9.刘永中：行动学习促动师的绩效利器
《组织效能释放——行动学习》
金牌课程《组织效能释放——行动学习》课程背景企业的发展离不开“全员参与”下的“持续改善”，一味依靠行政指令下推动的“各自为政”的提升计划，导致相互矛盾的目标和冲突的资源配置，无人愿意承担改善责任。
而在这种环境下，组织内信息传递的有效性无法得到保障，导致大家的动力下降，无论是问题的发现与解决，还是工作中的反思与学习成长，都会遇到瓶颈。
组织变革难有成效、绩效无法得到改善，最终战略也将难以落地。
传统的解决之路往往会首先提升大家的能力，因为人们之所以不能承担挑战性的任务，是因为能力不足。
看似合理，但我们更多的忽略了人们在提升能力之前首先要有学习的动机。
因此脱离了挑战性的任务或问题，一味的提升能力，只会导致大家“什么都知道，但却没有实效”的结果。
行动学习法作为国内、外众多500强企业实践验证，对攻克组织难题、核心人才培养、活化组织管理、推动战略及绩效等诸多方面都有着巨大的作用。
《组织效能释放之——行动学习法》课程系统的解析了行动学习法的内在原理、实施方法以及常用的工具，围绕组织中真实问题进行攻克的过程中，通过大家全员参与，进行集体的发现与反思，从而进行学习。
将“解决问题”与“学习发展”统合在一起，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。
课程特点➢以实践活动为重点。
➢以学习团队为单位。
➢以真实案例为对象。
➢以角色扮演为手段。
课程受益➢学习“行动学习”、“促动师”、“促动技术”的基本概念及应用；➢改善心智模式，活化组织管理➢体验式学习促动技术，提高组织沟通效率，达成团队知行共识；➢掌握三种“促动师”能力以及流程设计➢掌握如何运用三种促动技术来促进群体有效聚焦、对话与共识；➢推动组织难题的攻克；培训课时➢1~2天（6小时/天）课程纲要前言：思考：组织各层级人员不同角色下的真实情况解析：问题在哪里？产生的内因是什么？✧管理效果提升的三个发展阶段✧行动中的“完善组别化”趋势✧打通企业信息传递的“静脉”与“动脉”✧塑造企业持续发展的核心引擎——“动力要素”第一部分：行动学习与促动技术✧行动学习的起源与介绍✧行动学习的6要素✧行动学习中常用的促动技术✧“行动学习阶梯”✧“促动师”的角色定位和注意事项第二部分：组织信息传递的“动脉”与“静脉”✧聚焦式会话法✓什么是聚焦式会话法？为什么要使用它？✓聚焦式会话法案例分享和讲解✓演练聚焦式会话法、聚焦式会话法适用场景介绍✓结合真实课题，小组演练聚焦式会话法✓常用工具-ORID✧教练式提问法✓什么是教练式提问？为什么要使用它？✓教练式提问法案例分享与讲解✓演练教练式提问法第三部分：“行动”中的组织效能释放✧团队共创✓团队共创的原则：求同存异，促进对话✓团队共创的四个行为要求：一发言、两追求、三不许、四学习✓团队共创的方法与步骤◆选择行动学习的课题◆组建行动学习小组◆召开行动学习启动会◆研究问题，转变范式◆执行行动计划◆复盘评估，持续提升◆固化分享，融入文化✓促进团队共识的常用工具◆K.T分析法◆群策群力五步法◆矩阵分析法1、紧急、重要矩阵◆矩阵分析法2、难易、收益矩阵。
刘永中-培训培训师：TTT全案(可编辑).doc
刘永中-培训培训师：TTT全案(可编辑)培训培训师：TTT全案第一篇培训师不可不知的理论三、成人学习的特点四、培训师的应对术五、教育和培训的区别第二篇培训师的素质要求一、培训师的基本素质二、培训师的两个职责三、培训师的三种角色五、培训师的评价维度和类型六、培训师的专业形象第三篇培训课程的开发与设计一、课程开发的流程二、《课程简介》的编写三、《课程大纲》的规划五、《讲师手册》的设计六、PPT的制作五、《讲师手册》的设计六、PPT的制作第五篇培训师现场掌控技巧一、引人入胜的开场技巧l：开门见山技巧：故事吸引技巧：问题切入技巧：事实陈述技巧：彼此交流技巧：时事讨论技巧：说场面话技巧：引用名言技巧：利用教具技巧l：幽默渲染技巧ll：出其不意二、余音绕梁的收尾技巧l：要点回顾技巧：故事启发技巧：隽言佐证技巧：触动情感技巧：行动促进技巧：诗文抒情技巧：正视恐惧技巧：精神激励技巧：实战演练技巧：做运动操四、现场感染力的奥秘技巧l：注意言语措辞技巧：增添声音魅力技巧：巧用身体语言第一篇培训师不可不知的理论三、成人学习的特点培训课程面对的对象从行业、职位、背景、年龄等方而来看可以说是千差万别如果考虑到这些面对他们的时候培训师的心罩可能一点底都没有。
幸运的是有一点是可以确认和把握的耶就足他们都是成年人。
