些企业退出该产业资料来源：作者根据有关资料整理。
如果缺乏战略规划，企业很可能在经历成长之后，由于以下几个原因提早进入衰退期，一是缺乏战略性思维。
随着资本源源不断地注入短期盈利较大的某一产品，某一行业领域，企业容易被眼前的赢利机会所驱使，而丧失战略眼光。
二是缺乏一种系统化的制度。
刚刚创建的企业，往往缺乏明确的行为方针，系统的规章制度和健全的预算体系，除了家族式的创业主管以外，没有等级观念、没有组织系统图，企业往往表现出不稳定性，容易受挫折。
三是缺乏科学化的授权体系。
一些企业根据产业生命周期的不同阶段，正确协调学习与模仿之间的关系，依次采取OEM，ODM和OBM的方式不断强化自己的竞争力，特别具有借鉴意义。
OEM(原始设备制造)是转包合同的一种形式，这些企业为发达国家的跨国公司生产与组装约定规格的商品，跨国公司的主要目的是削减成本，而追赶型企业在此过程中学会了如何控制质量、选择设备以及工程和管理培训。
OEM始于20世纪60年代，在服装、鞋类、自行车、缝纫机、汽车和个人计算机产业发展中被广泛采用。
到20世纪80年代中期发展到后一阶段ODM(自行设计制造)，追赶型企业自主设计产品，最后又发展到OBM(用自己品牌的制造)，追赶型企业推出了自己的品牌(例如三星、宏基)，从而与领先者并肩竞争，在上述的每一个阶段，企业的技术能力必须与相应的营销能力相匹配(如表2所示)。
竞争力-[飞诺网]值得注意的是，我国相当一部分产业，其生命周期的演变与产业的国际转移紧密相关。
发达国家在不断创新产品的同时，把相对成熟的产品和产业依次向我国转移，我国则通过模仿和吸收发达国家的次新产品和技术取得跨越式的产业进步。
加入WTO是中国经济融入全球经济具有战略意义的一步。
随着经济全球化的推进，我国的产业必然成为世界产业链的一环，只有积极参与国际分工，主动吸收国外先进技术，加快外资的进入和技术转移的速度，才能够不断推动产业结构升级，缩短与先进国家的差距，实现“后发优势”，提高产业和企业的竞争力。
表2 技术能力与营销能力之间的匹配关系阶段技术能力市场地位1装配技术被动进口拉动基础生产廉价劳动力成熟产品由买方分销2增长过程变革积极销售给国外买方反向工程以质量和成本为基础3全面的生产技术先进的产品销售过程创新国际营销部门产品设计市场自我设计4研究与发展产品营销推动产品创新以自己的品牌生产和销售5新领域的研发退出自己品牌研发与市场需求相结合国内市场研究先进的创新独立的分销资料来源：JoeTiddandJohnBessant(2002)，P62．在学习和模仿过程中，收集竞争者的相关创新信息相对容易，将这些信息融入自己的创新过程则需要花费大量的资源和时间。
根据对日本与韩国相关企业的调查，模仿创新的费用通常达到原开发费用的70%，而且有时需要花费三年左右的时间才能成功。
日韩企业在模仿过程中投入了大量的资源，改进企业的教育、培训和研发体系(JoeTiddandJohnBessant，2002，P67)，20世纪80年代对美国企业研发经理的大规模调查也证实了这一结论(如表3所示)。
这些经理认为，学习竞争者创新最重要的方式是独立研发，反向工程及技术特许，这些方式与阅读出版物和专利文献相比，花费昂贵。
事实上，真正有用的知识是不容易获得的。
表3 大型美国企业学习竞争者创新方式的有效性评估学习方式均方差学习方式均方差工艺产品工艺产品独立研发4.765.00出版物或公开的技术会议4.074.07反向工程4.074.83专利揭秘3.884.01许可证4.584.62向创新公司雇员咨询3.643.64雇佣竞争对手的员工4.024.08注：1=完全无效；7=非常有效资料来源：JoeTiddandJohnBessant(2002)，P48．三、产业生命周期对企业竞争力的启示1.根据产业生命周期变动规律适时调整竞争策略一个产业的生命周期是通过该产业内企业的生命周期体现出来的，而企业的生命周期又是通过企业所生产产品或提供服务的生命周期表现出来。
从根本上讲，企业竞争力是组织中的积累性学识，特别是一组关于协调各种不同的生产技能和整合多种技术的学识(C．K．PrahaladandGaryHamel，1990)。
它是企业在积累和学习如何应用不同资源和能力的长期过程中形成的，具有创造客户价值、延展性，难以模仿等特性。
产业生命周期机理表明，企业竞争力是动态发展的，首先，竞争力是一组先进技术和技能的组合，而技术是不断向前发展的。
随着竞争的加剧和产业生命周期的演变，拥有核心技术能力的企业必须尽快更新自己的技术能力，以适应外部技术环境的要求。
同时，竞争对手的不断模仿和替代技术的不断出现，也促使企业不断更新自己的核心能力以保持竞争优势。
其次，产业生命周期还会导致新的生产组织方式如OEM的产生，从而带来核心能力的变迁。
再次，生命周期的不同阶段，决定一个产业成功的关键因素不同，这要求与之匹配的企业核心能力也应不断调整，否则竞争优势就难以保持。
为此，企业应根据产业生命周期的不同阶段采取有针对性的策略。
在导入期，企业在第一批创业者的努力之下通过发明，自主开发或者引进产品和技术的方式进入市场，但开发产品的应用科学与技术不成熟，产品的市场定位不明确。
因此，产品研发策略基本上是采取所谓的创新导向，使新产品的功能，特性与现有产品具有明显区别。
此时，市场上仅有少数几家甚至仅有一家厂商进行创新或研发，可能出现“各自为政”的竞争状态，争取市场主导权、及早进入市场与申请专利是产业竞争的重点。
在成长期，产品逐渐为消费者所熟悉，技术和经营人才在企业强大吸引力的作用下从各方面汇集到企业中来，可以组织大批量生产以降低成本，建立广泛的分销渠道和销售网点，确保市场供给。
企业应尽早形成产品系列并向相邻市场渗透，可以考虑进入国际市场开展跨国经营，也可以在国际市场通过战略联盟的形式实现核心能力的优势互补，争取把企业从一家国内企业发展成跨国公司。
在成熟期，企业宜采用维持战略，并通过数额可观，稳定的现金流支持新的核心能力开发计划，在战略、组织结构、人员、技术等方面为转向新领域做准备，力争平稳进行企业重组和再造，抓住时机通过转型、重组，再造和技术，制度、管理创新战略来推动企业及早进入新一轮的生命周期。
在衰退期，会有其他全新替代产品和技术产生。
处于衰退期的产品，并不代表在市场已毫无地位，只不过由于替代产品的出现，迫使厂商采取不同的营销和竞争策略，如降低价格、改进产品外观。
企业的重新定位与重新组织才是延续企业竞争力的根本措施。