分析医疗器械行业的生命周期和商业模式

分析医疗器械行业的生命周期和商业模式 投资摘要 医疗器械行业大部分仍处于行业生命周期的初创与成长期，初创期需解决生存问题，成长期发展问题严 峻，行业生命周期的不同阶段商业模式关注点不同。与生物材料紧密相关的医疗器械行业属于高风险行业，特别是处于开发、引入期的初创企业。在这一阶段，成功的商业模式应该是能够通过提高产品的存活率，在先发上取得优势，并顺利进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。而对于成长期的企业来讲，该阶段将饱受生存与发展的双重考验（当前产品的生命周期呈现快速缩短的趋势，成长期新产品研发势必要经理生存的考量）。成功的商业模式应该是更注重对成长空间维度的拓展，最大化地创造公司价值。

创新的商业模式对于解决生存发展困局至关重要，也成为我们甄选投资标的的重要依据。我国的医疗器械行业尚未建立起国际竞争优势，综合力量孱弱，成功的样本不多而较高的风险因素在投资过程中绝不容忽视，医疗器械行业作为生物材料行业投资甄选的依托标的，我们认为标的的商业模式是否具有竞争力更为关键。我们通过整理和归纳相关材料提出了目前典型的医疗器械行业创新商业模 式的框架，我们认为一个成熟的商业模式它分为输入、平台整合与 产出三个部分组成，而创新性的商业模式在此基础上，拓展输入端生存维度，提升平台端空间维度，最终增强企业竞争力。 对于依托标的为生命周期的初创期的医疗器械企业，材料企业应该与“筛子”状开放式商业模式企业合作，有利于材料供应商的规避风险增加确定性。“筛子”状商业模式主要特征是在研究阶段，通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，引进风险投资降低自我研发的风险。到开发阶段，引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高，资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。

对于依托标的为生命周期发展期的医疗器械企业，材料企业应优先与其合作，同时应当考虑该阶段企业商业模式是否足以支撑其未来“开疆拓土”的可能。进入生命周期发展期的医疗器械企业风险显著降低，成长能力突出，材料企业应优先与其合作。这个阶段的企业进入爬坡期，商业模式能否支撑其“开疆拓土”的可能对于成长标的选择显得尤为重要。其次，这个阶段的企业依然面临二次研发等带来的风险，随着科技进步推动的产品生命周期显著缩短，商业模式中类似风险的规避及完善就显得极为重要，也应该在投资标的的选取中反复掂量。

材料市场及植入器械投资机会探索。2008年医改以来我国的生物医用材料和器械植入产业的销售额增长率达25%左右的复合增 长速度，但远低于高达35%的市场增长率，迄今所占的全球份额仅4%，与我国已经成为世界第三大医疗器械市场的地位极不匹配，市场潜力巨大。我们看好已出具成熟商业模式的乐普医疗（300003）、鱼跃医疗（002223）。

一、医疗器械行业商业模式综述 生物材料是应用生物学和工程学的原理，对生物材料、生物所特有的功能、定向地组建成具有特定性状的生物新品种的综合性的科学技术。近二十年来，生物材料行业发展迅速，尤其是对医学领域的发展做出极大的贡献。我国已经逐步走向老龄化的社会，生物材料在医学领域的成功运用，对解决我国日益紧迫的医疗压力意义重大。 生物材料在医学领域中作用得以呈现的重要途径就是在医疗器械中的运用，尤其是介入与植入医疗器械，其对生物材料的依赖极高。 国内医疗技术申请量逐年升高，但是能成功将这些专利技术转化应用到市场中的只是凤毛麟角。一方面医疗器械行业是全球典型的技术创新推动型行业，推陈出新转换很快，大大缩短了产品的生命周期；另一方面，市场的需求呈现多元化，而相关行业标准不断提高，又推动新一轮创新活动，并不停地冲击的整个产业，这种周而复始的循环中我们如若以最重要的技术进步为投资落脚点仍难以跳出这个往复循环，这种背景下商业模式的理念就显得极为重要。 在现代企业竞争中，想要先拨头筹，就必须做到要么第一要么唯一。比如企业自身在研发或者其他资源上有绝对优势，可以通过这样的优势横扫任何对手，行业领先地位在一开始就得以确定。就0像打扑克一样，有一手好牌，怎么打都会赢。而大多数企业无法获得这方面的优势，要想突破重围，就必须创造根植于自身状况，不可复制的，唯一经营法则。这是一种全新的商业模式理念，使得原本只在某个方面有一些相对优势的企业，无限放大其优势，并且协同拓展其他方面的优势，由点及面，开疆拓土，确立行业优势。就像下围棋一样，假如都用定式，根本没办法取得优势，必须打出自己的风格。