既然是成年人．就必然有成年人学习的一些特点。
抓住井针对这Ⅱsect特点施以行之有效的授课方式和对待态度必然会使学员在课程当中的表现更好、收获更多而作为培洲师当然会得到更多的赞誉r!成人学习的特点特点特点l学习目的明确、主动性强成人经过工作的磨炼和社会的洗礼已经清醒地认识到了面对激烈的社会竞争不断地学习已经成为当务之急。
他们就是带着对课程主题的学习日标和个人成长的意愿而来的。
他ⅡJ会知道自止在这个课题领域已经知道些什么还需要知道些什么。
他们希望通过培l||【米及时补充他们所需要的这部分知识和技能。
相应地他们就会自发、主动地向培圳师探寻并上掌握相关知识。
企业内训：行动学习-团队智慧坊
企业内训：行动学习-团队智慧坊明阳天下拓展培训主题：行动学习工具应用小组头脑风暴法六顶思考帽法天数：2 天课程目标：1、认知行动学习2、掌握团队促进技术；3、能独立运作团队群策群力学习课程大纲：认知行动学习第一部分：行动学习原理与催化师1、行动学习的起源及概念2、行动学习关键要素：思维、小组、契约3、催化师工作原则及必备技能互动：视频学习与分析第二部分：行动学习工具应用与演练一、催化技术一：聚焦式会谈1、什么是聚焦式会谈2、ORID会谈3、演练环节行动计划二、催化技术二：团队共创（团队列名）1、对共识的理解2、团队共创的关键步骤3、共创开场6部曲演练环节三、催化技术三：群策群力（自动自发）1、认知群策群力2、群策群力步骤3、愿景的视觉化4、SWOT分析法5、承诺-行动的信心6、团队共创-关键行动7、行动计划落地演练，分步演练+分享+提问环节第三部分：行动学习怎么做？一、行动学习体验工作坊（具体案例分享）1、经典案例分析与讲解2、行动学习工作坊体验学习-整体运用2.1摆现象，找问题（问题阐述或头脑风暴）2.2问题原因分析（头脑风暴、六顶思考帽）2.3原因聚焦（记分卡）2.4目标设定（头脑风暴）2.5群策群力环节2.5.1开场：导入发言2.5.2行动学习会议规则2.5.3建立项目愿景2.5.4状况SWOT的分析2.5.5项目成员承诺2.5.6个人头脑风暴2.5.7小组头脑风暴2.5.8逻辑化（矩阵排序，归类）2.5.9群组命名2.5.10提炼关键词2.5.11系统化（赋予意义）2.5.12行动方案（团队列名）2.5.13项目风险评估（深度研讨）2.5.14城镇会议（行动方案投票计分）第四部分：行动学习在企业中的应用（行动学习项目设计流程）1、心动学习在企业中应用与案例；2、行动学习项目设计流程指南（六颗钉效应、PDCA应用）；3、行动学习项目辅导设计训练3.1后续工作计划3.2方案推动之总结4效本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
用行动学习法来管理(职场经验)
用行动学习法来管理(职场经验)作者：郝君帅华润集团在组织学习领域探索地稍微早一点，大概从200年开始，到现在已经做了快10年了，一路走来有不少坎坷，可以和大家分享一下。
先简单的介绍一下华润，华润是一家央企，是新国企。
包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。
业务非常繁杂，有食品，饮料，地产、发电等等。
在这种情况下，华润集团尝试用组织学习的方法来推动组织的进步和发展。
我来和大家分享一下华润地产的案例，怎么通过行动学习来改变经理人、组织和文化。
公司的开发行动学习的背景是2001年7月，华润集团收购了北京的华远，即地产界名人任志强的公司，收购后更名为华润置地北京公司，12月任志强离开。
2002年3月，华润集团派了一个年仅的32岁的总经理，到2002年年底原来的总经理郭钧离开了。
组织在这个高层变动的过程中面临巨大的挑战。
第一，新任总经理陈鹰很年轻，这个年轻的团队成立以后，首先面对的就是业绩的压力。
2003年在香港上市后，业绩全面大幅下降，香港的市场评价非常糟糕。
第二，运作效率低下，当时在北京的市场上，我们和同行相比的话，慢非常多，从拿地到交房要慢一年左右。
第三，团队的复杂性，陈鹰是做建筑的，根本没有地产经营的经验。
团队里财务总监来自香港，设计总监从哈佛回来的，各种各样的人都有，还有任自强和郭钧原来团队的人。
大家思路完全不一样。
第四，文化冲突，任自强和郭钧走的原因其实和文化也有关系。
华润从来不提倡团队式的文化，这和之前的文化冲突非常强烈。
在这种情况下，该怎么办呢？华润集团从200年开始引入行动学习，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。
