系统集成项目采购管理
系统集成项目采购管理流程
系统集成项目采购管理流程1. 引言系统集成项目采购管理是指在组织内购买或委托外部供应商开展的系统集成项目的整体管理过程。
该过程涵盖了从需求确认、招标发起、供应商选择、合同签署到项目实施和验收等各个环节。
本文将从需求确认、招标发起、供应商选择和合同签署四个方面详细介绍系统集成项目采购管理流程。
2. 需求确认在系统集成项目采购管理流程中，需求确认是第一个重要环节。
需求确认的目的是明确项目的需求，并准确地将需求传达给供应商。
具体步骤如下：1.确定项目需求：与相关部门和业务人员沟通，了解他们的需求和期望，确定系统集成项目的具体需求。
2.编写需求说明书：将项目的需求整理成详细的需求说明书，包括业务流程、功能模块、性能要求等。
3.内部审核：组织相关部门对需求说明书进行审核，确保需求准确无误。
4.需求确认会议：与供应商进行需求确认会议，将需求说明书和项目要求传达给供应商。
3. 招标发起招标发起是系统集成项目采购管理流程的第二个环节。
招标发起的目的是向市场公开发布项目需求，吸引合适的供应商参与投标。
具体步骤如下：1.确定招标方式：选择合适的招标方式，如公开招标、邀请招标或竞争性谈判等。
2.编制招标文件：根据项目需求和招标方式，编制招标文件，包括招标公告、招标文件、投标函等。
3.发布招标公告：将招标公告发布到合适的媒体或采购平台上，邀请潜在供应商参与投标。
4.供应商资格审查：对投标供应商进行资格审查，确保供应商具备满足项目需求的能力。
4. 供应商选择供应商选择是系统集成项目采购管理流程的关键环节。
通过招标文件的评审和供应商的比较，选择最合适的供应商为项目提供服务。
具体步骤如下：1.招标文件评审：对投标供应商提交的招标文件进行评审，评估其技术方案、商务方案、项目经验等。
2.商务谈判：与部分优选供应商进行商务谈判，进一步了解其能力和服务，最终选择最佳合作伙伴。
3.签订合作协议：与选定的供应商签订合作协议，明确项目要求、服务内容、合同条款等。
系统集成项目管理 考点
系统集成项目管理考点
1. 项目管理知识体系：了解项目管理的五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）和十大知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理）。
2. 项目整合管理：包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段。
3. 项目范围管理：涵盖规划范围管理、收集需求、定义范围、创建 WBS、确认范围和控制范围等过程。
4. 项目时间管理：涉及规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度等方面。
5. 项目成本管理：包括规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本等过程。
6. 项目质量管理：关注规划质量管理、实施质量保证和控制质量等活动。
7. 项目人力资源管理：包括规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队等过程。
8. 项目沟通管理：涵盖规划沟通管理、管理沟通和控制沟通等方面。
9. 项目风险管理：涉及规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等过程。
10. 项目采购管理：包括规划采购管理、实施采购和控制采购等活动。
以上是系统集成项目管理中的一些重要考点，考生需要深入理解每个过程和领域的概念、工具和技术，并能够应用于实际项目情境中。
同时，还应熟悉相关的项目管理方法和最佳实践，以及了解 IT 行业的常见挑战和解决方案。
工程项目管理规定系统集成
工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。
信息系统集成项目管理的项目采购管理
信息系统集成项目管理的项目采购管理信息系统集成项目的项目采购管理是项目管理中的重要环节之一，它关乎项目的成功实施和交付。
在项目采购管理过程中，项目经理需要制定明确的采购策略和计划，并与供应商进行合作，以满足项目的采购需求。
本文将探讨信息系统集成项目管理中的项目采购管理过程，并介绍一些常用的采购管理工具和技巧。
一、项目采购管理概述项目采购管理是指在项目实施过程中，采取一系列的方法和手段，以获取所需的产品或服务。