作为一个创新活动极为活跃的行业，创新活动呈现多样性和复杂性，创新格局非独树一帜，而是百家争鸣。所以但从创新这一最活跃要素本身而言，开放式创新的外部有效性值得去整合和借鉴。表1中，我们通过查阅相关资料得总结了医疗器械行业一些成熟的 商业模式设计，结合开放式创新的外部有效应并进行自我的商业模 式完善和设计是这些案例成功的关键。 在开发新药时，国内企业普遍要面对高端技术人员匮乏，国际专利技术的垄断与封锁。而中信国建通过国内科研院所合作的方式，资源共享联合开发新药，突破人才与技术壁垒，大大降低成本。例如，中信国健通过产学研模式来集成高校的科研资源。某个仪器设备很昂贵，每个大学买一台，一年也用不了几次。中信国健购买这台设备后，提供给高校使用，借此将高校的研究成果引进过来，并可将高校的人才也引入到企业的创新路径上来，这样就实现了企业对高校研究成果和人才的集成。 而在知识产权管理战略方面美国千年制药公司独树一帜，打破传统的CRO交易方式。在将最终的科研成果交给委托方的同时，保留其在其他领域应用的权利。由于千年制药公司保留其使用权，这样降低了委托方给千年制药公司的科研经费。而公司虽然在此项业务上减少了收益，但可以将研究成果应用到自身或其他公司的业务上，从而实现了知识产权的更大的增值。 宝洁公司通过与外部的创新者合作，使得产品的品种与推广速度大大增加，而且可以使公司更加专注于自身业务，提升公司整体运营效率。 这几种成熟的商业的模式都有一个共同特点，不再单单地闭门造车，而是充分利用外部资源，结合自身的优势，提升企业发展的广度与深度。引入外部创新，激发企业活力，为医疗器械行业进一步的发展指明了方向。

二、生命周期视角下医疗器械商业模式的多样性 产品生命周期指的是一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。需要经历开发、引进、成长、成熟、衰退五个阶段。 当前，对整个全球医疗器械行业而言仍处于成长期，而行业内部的企业多数处于初创期和成长期。从上市公司划分角度来看，美国由于其市场准入条件更加宽松，很多还处于初创期的公司也可以进入市场融资，风险比较大。而国内企业在上市之前就已经经过一轮严厉的上市要求筛选，上市的企业大都是已经在市场中存活下来，经受过市场的考验的处于成长期的企业，相对而言可以降低企业的市场风险。整体来看，可以区分为两个种群，而不同的群落特征决定了其适用的商业模式迥异。 医疗器械行业属于高风险行业，所以在考虑发展的问题之前，首先要考虑生存的问题，特别是处于开发、引入期的初创企业。其是指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段，此时，产品生态十分脆弱，项目失败率极其高。如果在这一阶段，能够通过创新的商业模式，提高产品的存活率，在先发上取得优势，将提前稳步进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。 而对于成长期的企业来讲，可能饱受生存与发展的双重考验。成长期阶段，要注重对成长空间维度的拓展，最大化地创造公司价值。然而，产品经历成熟期衰退期后，会进入新的产品周期，生存问题再一次显现，所以对于医疗器械行业来说，整个行业时刻面临着挑战与风险。技术进步推动下，当前全球大部分产品的生命周期都显著缩短。市场竞争的日益加剧和对产品多样化的需求增强，即使是先天占据资本与技术优势的大型医疗器械生产商也面临着毛利率不断降低，研发周期过长，导致跟不上市场需求变化等困局。 三、商业模式如何增强企业竞争力？ 企业在空间的维度上的拓展着力于发展，而在时间的维度上的拓展着力于生存。尤其在企业的初始开发研究阶段，生存维度的考量，尤为关键。 3．1商业模式拓展企业生存维度 美国纳斯达克每年约8%的公司退市，其中一半是强制退市。强制退市主要是由于很难再达到纳斯达克的上市公司要求，企业经营出现重大问题，特别是企业在新的竞争环境下，难以将研发与市场结合，找到市场的兴奋点，并成功将其转化。所以高风险企业的生存问题十分严峻，如何通过行之有效的商业模式来引导市场，创造需求，是亟待解决的问题。 创新商业模式的精髓是打通内部创新闭环，充分与外部创新融合接洽，扩大企业生存维度。这种思路主要应用于对研发要求比较高的行业，拓展效果尤其显著。一般新的产品都要经历开发与研究两个阶段。传统的封闭式创新会面临诸多问题，大大地降低了项目研发的性价比。例如研究阶段的初期就框定死了研究边界，到了开发阶段会进一步收窄产品的应用边界，可能会导致大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利。 而开放式创新，在研究阶段，就可能通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，通过引进风险投资大大地降低自我研发的风险。而到开发阶段，可以引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高，资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。