行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。
所以华润集团希望用行动学习的方式来应对华润置地北京公司遇到的挑战。
哈佛《商业评论》中文版的文章也曾指出，行动学习法是非常好的管理模式。
在确定了行动学习的方法来解决组织问题后，从什么地方入手？当时我们选了一个关键性负面事件，组织了30多位关键的技术人员成立行动学习小组。
行动学习笔记（01）促进师的基本技能一：倾听
⾏动学习笔记（01）促进师的基本技能⼀：倾听⾏动学习笔记01古⼈云“好记性不如烂笔头”“温故⽽知新，可以为师矣”⾏动学习的朋友们开始接触⾏动学习的时候你们是不是齐刷刷的做了笔记做完笔记的可有再回头看看呢今天⼩编抽空翻翻笔记觉得有必要跟⼤家分享⼀下如果你的笔记已经有了那就⼀起温习吧如果你的笔记还是空⽩的那就赶紧做“⼩抄”吧嘿嘿嘿笔记从基础开始⾸先我们来看第⼀个笔记促进师的基本技能⼀：倾听（向上滑动查看内容）关于倾听，你知道多少1. 听关键词，听语意语调，不打断2. 眼神、肢体语⾔，确定观点3. 不同⽅法倾听，回应，不打断，提⽰4. 专注：⽬光看着对⽅、⿎励眼神、阶段性回应5. 抓住重要的信息，把⼀⼤段话总结，理解核⼼的重要信息，不是判断6. 给予对⽅安全感：肢体、眼神坦诚，不游离，坚定，不要有怀疑7. 尊重对⽅价值观，不打断，不否定。
表⽰兴趣8. 提炼、概括、复述9. 思考对⽅的话，给出对⽅回应、澄清、提问10. 配合对⽅语⾳语调11. 配合对⽅肢体动作12. 积极回应，认同13. 肢体语⾔、语⾳、语调要表现出关注，认真地倾听14. 在倾听时要与对⽅作⽬光的交流15. 要理解接受到的信息，⽽不去作判断16. 倾听要忍住，不要接话、抢话，并给予点头等回应17. 期待的眼神表现出兴趣18. 加强记忆⼒19. 回馈表⽰听到20. 倾听时不要去对随意打断对⽅说话，等待对⽅完全表述，说完后再作确认21. 要观察对⽅的表情、⾏为22. ⽤眼观察，⽤⽿倾听，⽤⼼感受23. 倾听的过程中，要做好引导24. ⼼⽆杂念，注意⼒集中25. 倾听时不是单⽅⾯、被动地倾听，可以通过发问来表⽰确认，使⽤和发⾔者同频率的语调来给予回馈26. 倾听的过程中，不要仅作传声筒、录⾳机，⽽应在⼼中做“翻译机”27. 学会听“弦外之⾳”，话外之意28. 倾听时⼀定要叫名字或熟悉的称呼关键词⼀：不打断关键词⼆：回应关键词三：交流关键词四：观察关键词五：理解这关键词就是倾听的核⼼，作为促进师重在引导学员参与，激发学员献⾔献策，充分发表⾃⼰的观点，不管对与错，促进师都不能打断，更不能陷⼊研讨中发表⾃⼰的观点。
行动学习法团队解决问题流程
三、行动学习法团队解决问题流程为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：第一步、组建团队组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。
每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。
需要更多的时间。
实践中我选的团队分别是7-8人。
人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：（1）、问题解决小组成员 - 组长组长的任务和职责是引导小组通过不同的活动达到活动目的，保证所有人员参与。
使小组不要离题，推动讨论以助小组达到一致。
（2）、问题解决小组成员- 方法检验员方法检验员的任务和职责是确保使用已商定的程序，为达到小组目的推荐方法/工具，帮助小组正确的使用工具，如在大脑风暴时不要评估。
（3）、问题解决小组成员–会议记录员会议记录员的任务和职责是尽可能详尽地记录，当用翻纸板时，把字写得足够大，确保所有翻纸板有标题并清晰。
（4）、问题解决小组成员 - 时间控制员时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。
（5）、问题解决小组成员–结果演示员结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。
第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标1、找到问题行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。
