行动学习促动师四力测评卡
行动学习促动师王老师简历
王老师简介⏹ICF高级会员⏹国际行动学习教练⏹中国培训百强讲师⏹Erickson国际教练学院专业教练⏹AACTP 国际认证行动学习促动师⏹Persona 领导力、说服力中文认证讲师实战背景曾任：置信大学金牌讲师曾任：ATA上市公司运营总监曾任：四川省就业局、体育局特聘讲师、四川省人才发展行业协会特聘讲师资历优势王老师拥有8年高层管理经验，4年成功创业经历；400余场专业培训经验，授课人数超过50000人。
课程特点第一：实用——以学员的真实问题作为课程主题；理性——透彻分析问题的根本及发展规律；第二：高效——根据成人学习规律设计学习地图；前沿——全流程基于行动学习和教练技术；授课风格——务实高效、学以致用、授人以渔；语言精练，幽默风趣，课程氛围轻松愉悦；多采用行动学习法、教练技术、案例分析、模拟实战、团队引导等方式，深受学员喜爱。
主讲课程：《行动学习系列》、《教练技术系列》、《职场核心竞争力系列》。
一、行动学习工作坊系列行动学习法在上世纪40年代，由英国管理学思想家雷格·瑞文斯(Reg Revans)发明，并在全世界得到了广泛的应用，如今已经发展成为学习型组织构建与实践的最佳工具。
历经75年的演变，在融合了东西方文化及相关理论与大量的实践后，本系列的工作坊将采取微咨询的形式为企业解决实际面临的难题，并有效提升组织学习力，其中将涉及调研、方案设计、场景化知识植入、工作坊实施（引导、教练）、微咨询、及后续的行动复盘。
实施形式：群策群力、团队共创、世界咖啡、开放空间、鱼缸会议、探索未来、欣赏式探询等针对学员：中高层管理者、骨干员工实施周期：3-15天（视具体项目而定）课程主题工作坊：1.商业模式创新工作坊（以私董会的模式，利用引导技术帮助企业决策层打开思路，设计具有蓝海特质的新商业模式，并进行现场路演、点评）。
2.战略落地工作坊（带领企业核心骨干深度解读组织战略目标，借助科学的流程和方法设计一条振奋人心的战实施路径，最终将战略落地为每一个人每一天的具体行为）。
促动&行动学习课件
成功案例
世界咖啡收益
带动同步对话
彼得.圣吉在《第五项修炼》中 所谈到的团队学习的方法-深度汇 谈，其执行的细节就是“世界咖 啡”的具体实施。 Intel公司是设计制造IC芯片的 公司，却聘用了一群社会学家与 人类学家，参与新产品研究开发 ，不从技术角度而是从人类需求 角度出发，提出了人类需要无所 不在的利用计算机上网，因此 Intel发明了无线上网技术。
一. 群策群力
强调授权和行动力，在大型层级性组织被证实有直接且迅速的效率
成功案例
1988年，GE的CEO杰克· 韦尔 奇面临着企业以下的问题：工人有 点子，却无权执行；经理有权，却 无时间去评估和批核；形成组织的 瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最 佳状态去营运。 他决定在整个GE推行“群策群 力”计划，该计划使GE改变成为 “全球思想、快速转变组织”的主 要策略。没有引入前，GE的国际 性业务占18%，实施“群策群力” 后，这个数字是40%，并且很快要 达到50%。
分享共同知识 找到新的行动契机，在重要议题上为组织催生
出集体智能 世界咖啡步骤
创造热情友好的氛围 每位参与者的投入/贡献均得到鼓励 吸收多元文化，接受不同观点 不同的模式、观点和深层次的问题得到共同审议
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五、欣赏式探询：
搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此实现个人与群体、成 员与组织的共同发展。
以此来影响他们
不断强化组织系统正向潜能培育能力
欣赏式探询步骤
•新知探索（Discovery）。 调动整个系统，进 入积极探询的变革核心。 •梦想构筑（Dream）。 基于业已发现的潜能， 围绕更高的追求，构筑清晰的梦境。 •组织设计（Design）。 就如何构建理想化组织 提出各种建议。 •把握命运(Destiny)。 进一步强化整个系统积极 肯定的性征，满怀希望和动力，去实现更为远大 的组织目标。
群策群力中促动师培养与促动技术应用
促动师与促动技术——群策群力中促动师培养与促动技术应用广州市正己化人管理咨询有限公司促动师段泓冰何虹谊文章来源：(我要行动学习网)行动学习的灵魂人物：促动师（）竞争的不断加剧，环境的不断变化，很多结构和任务都是复杂的、模糊的。
要想使人们脱离原有惯性，更好的完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。
行动学习( )是世界强企业培养领导者的第一学习法，行动学习带着组织存在的真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。
行动学习通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突破的瓶颈，从而实现个人，团队及组织三大层面的统一发展。