在信息系统集成项目中，项目采购管理主要涉及到硬件设备、软件系统、外包服务等方面的采购。
项目采购管理的目标是确保项目按照计划顺利进行，并且满足相关的质量、成本和进度要求。
二、项目采购管理流程1.需求识别和分析：在项目启动阶段，项目经理需要与项目团队及相关部门合作，识别和分析项目的采购需求。
这包括明确项目所需的产品和服务，以及相关的质量、成本和进度要求。
2.制定采购策略和计划：基于对采购需求的分析，项目经理需要制定适合项目的采购策略和计划。
采购策略包括选择采购方式（如招标、竞争性谈判、单一来源等）和供应商评估标准。
采购计划则包括采购活动的时间表、责任分工和资源需求等。
3.供应商选择和评估：在供应商选择过程中，项目经理需要根据采购策略和计划，发布采购公告或邀请供应商参与。
项目团队通过评估供应商的资质、经验、技术能力和报价等，选定最合适的供应商。
4.合同签订：当供应商选定后，项目经理与供应商进行谈判，商定合同的具体内容，包括产品或服务的规格、数量、质量标准、价格、交付时间等。
合同签订后，项目经理需要确保合同的履行和执行。
5.供应商管理：在项目实施过程中，项目经理需要与供应商进行有效的沟通和协调，监督和评估供应商的工作进展，确保产品或服务的质量和进度符合项目要求。
若出现问题，项目经理需要及时采取措施解决。
三、常用的采购管理工具和技巧1.招标文件：招标文件是项目采购过程中的重要文档，它包括采购需求、合同条件、评标标准等内容。
2023年下半年系统集成项目管理工程师第一、二批次真题考点整理(考友回忆版)
2023年下半年系统集成项目管理工程师第一、二批次真题考点整理（考友回忆版）
第一批次案例（考友回忆版）
管理领域：
1、采购管理：实施采购的输入、合同履行、招投标。
2、整体管理：项目经理整合者。
3、风险管理：风险分类、面对风险的态度。
计算题：
1、关键路径和工期，不需要画图。
2、sv，cv，执行情况。
3、eac压缩工期，压缩后预算。
某项目基本情况如下表所示：
例如: C活动工期7天压缩成5天，C的费用是11000+1000*（7-5）元。
1、计算项目关建路径，项目工期，项目BAC?
2、计划第九天ABCD完成100%，E活动完成50%，实际完成ABCD百分百，E活动60%。
计算项目第九天时的SV和CV，并判断项目的绩效情况。
3、如果采取纠正措施，项目的EAC是多少?
4、结合案例，在项目计划阶段，如果项目想提前2天完工，请回答问题:
（1）在保证总费用最低的条件下，请问首先压缩哪个活动?为什么?
（2）在（1）基础上，给出提前2天完工的整体压缩方案，并计算压缩后的项目总费用。
第二批次案例（考友回忆版）
跟第一批次大方向差不多，但是小方向不同。
风险管理、采购管理、合同管理、整体管理，计算题与高级一样，也有甘特图，计算过程不难。
系统集成的项目管理与成本控制(三)
系统集成的项目管理与成本控制一、项目管理概述在现代社会中，信息技术的快速发展使得系统集成项目成为企业实现数字化转型的重要工具。
而在系统集成项目中，项目管理和成本控制起着至关重要的作用。
本文将从项目管理和成本控制两个方面来探讨系统集成项目的管理方法和策略。
二、项目管理项目管理是系统集成项目的核心，它包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等多个阶段。
项目计划是项目管理的起点，它需要明确项目目标、范围、资源和时间等要素，并制定合理的计划和时间安排。
项目执行阶段是项目的实施阶段，需要组织团队、协调资源、分配任务，并负责项目交付。
项目监控阶段是对项目整体进展的监督和控制，需要及时发现问题并采取相应措施。
项目收尾阶段是项目的结论阶段，需要进行验收、总结和归档等工作。
在系统集成项目中，项目管理需要注重以下几点。
首先，明确项目的业务需求和目标，确保项目的实施方向和期望成果一致。
其次，建立有效的沟通机制，确保项目团队的信息畅通，减少信息传递的阻碍。
再次，合理分配资源，根据项目需求和工作量，合理配置人员和物资，确保项目进展顺利。
最后，建立有效的风险管理机制，及时发现和应对项目中的风险，确保项目能够按时、按质量完成。
三、成本控制成本控制是系统集成项目管理的重要组成部分，无论是项目预算还是实际成本都需要进行严格控制。
成本控制的目标是确保项目在预算范围内完成，并最大限度地降低成本。
在系统集成项目中，成本控制需要从多个方面入手。
首先，需对项目进行全面的成本估算和预算，包括人力资源、硬件设备、软件采购等各项成本。
其次，建立成本的监控和审计机制，及时跟踪实际成本，并进行与预算的对比分析，以便及时调整项目资源和预算。