一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。
GEC简介
室内学习班 参与论坛演讲 内部培训师角色 轮调 管理教练 反馈学习 自我反思 读书会 案例研讨会 考察 高校EDP高管学习 行动学习 商战模拟 发表演讲、讲话 促动学习 教育资助 标杆学习
一线员工
基层管理者
中层管理者
高层管理者
众行独特的2321内训师培养模式
2 第一阶段 2天的课程设计培训 3 第二阶段 3个月的课程设计辅导 2 第三阶段 2天的专项课程TTT培训 1 第四阶段 1天的成果演示会（1个月后）
成功案例
未来探索收益
确认共同使命 为行动负责 承诺执行
2008年，中国移动在3G业务引入 对公司发展、人员的胜任力提出了 新的挑战；同时，中国移动与中国 铁通的重组，意味着两个公司在文 化及价值观上的融合，员工结构的 调整及胜任能力的匹配等都有一定 的挑战。 2008年年底，珠海移动在此发展 战略的要求下，引入了“未来探索 ”工作坊。在短短两天的学习后， 员工探讨了支持公司战略的行动计 划，并带着高度的热情回各岗位自 发地执行，已取得初步的成效。因 此，珠海移动在2008年11月继续引 入此法，用于2009年策略研讨。
专注培训体系十一年：众行的三大体系化产品
让每一个企业都是一所大学！ 体系建设 项目
学习地图 建设 内训师培 养体系 学习管理 系统建设
培训解 决方案
（学习与绩效 转化系统）
体系共享 服务
公开课 论坛 沙龙 培训外包 （一卡通）
系统化 内训 行动学 习方案
企业关键岗位族培训解决方案
认证培训 导师制 教练制 网络学习 伙伴制 自我学习 午餐学习 教育资助 拓展和体验式 学习文化节 轮调 会议参与 任务学习 简报 学习小组 室内培训 分享会
认证培训 室内培训 教练制 导师制 BLENDING混合 高潜力计划 任务学习 行动学习 测评 轮调 压力会 座谈会 教育资助 问题解决小组 参与高层会议 参与决策 网络冲浪 工作手册 沙盘模拟培训
行动学习法：教师专业发展的新方法
行动学习法：教师专业发展的新方法作者：秦旭芳来源：《幼儿教育·教育科学版》2008年第02期[摘要]行动学习法以学习者的需求为中心，基于个人实践中碰到的问题，注重反思和体验。
强调团体合作和“对话”式学习。
行动学习法是促进教师专业发展的有效模式之一，是探索和研究教师自主专业成长的新方法、新尝试。
它使教师从知识的传授者转变为儿童发展的促进者和同构者，从知识的权威转变为不断寻求发展的学习者，从教育活动的践行者转变为研究者。
从而使教育真正以儿童自主持续发展为目标。
[关键词]行动学习法；教师专业发展；自主；反思；合作[中图分类号]G615 [文献标识码]A [文章编号]1004-4604(2008)02-0025-04教育质量取决于教师各方面的素质及能力。
我国20多年教育改革实践证明。
教师素质是教育改革成败的关键。
近年来，随着对儿童主体性认识的不断加深，许多研究者开始反思教师的主体性问题，强调教师要从培训中获得经验。
关注基本教育观念的重塑和核心教学技能的提升。
人们力图改变传统教师培训中教师处于次要、被动地位的现状，探索出一系列如以问题为中心的培训、反思性培训、参与式培训、体验式培训、合作探究式培训等突出学校自主性及教师主体性、反思性、参与性、操作性和体验性的“内塑式”培训模式。
行动学习法是一种以完成预定工作为目的，在同事支持下持续不断反思与学习的培训模式。
在行动学习中，参与者通过解决工作中遇到的问题，反思自己的相关行为，以达到相互学习和提高的目的。
这一过程还能帮助人们形成积极的生活和工作态度。
行动学习法作为教师培训模式，关注教师的主体性，注重教师的反思性和行动性。
体现教师的合作与参与意识。
行动学习法操作简便。
是典型的内塑式教师培训模式。
一、行动学习法呼唤教师角色变化教师角色是指教师应有的行为模式。
HaroldHarding Kelley等人认为，角色既是人们对处于一定社会地位中的个体行为的期望系统，也是个体对自身行为的期望系统。
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行动学习促动师的
绩效利器
培训师
促动师
知识专家
WLP专业人士（培训管理师）
目录
一、行动学习技法背后的心法-心智模式
二、行动学习战略工具-商业模式画布
三、行动学习执行工具-复盘
心智模式
•心智模式又叫心智模型。
所谓心
智模式是指深植
我们心中关于我
们自己、别人、