行动学习已被、、西门子等众多强企业的实践证明是培养领导者、推动组织变革的第一法宝，这其中，促动师（）是行动学习中非常重要的角色，是行动学习的灵魂人物，是行动学习的设计专家。
美国三大协会给促动师下的定义：“促动师拥有群体流程（）的知识，他通过系统阐明所需的会议结构来保证会议互动的有效性。
促动师关注有效的互动流程从而保障参与者关注对话内容。
”促动师是有效对话的专家，是管理过程的专家。
促动师的特点：促动师激发团队潜能。
促动师不提供系统解决方案，相信解决方案来自学员，靠激发大家的潜能、智慧和创造力，使解决方案自然而然地产生。
促动师促动组织的内生智慧。
促动师的基本假设是：有待开发的团队或组织已拥有完成特殊任务的知识。
促动师引导大家群策群力；在研讨时遵守规范和流程，根据现场的反应随需应变。
促动师促进团队共识、协作。
促动师能让团队与组织更有效运作，群策群力，共识愿景、共赢未来。
促动师引导团队产生行动的内驱力，自发行动。
促动师能够帮助一个机构在组织压力下确定清晰的解决方案。
通过专业促动，促进不同组合的团队成员合作，从而更节省时间和金钱来有效地达成目标。
、行动学习的成功内核：促动技术( )行动的学习的本质是团队学习，这其中，促动技术是团队学习过程中，促动人们发下自我防卫，碰撞智慧，共同进步的核心。
行动学习
行动学习法产生于欧洲，英国瑞文斯（Reg Revans）教授是其重要创始人。
在这个课程中，每个参与者所在的机构都提出了一个比较棘手的问题，他们被交换到不同于自己原有专业特长的题目下，组成学习的团队，群策群力，互相支持，分享知识与经验，在较长的一段时间内，背靠学习团队，解决这些棘手的难题。
通过实践，这种方法获得了成功，并被称为行动学习法。
行动学习是什么？大家在网上可以搜到很多关于行动学习的说法，但是到最后大家还是搞不明白行动学习到底是什么？是培训还是学习的方法？其实，用一个比喻可以说明它，如果说培训是给药，咨询是给医，那么行动学习就是学会自己做中医。
一个中医如果身体不舒服，一定会自己把脉自己开方自己抓药，一个中医如果身体很正常，他也一定会在日常的生活工作中自己学会“养生”，以确保身体健康。
行动学习是基于推动“战略”落地的前提下，以小组团队决策的形式解决企业当中的现实难题，在解决难题的同时达到能力（个人能力和组织领导力）和组织发展（团队建设/学习型团队）同步提升的一种工作和学习的方法。
它既不是单纯的培训也不是单纯的学习，而是集工作（解决现实难题）、学习（从已有经验的分享和思维碰撞而得到）的一种工作方法。
从我个人的观点看，行动学习要说侧重于哪一种概念表述，我更认可行动学习是一种工作的方法，而且是一种“自己学会当中医”的工作方法。
[行动学习应当包括六大要素：1、项目、挑战、任务或问题行动学习解决的是组织中实际存在的项目、挑战、任务或者问题，并且能够给组织带来显著的收益，并能给参与者带来学习机会。
在选择任务和问题时，必须具备以下几个条件：对组织机构或个体很重要困难、具挑战性需要行动学习团队来解决须是可实行的，且要在团队的权利与责任范围内2、多样化观点的小组这是行动学习的核心，通常由持多样化观点的4－8人组成，这些小组成员对要解决的问题或完成的任务有一定程度的认识，对解决问题或完成任务能够有所贡献，开放且愿意学习。
行动学习法团队解决问题流程
三、行动学习法团队解决问题流程为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：第一步、组建团队组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。
每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。
需要更多的时间。
实践中我选的团队分别是7-8人。
人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：（1）、问题解决小组成员 - 组长组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的，保证所有人员参与。
使小组不要离题，推动讨论以助小组达到一致。
（2）、问题解决小组成员- 方法检验员方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序，为达到小组目的推荐方法/工具，帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。
（3）、问题解决小组成员–会议记录员会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录，当用翻纸板时，把字写得足够大，确保所有翻纸板有标题并清晰。
（4）、问题解决小组成员 - 时间控制员时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。
（5）、问题解决小组成员–结果演示员结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。
