《10人以下小团队管理手册》感想

今天我要推荐的这本书叫做《10人以下小团队管理手册》，之所以会推荐这本书，是因为我经常会遇到许多刚刚晋升到管理岗位的管理者，还有众多投身创业的年轻创业者，在他们的身上我看到了他们在管理团队过程当中，往往不清楚作为管理者该如何定位自己的角色，不知道如何处理和下属成员的关系，他们很困惑但又很无助。

虽然我们看到市面上有各类管理方面的书籍，但这些书要么非常的理论和高深，要么缺乏实用体系和观点，对于这些职场人士来说，他们学习管理的目的不为了研究理论，而是为了解决问题，因此他们需要的是一本浅显易懂又具有实用实战性的书籍，这本《10人以下小团队管理手册》正是为此而生的。

这本书的语言非常的简洁，没有晦涩的词藻，也没有理论化的定义，书中的内容都是一个个可以直接上手的方法和工具，是咨询人士解决问题的逻辑和方法，也是经过检验的最佳实践，对于想要快速了解和如何成为一名合格的管理者，如何开始正确管理团队的人来说，我想这是一本非常好的入门书籍。

不论你是刚刚被领导任命为一名部门leader，还是已经在这个位置上有一年半载了，我想你一定会在现实的工作中被许多管人的问题所困惑，比如到底怎么样才能提升团队成员的积极性呢？有些时候团队一管就死，不管就松懈，怎么办？比如带着团队天天加班，可是离目标还很远。

又比如看到有些团队成员工作效率非常低，恨不得自己亲自去做。

现在真正成为管理者了，怎么发现好像更加疲惫不堪了呢？如果你是初入职场，掌握管理的技能对你很重要，同样如果你在职场打拼了很多年，当你步入中年的时候，管理也将是你可以依赖的重要能力，因为越到高层，管理的能力就越重要。

如何避免中年危机避免成为被裁的对象，管理是你一定要补足的能力，掌握了正确的管理方法就会让你在职场中迅速的脱颖而出，不但能比他人更快更好的完成业绩，也能培养你的领导力，受到更多人的支持和拥护，为你的职场成功打下良好的基础。

这本书就是写给那些管理小白们的最佳入门书籍，首先十人以下，这个定位非常好。

因为我们知道从管理学的角度来看，一个人的管理幅度的上限是九个人，这就是一个最基层的管理者管理的人数的上线。

在这本书中作者讲述了很多管理的方法，总地来说它想告诉读者关于管理的三个方面，第一个方面是“WHO”，也就是谁是管理者？管理者的职责是怎样的？第二个方面是“WHAT”，就是管理者应该做些什么？第三个方面是“HOW”，也就是管理者该如何做才能履行好管理者的职责？这三个方面穿插于整本书籍之中，至于具体是怎么来讲述的，后面会详细介绍。

说完了上面的这本书的基本情况，接下来我就为你详细的讲述一下这本书的内容，这本书主要讲了四个方面的内容，我下面抽取其中的精华和你分享。

第一个要点是关于管理者的定义，管理者是通过下属实现经营目标的人。

第二个要点是管理者该做哪些事儿？其中最重要的是带领团队去达成目标。

第三个要点是管理者如何管人，如何提升团队的工作热情和激情。

第四个要点是管理者如何进行自我管理。

我首先来跟您讲第一个要点关于合格管理者的定义，当你成为一个小团队的负责人的时候你就成了一名管理者，但是你是不是一名合格的管理者呢？你工作积极努力，能力突出，独当一面成绩卓然，那是不是就是一名优秀的主管的呢？答案是不一定，那什么样的主管才是合格的主管呢？书中说了一个非常重要的原则，那就是一名合格的主管是通过管理和带领下属来完成任务实现目标的人，如果完成整个团队的任务依赖的只是你个人超强的能力，而不是你带领大家一起去完成，那你可能就是一名合格的员工，而不是一名合格的主管。