再次，对成本进行合理分配，确保资源的最优配置，并避免成本的浪费。
最后，需要建立成本控制的绩效评估机制，对项目的成本效益进行评估，以便为类似项目提供参考和借鉴。
四、成功案例分析以某公司的数字化转型项目为例，该公司计划将企业IT系统进行全面集成，提升企业运营效率。
计算机软件资格考试中级系统集成项目管理工程师题库三
计算机软件资格考试中级系统集成项目管理工程师题库三第十四章项目采购管理1 [单选题] 项目采（江南博哥）购管理的主要过程包括编制采购计划、（）、控制采购、结束采购4个过程。
A.分析采购B.实施采购C.执行采购D.管理采购正确答案：B参考解析：项目采购管理的主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购4个过程。
2 [单选题] 管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况，这都属于采购过程中的（）。
A.采购计划B.执行采购C.采购管理D.控制采购正确答案：D参考解析：控制采购过程的主要内容为：管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。
3 [单选题] 影响编制采购计划过程的事业环境因素不包括（）。
A.市场条件B.潜在的供应商情况，包括其以往绩效或声誉C.项目实施地的独特要求D.已签署的合同正确答案：D参考解析：影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于：(1)市场条件。
(2)可从市场获得的产品、服务和成果。
(3)潜在的供应商情况，包括其以往绩效或声誉。
(4)可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件。
(5)项目实施地的独特要求。
4 [单选题] “自制／外购”分析、（）、专家判断、会议是规划采购常用的方法和技术。
A.市场调研B.市场分析C.市场调查D.市场研究正确答案：A参考解析：“自制／外购”分析、市场调研、专家判断、会议是规划采购常用的方法和技术。
5 [单选题] 项目经理赵某负责公司的大数据分析平台项目，搭建该平台需要大规模的计算能力。
经过市场调研，国内A公司可提供大规模计算服务。
赵某在编制项目的采购计划时，正确的做法是（）。
A.直接把A公司的大规模计算服务列入采购计划B.将国际上最先进的高性能计算服务器列入采购计划C.考虑项目管理计划、项目需求文档、活动成本估算等输入D.以A公司的采购政策和工作程序作为采购指导正确答案：C参考解析：编制采购计划的输入项包括项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源要求、项目进度、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。
信息系统集成项目采购管理考核试卷
6.在项目采购管理中，_______是一种常用的供应商选择方法，它结合了定量和定性的评价标准。
（）
7.项目采购管理中，_______是控制采购过程的输出，它记录了所有合同和采购活动的执行情况。
（）
8.采购审计可以确保采购过程的_______、_______和_______。
（）
9.有效的供应商管理需要考虑_______、_______和_______等因素。
7.在项目采购中，多供应商策略可以降低单一供应商带来的风险。（）
8.项目采购管理计划包括了项目的采购政策、程序和指南。（）
9.在控制采购过程中，变更请求处理是管理采购过程的输出之一。（）
10.所有项目采购活动都应该在项目开始前一次性完成，以减少项目风险。（）
五、主观题（本题共4小题，每题10分，共40分）
（）
15.以下哪些情况可能需要采购审计？（）
A.合同争议
B.供应商表现不佳
C.采购过程出现重大偏差
D.项目提前完成
（）
16.以下哪些合同条款对项目采购管理至关重要？（）
A.付款条款
B.交货时间表
C.变更请求处理
D.索赔和争议解决
（）
17.以下哪些措施可以帮助降低项目采购风险？（）
A.选择信誉良好的供应商
（）
15.在项目采购管理中，以下哪个过程负责制定采购计划、采购方法和采购策略？（）
A.规划采购
B.执行采购
C.管理采购
D.控制采购
（）
16.以下哪种合同类型适用于项目风险较高的情况？（）
A.固定价格
B.成本加固定费用
C.成本加激励费用
D.成本加成本百分比
（）
17.在项目采购管理中，以下哪个过程负责确保供应商履行合同义务？（）