组织及周围世界
每个层面的假设
、形象和故事。
并深受习惯思维
、定势思维、已
有知识的局限。
1.个体态度的改变依赖于他参与
群体活动的方式。
2.通过团体（氛围）来改变个体
的行为效果更好。
群体动力学代表人物
库尔特.勒温
每个人都有因固有心智模式而导
致的盲点。
团队的氛围对个体的心智改善有
巨大的影响力。
每个人每个组织才是自己领域的
问题专家。
促动师可以通过流程技术营造团队氛围促进质疑与反思，引发心智改善。
目录
一、行动学习技法背后的心法-心智模式
二、行动学习战略工具-商业模式画布
三、行动学习执行工具-复盘
商业模式画布
我们将引进一种敏捷的商业模式设计
与创新的方法
系统创新和反映
你的商业模式
行动学习课题参考（GE案例）
96个月内将营业费用减少1000万美元
93个月内将进入系统的数据的精确度提高30%
9将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间
9在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%
9不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10% 9在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%
9在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入
9在4周内将客户建议的准备周期减少50%
9在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用
9在3-4个月间将系统产出提高25%
9在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款
9电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20%
94个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间96个月内将不必要的报告数量减少50%...
目录
一、行动学习技法背后的心法-心智模式
二、行动学习战略工具-商业模式画布
三、行动学习执行工具-复盘
领导力项目反思：本尼斯三要素
柳传志给管理者的忠告
1.不要以为召开会议或进行培训
了，问题就解决了；
2.不要以为规章制度或文件下发
了，流程就理顺了；
3.不要以为亲自沟通或安排部署
了，执行就到位了；
4.不要以为看到问题提出问题就
完事了，知道不等于做到！
•什么是复盘？
•商业可以说就是“在战争中学习战争”，过程中的跟进学习反思极其重要。
•AAR(After Action Review任务后检视方法)就是是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。
•美国陆军把AAR定义为：「对一事件的专业性讨论，着重于表现标准，使参加者自行发现发生了什么、为何发生、及如何维持优点，并改进缺点。
」。
•其关键因素包括：结构化、有目地的对谈；打破层级的藩篱；能迅速反映至行动中；将学习的成果记录下来等。
我们做到了吗？在中国，我么称之为“复盘”，复盘是企业文化、是行动学习、是提升组织智慧的重要手段，广泛地应用于联想、IBM等优秀企业。
为何要复盘？
9为了知其然与知其所以然
9为了同样的错误不要再犯
9为了传承经验和提升能力
9为了总结规律和固化流程
•柳传志说：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常‘复盘’，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。
”
开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益
要——
重在实事求是（求真）
重在内容和原因（求实）
重在改进和提高（求学）
重在反思和自我剖析（求内）
重在找到本质和规律（求道）•强调客观，推卸责任不要——•自己骗自己，证明自己对•流于形式，走过场追究责任，开批判会••简单下结论，刻舟求剑回顾目标盘点结果
总结规律分析原因
经典案例
经典案例：白云农商行
经典案例：华信邮电咨询设计研究院
最后成果：江苏大区从2012年的倒数第二跃居全国第一，每月单店业绩增长30-80% (20)。