从时间分配的角度来衡量，当你是一名员工的时候，你所有的时间都是用于怎样把这件事儿做好。

而当你成为一名主管后，你主要的工作时间将会被切割，你需要有一部分时间用于做好自己分内的工作，但同时更重要的是你要学会组织他人指挥你的下属去执行，也就是说你这时候的工作从过去的单纯的做事情要转化为花时间去做计划，去组织资源趋协调团队成员，去领导大家共同达成目标，这才是一个合理的主管应当承担的角色。

这是合格的主管的第一个衡量要素，通过指挥下属完成目标。

当然主管作为一个组织中间层的角色还有一个非常重要的职能，就是我们所谓的上传下达。

对于一名优秀的主管来说，他的角色不应该仅仅是一个简单的传声筒。

书中举了一个例子，比如总经理下了一道命令说：“我们需要让销量翻番”。

而你不能直接简单的告诉下属说要让销量翻番，作为主管，你要做的是思考怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。

首先你要想出一个完成任务的具体方案，比如重新整理客户名单，挖掘潜在的客户群体，掌握各地区市场环境分析竞争对手的动向等问题，然后再把把这些工作分配给每个下属，让下属明白谁负责什么样的工作。

也就是说主管必须先吃透经营者的话然后再传达给下属，上面为你讲述的是这本书的第一个要点，主管不是靠自己的能力达成目标的人，而是通过下属来实现公司目标的人。

同时主管作为组织中的中间层要能够做到，正确的上传下达，而不只是一个传声筒。

接着咱们来说第二个要点，那就是作为一名管理者究竟应该做哪些事情。

在这个章节中作者一开始就明确的告诉读者，作为一名主管，它的主要的工作是由两个部分构成的，一部分是管理业务，另一部分是管理员工。

首先我们来看一下管理业务，在管理业务方面，作者用大量篇幅描述了不同的管理场景，但其中有一条非常明显的逻辑主线，那就是目标管理。

因为作为管理者或主管，重要的职责就是带领下属完成公司的目标，这是作为一名管理者应该思考的主要问题。

那我们一起来看看目标管理应该怎么做？目标管理的第一步是设定目标，要在你的团队中建立清晰的目标体系。

这个工作看似简单，但却经常做不好。

我们说一个团队想要形成合力达成整体的目标，首先的基础就是大家的方向一致，一个最好的团队形态就是像一支龙舟队，对于龙舟队来说这个团队的目标非常清晰，那就是终点的那根线，而且这个团队协同一致，在比赛中这根终点的线我们看得到。

然而在一个公司和组织中这样的线我们是看不清的，我们团队的成员经常会有目标不清晰的情况，你去问问你的下属，你们近期的团队目标是什么？我想你有可能会收获另一诧异的答案。

因此这就是一点要设定清晰的目标，让团队成员都非常清楚整个团队的目标是什么，以及在这个整体目标上分解下来后各自的目标是什么。

同时在设定个体目标的时候，一定要考虑和公司目标的一致性。

公司整体的目标经过层层分解达到个体目标的集合，确保完成上一层目标。

比如说某公司的销售任务是这个季度卖出50台车，那么作为销售部门销售成员再分配各自的目标时，要做到各成员所有目标的集合是整个公司目标的达成。

上面是目标管理的第一步，设定清晰统一的目标。

接下来就涉及第二步目标沟通。

目标的沟通形式对目标的达成有非常重要的作用，大多数时候我们传达目标的方式都是主管在办公室想好下属的目标，然后填好一张目标确认书，叫下属来办公室签字确认，以此作为下一个时间阶段的目标。

但这种确认的方式并不一定是最合适有效的，因为这样强制的分配目标可能会导致员工对目标客观上不理解，主观上不认同，也就会导致执行过程效果的大打折扣。

因此书中提到了两种目标沟通的方法，一种叫做半强制性，也就是我们前面提到的方式，还有一种作者称之为目标管理制度，这个方法的基本思路是通过尊重员工的自主能动性，激发他们的挑战欲望，这种倡导方式其实和我们今天非常流行的OKR的目标管理方式有着相同的背后逻辑，很多人说OKR是绩效管理的工具，其实不然，OKR是一个典型的目标管理工具。