第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标1、找到问题行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。
一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。
AACTP国际注册培训师认证-培训师认证首选
申请流程 考核标准
A.A.C.T.P
American Association for the Certification of Training Program
ＡＡＣＴＰ及中国授权机构简介
AACTP——全球首家专注培训师系列认证的机构
美国培训认证协会（AACTP-American Association for the Certification of Training Program）是全球范围内最早专注于培训师系列认证的机构。注册于 美国加利福尼亚州。
1. 全球首家专注培训师系列认证的机构
“AACTP培训师系列认证”已成为全球范围内培训师专业领域的权威认证 拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术
目前，美国培训认证协会（AACTP）已拥有RM4Es和Research-Map两项专利技术，管理 TOFEL、GRE、GMAT 的 ETS都是用IRT和SEM为基础的现代测验科学，RM4ES和 Research-Map这两项技术能让 IRT和SEM 更快速、更精 确。此类独特的评估与考核体系有力地保证了培训项目的质量和学员的资质水平。
众行集团是中国管理培训领域的先行者和领导者：在《世界管理评论》 杂志2007年度全球人力资源服务机构100强榜单中排名第81位；在中国人力资 源开发网“2009中国人力资源年度机构评选”中名列管理培训类机构排名第1 位；在《培训》杂志社“2010中国最受企业欢迎培训机构”评比中与惠普商学 院、摩托罗拉大学等机构并列中国培训行业标杆品牌。
美国培训认证协会（AACTP）的研究及评委会成员都是评估与认证方面 的专家，他们或正受聘于美国南加州大学、斯坦福大学等知名学府，或正为 包括联合国在内的许多机构提供顶尖的咨询服务。
南京地铁四维培训师资模式研究
管理学家2014.02625人力资源管理一、概述南京地铁运营有限责任公司由南京地下铁道有限责任公司运营分公司改制而来，于2012年12月31日正式挂牌成立。
公司职能为营运服务公司，负责现有85公里线路的运营管理、乘客服务及设施设备的维修保养，同时担负起网络化运营的筹备任务。
目前公司管理运营的线路有两条，分别是一号线（包含南延线）和二号线，运营里程约85公里。
至十二五末，南京地铁将陆续建成地铁三号线、十号线、机场线等6条线路，运营里程将超过300公里。
届时员工总数也会从目前的6800多人增加到近万人，培训工作数量大、标准严、要求高，因此，建立一支四维的“人人为师”师资队伍显得尤为重要。
二、南京地铁运营公司四维培训师资模式。
南京地铁用八年的时间构建了“人人为师”且覆盖全员的师资队伍，主要包括职业技能及管理技能内训师、师傅、TTT 内训师、行动学习辅导师。
（一）职业技能及管理技能内训师。
职业技能和管理技能内训师分别讲解各岗位的专业技能和管理知识。
由于地铁行业培训的特殊性，积极建设和培养地铁内部兼职讲师队伍十分有必要。
每年培训中心根据各中心人员数量、专业按比例分配讲师名额，在3-5月份开展讲师申请、评比工作，对符合申报条件的讲师，组织专家进行评审，并且在评审后对新晋讲师进行授课技巧等讲师技能方面的培训。
内部培训师自05年第一次评聘，从最早的43名讲师发展到现在共评定公司级讲师540名，其中中级讲师23人、初级讲师301人、见习讲师216人，分别讲授包括行车调度、电客车驾驶、运输管理等52门专业课程，在各个专业的课件、教材、题库、标准的开发上提供了最基础的支持。
（二）TTT 内训师。
TTT 内训师即我们专门讲解教学法的内部讲师，为每年公司新晋的职业技能及管理技能内训师讲授教学技巧。
课程内容包括培训师最基础的站位、走位、着装、语音语调等等，到课程的设计、一些活动，以及控场的技巧、突发状况的讲解等等。
自2012年10月开始南京地铁正式启动了3T 讲师队伍的打造工作。
行动学习中常见的问题分析表有有
行动学习中常见的问题分析表有有有些企业做了动学习，做了一段时间之后，发现收效甚微，这是什么原因呢？行动学习中常见的问题有什么？
——主要原因有三个。
一、企业对于行动学习的认知有偏差
1、用对于传统培训的认知理解行动学习，没有理解行动学习和培训的差异；
2、缺乏高层参与，缺少行动学习机制的设定；
3、缺乏待解决课题资源的匹配，及内部联动转化系统出问题。
二、促动师驾驭行动学习的能力不足
1、促动师欠缺行动学习的顶层设计能力；
2、对学员行为改变（从A到B）的挑战认知不足；
3、缺乏对经营的深度理解及匹配专业（行业）的结构化知识。
三、对于促动技术的运用场景不匹配