OKR在管理成员的目标时，建议的一种方式就是首先让成员自己思考，提出下一个时间周期的目标，然后拿着这个目标和上司沟通。

这种目标沟通的方式的好处在于，通过这样的形式员工会主动思考和承担责任，当员工意识到这个目标是自己制定的时候，这个目标日后的执行将会非常高效。

接下来涉及第三步目标的执行，在目标执行过程中，第一个要树立的思想叫做定额任务，这就是要强调目标的严肃性，一旦是认同的达成一致的目标，成员必须要严格执行。

这个定额任务意思是一定时间内分配给个人或团队的最低标准工作量。

对于不获得利润就无法生存下去的企业来说，目标在某种程度上就是一种带有强制性的定额任务。

虽然目标是定额任务，但管理同样又具有灵活性，因为在我们的商业环境中市场是不断变化的，就在今天尤为明显，比如竞争对手公司抢先推出了一款新产品，在此之前你们为了研发类似的产品已经花费了数月的时间，现在离上市只有一步之遥了，但你们的产品与对手相比并没有什么独特之处，不具备能够格外吸引顾客的魅力，这种可以说是换汤不换药的产品，即使实现了上市目标，恐怕也不会带来很多的利润。

面对这种情况果断地改变既定目标也是一项非常重要的决策。

这就是管理中所谓的目标的动态调整，一个团队和组织想要在市场上生存下来就必须灵活的快速响应，当然主管需要在每次情况发生变化时向下属作出解释，应该让下属明白为什么会发生这样的情况，为什么要做出这样的调整，这是在目标执行过程中需要注意的内容。

目标管理的第四步就是对下属的目标完成情况做出评估，这是一个目标管理的闭环过程的最后一步，评估下属是主管的重要工作之一。

因为这个评价决定了下属今后的待遇以及他们能否加薪升职。

因此在做评价的时候，主管需要特别注意以下几个方面。

第一，评价要基于客观事实，切记依靠主观评判，因为一旦评估出现问题会导致下属内心的巨大波动，会影响他的工作情绪，甚至下属可能会因为评价不公离职，所以如何才能做到客观评价呢？作者给出了几点建议，首先，主管应当是一个客观公正的人，在对下属评判的时候不偏不倚不带主观色彩。

但即使这样也有可能导致评估偏差，因为在社会心理学上有一个概念叫做自我中心偏差，是说人们总是倾向于认为自己付出的辛苦比别人更多，自己贡献最大，大家都认为自己最棒，对自己的评价自然也就相当高。

这就会导致可能主管已经是比较客观的打分。

比如打了八分，但员工认为自己完成的更好，应该达到8.5分，这样的情况在企业里也是屡见不鲜，那怎么办呢？这就需要第二个建议，我们要回到目标设定的阶段做到一个关键点，让所有的目标都是可量化的目标，比如说对于员工，小黑这个月的目标就是卖掉十台车。

那卖了十台就是十分，卖了五台就是五分，这样就非常客观，不会产生任何分歧。

但可能有些读者会说，销售额这些指标当然好量化，我们公司有很多的指标是没有办法量化的，但其实我的观点是任何指标都是可以量化的，只是你要考虑到他是绝对量化指标还是相对量化指标，我给您举个例子，在阿里巴巴他们对文化价值观也是要评估的，文化价值观是一种非常主观的东西吧。

但是在阿里文化中，价值观也被量化了，比如以客户为中心这个价值观，他们将其分为一到五个等级，分别代表五种行为来进行评估，因此我们对目标进行量化设定时一定要考虑到指标是否好评估。

第二个在做目标评估时需要注意的是，当我们看到下属的目标没有完成时，要及时发现他们有哪些能力的缺乏，作为主管要尽快安排能力提升的计划，帮助下属完成目标。