1、对促动技术的理解停留在流程技术和工具层面；
2、忽略了促动技术背后的心法与底层逻辑；
3、对促动技术与工作场景的结合度缺乏深刻认知。
所以在企业内部开展行动学习的时候，一定要避免上述问题。
学习如果突破不了学员的心智模式，无法撕开参与者的心理防卫，再多的方法、技术、流程、工具学习也解决不了学员的意愿，最终就无法突破思维定势走出舒适区。
我们必须从底层逻辑层面，深刻的了解行动学习的道法术器，才
能真正的解决企业问题，实现业绩倍增。
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安全黄埔军校
共建安全城市——致力于企业管理的正规化、标准化、持续化！ 共建安全企业——致力于安全工作者的成长、成财、成功！
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10、每一次会议我都懂得如何提出促进下一步行动的问题来引导大家探讨下一步的行动 是什么。
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对话力前测
请评估您现在的对话力，以更有针对性地开展本阶段的学习活动。各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此
8、群体讨论过程中，有人产生情绪上的反应时，我会通过提问，让他们正确表达自己 的情绪。
9、在讨论同一件事情时，我会通过提问引导人们从不同的角度来理解事物的含义。 10、每一次会议我都懂得如何提出促进下一步行动的问题来引导大家探讨下一步的行动 是什么。 S&HE Safety solution 总分
安全黄埔军校
8、我能够促使参与者对行动计划赋予价值和意义，从而愿意自动自发地实施计划
9、我能引导参与者运用决策工具，对行动计划进行理性与感性的决策分析 10、我能基于群体的现状以及想要达到的目标，设计行为分阶段改变的步骤和架构。
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共建安全城市——致力于企业管理的正规化、标准化、持续化！ 共建安全企业——致力于安全工作者的成长、成财、成功！
提问力后测（三个月后）
请回顾您在此阶段的促动行为，评估您现在的提问力，并更好针对性的开展下一阶段的实践活动。 各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此 1、当遇到问题时，我能控制情绪，提出有效问题，厘清情况。 1 2 3 4 5
2、我会从多个角度提出问题，收集信息
提问力前测
请评估您现在的提问力，以更有针对性地开展本阶段的学习活动。各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此 1、当遇到问题时，我能控制情绪，提出有效问题，厘清情况。 2、我会从多个角度提出问题，收集信息 3、我能有步骤有架构地提出问题，促进群体共享信息，引发群体思考，找出行动的方 向。 4、我常常提出开放式的问题，让人们去解释去分享。 5、我很少一连串提出只需回答“是”或“不是”的封闭式问题，让人们感觉他是在被 审问。 6、我不会提出那些“是谁导致问题发生”的问题，而是提出“如何获得解决方案”的 问题。 7、我善于通过积极的提问方式帮助团队寻找有助于问题解决的方案，促进目标的达成。 8、群体讨论过程中，有人产生情绪上的反应时，我会通过提问，让他们正确表达自己 的情绪。 9、在讨论同一件事情时，我会通过提问引导人们从不同的角度来理解事物的含义。 1 2 3 4 5
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7、我能够引导人们通过共享智慧，将参与者的智慧进行联接，产生可以立刻实施的行动计划
8、我能够促使参与者对行动计划赋予价值和意义，从而愿意自动自发地实施计划 9、我能引导参与者运用决策工具，对行动计划进行理性与感性的决策分析 10、我能基于群体的现状以及想要达到的目标，设计行为分阶段改变的步骤和架构。
1、当人们想要有所改变时，我不会直接提出“你需要改变现在的行为”这种命令式的建议。
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2、当群体希望达成某个目标时，我能够引导人们建立“需要改变怎样的行为才能实现目标”的认知。
3、我能促使人们深入地探讨障碍目标实现的原因，从而产生改变的动力。 4、我能够激发起人们实现目标的积极情绪，从而产生相应的动力，改变现状。 5、我能引导人们有效地认识并接纳在行为改变过程中的负面情绪。 6、我能够唤起人们对行动计划的积极情绪，从而促使人们主动承诺对行动计划负责 7、我能够引导人们通过共享智慧，将参与者的智慧进行联接，产生可以立刻实施的行动计划
共建安全城市——致力于企业管理的正规化、标准化、持续化！ 共建安全企业——致力于安全工作者的成长、成财、成功！
对话力后测（三个月后）
请回顾您在此阶段的促动行为，评估您现在的对话力，并更好针对性的开展下一阶段的实践活动。 各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此
1、我能够营造积极参与、公开交流、团结协作的氛围，使群体成员真诚参与讨论，达成团队共识。 2、在召开会议之前，我能够事先厘清会议的目的及预期的结果。 3、在会议的开场白中，我能够对会议的目的、期望及过程和时间安排进行描述； 4、在群体决策会议中，我能够促进群体在决策前，对未来想要达到的地方形成共识。 5、我能引导参与者将个人愿景与群体愿景结合起来，使参与者能够主动而真诚地奉献和投入。 6、我能够引导参与者彼此互相接受“个体有不同立场和角度”，使参与者就观点和立场不同的地方进 一步剖析和解释，减少误解。 7、我能促进参与讨论的每个人深入交流，坦承地表达自己的观点、分享彼此的感受、阐述自己的论点。 8、我能促进观点有冲突的参与者，以正确的方式来表达自己的看法，从而激发更多的创意。 9、我能促进参与者寻找大家都能够认同的观点和措施共同完成对利益相关者都有利的行动策略和计划。
1、在群体讨论中，我能营造对话氛围，促使参与者清晰、完整、真实的表达观察到的信息，感受及想 法，并坦承表达自己的需要。
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2、在聆听时，我能设身处地地，停止交谈，倾听对方表达的内容、语音语调，并观察对方的身体语言。
3、在对话中，我能体认自己与他人的想法、感觉，并接受自己与他人的想法可以同时存在。 4、在对话中，我能尊重他人的说话和思考方式，乐于承担自己该付的责任，不随便将错误归咎于别人。 5、在召集会议时，我能厘清目的，召集合适的参与者，为会议提供有价值的思路，让所有参与者都能 够获得收益。 6、我能够基于会议的目的，明确对话前的行动，寻找合适场所，并考虑事后的跟踪活动。 7、我能在对话前设计出能够引导人们创新，召唤新鲜观点和洞见的问题。 8、我能在群体对话中建立平等、尊重的氛围，降低参与者的防卫心，正视问题、坦诚沟通、贡献智慧。 9、在对话过程中，我能促进参与者集中注意力，聆听集体智慧，并对事情关键部分进行反思。 10、在对话过程中，我能运用合适的可视化工具记录对话过程，帮助参与者及更大范围的人群分享成 果。
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共识力后测（三个月后）
请回顾您在此阶段的促动行为，评估您现在的共识力，并更好针对性的开展下一阶段的实践活动。 各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此
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共识力前测
请评估您现在的共识力，以更有针对性地开展本阶段的学习活动。各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此
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10、在会议结束之前，我能够带领参与者进行汇谈，总结及反思会议的过程和获得的成果。
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请回顾您在此阶段的促动行为，评估您现在的促动力，并更好针对性的开展下一阶段的实践活动。 各分值分别代表： 1-从不如此；2-偶尔如此；3-一般如此；4-经常如此；5-总是如此
1、我能够营造积极参与、公开交流、团结协作的氛围，使群体成员真诚参与讨论，达成团队共识。 2、在召开会议之前，我能够事先厘清会议的目的及预期的结果。 3、在会议的开场白中，我能够对会议的目的、期望及过程和时间安排进行描述； 4、在群体决策会议中，我能够促进群体在决策前，对未来想要达到的地方形成共识。 5、我能引导参与者将个人愿景与群体愿景结合起来，使参与者能够主动而真诚地奉献和投入。 6、我能够引导参与者彼此互相接受“个体有不同立场和角度”，使参与者就观点和立场不同的地方进 一步剖析和解释，减少误解。 7、我能促进参与讨论的每个人深入交流，坦承地表达自己的观点、分享彼此的感受、阐述自己的论点。 8、我能促进观点有冲突的参与者，以正确的方式来表达自己的看法，从而激发更多的创意。 9、我能促进参与者寻找大家都能够认同的观点和措施共同完成对利益相关者都有利的行动策略和计划。
3、我能有步骤有架构地提出问题，促进群体共享信息，引发群体思考，找出行动的方 向。 4、我常常提出开放式的问题，让人们去解释去分享。
5、我很少一连串提出只需回答“是”或“不是”的封闭式问题，让人们感觉他是在被 审问。
6、我不会提出那些“是谁导致问题发生”的问题，而是提出“如何获得解决方案”的 问题。 7、我善于通过积极的提问方式帮助团队寻找有助于问题解决的方案，促进目标的达成。
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