三星企业集团体系战略绩效管理工作
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
三星公司的研发战略管理
三星公司的研发战略管理“三星研发”是一个越来越热的话题，但它始终像是一个谜。
一方面，三星被描述为打硬仗的楷模，三星的研发战略常常被概括为“孤注一掷”战略，三星的“第一主义”被人津津乐道;另一方面，三星又被描述为善于“取巧”，三星的研发思路被概括为“设计为王”。
的确，三星的研发战略有些扑朔迷离。
对于那些喜欢使用手机短信、但却常常埋怨手或眼不够的拇指族，或者嫌输入麻烦而不愿使用短信的人而言，或许这一切已不再是一个问题。
1月6日到9日在美国的拉斯维加斯举行的2005年度全球消费电子展示会(CES——Consumer Electronics Show)上，总是喜欢搞点“新花样”的三星电子展示了一款带有“语音文字转换”功能的手机，使用者只要对着手机说出想输入的短信内容，手机就会自动完成短信输入。
例如，如用户说出“发短信给约翰”，手机将自动调出已储存的约翰的电话号码，用户再说出短信内容，手机就会自动将语音转换成文字，并将短信发送给他。
类似这样的新奇“玩意”在三星着实不稀罕。
全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机等等，这样的新“玩意”与三星一起出现已是再正常不过的事情，现在，三星每年要推出超过30，000种这样的新“玩意”。
如果你认为三星只是众多利用各种新概念“哗众取宠”的企业中的一员，你就错了。
它不但提供各种供你把玩的产品，还是全球最大的液晶面板、内存条的提供商，甚至正在向英特尔公司的芯片霸主地位发动挑战。
就在2004年下半年，它运用60纳米工程技术成功开发容量高达8GB的NAND闪存芯片，并在世界首次开发成功基于80纳米工程技术容量为2GB的DDR2动态存储芯片以及目前运算速度最快的667MHz的移动中央处理器，这些都领先于英特尔公司。
更为重要的是，它使这些“玩意”成为把人们口袋里的钱转移到它账户里的“手帕”(就像魔术师常常做的那样)。
2003年一年，三星电子净赚了57亿美元，2004年这一数字估计翻了一番，接近120亿美元!战略铁三角如果脱离开三星的战略而去单纯谈它的研发，几乎是不可能的。
战略管理 三星电子案例分析
三星电子一、战略概况和案例分析目的战略概况：三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星已经成长为世界上主要的存储器生产商。
他为所有的PC机、数码相机、电子游戏机和其他电子产品生产存储器。
三星运用存储器业务所赚取的利润投资于其他技术产品。
但是目前尽管三星成功了，但是中国大陆的公司开始进攻三星，就像20年前三星进攻日本公司一样。
未来，中国的加入可能从根本上改变行业状况，且电子行业从来都是具有很大的竞争力，竞争环境的变化更加使三星处于案例分析目的：据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
其产品已经从传统的存储器业务扩展到电脑、手机等新一代电子产品，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、手机和液晶显示器等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
通过TOP奥运会品牌营销战略，具有很大的品牌影响力。
在大的世界环境下，其具有很强的竞争力，但随着时间新技术的推陈出新，同样也面临着一些挑战，如何改变调整现在的业务分布，保持企业的核心技术竞争力和行业领先地位。
二．形势分析A．宏观环境分析技术趋势：1、随着技术的革新，电子产品的更新速度越来越快，性能越来越好，相对价格不断降低。
2、三星半导体业务CEO提出超越摩尔定律的黄氏定律，即Flash存储器的集成度每12个月翻一番。
3、行业最大的本质是技术的透明化，越到后面研发越困难，需要投入资金和人力资源也会进一步加大。
经济趋势：1、全球经济一体化，贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，既带来了机遇，也带来了威胁。
2、随着自身企业的发展壮大，对外贸易已成为其发展的手段，很多大的企业包括竞争对手在内也需要向其购买电子设备。
全球五大著名企业的绩效管理实操
全球五大著名企业的绩效管理实操在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理是确保企业可持续发展的核心战略之一。
全球著名企业往往在绩效管理方面拥有丰富的经验和成功的实践案例。
本文将深入探讨全球五大著名企业的绩效管理实操，包括苹果、亚马逊、谷歌、微软和三星。
苹果苹果作为全球最具影响力的科技公司之一，其绩效管理体系被视为业界的典范。
苹果注重员工的个人成长与企业目标的紧密结合，通过设定明确的绩效目标和激励机制来激励员工提升工作绩效。
此外，苹果还倡导开放式沟通和反馈机制，促进员工间的协作与团队精神。
亚马逊亚马逊以其独特的“工作原则”而闻名，这些原则不仅贯穿于公司的文化中，也贯穿于绩效管理的各个环节。
亚马逊注重员工的创新能力和责任感，鼓励员工通过实现目标和取得成就来提升绩效。
亚马逊还采用先进的数据分析技术来跟踪员工的绩效表现，并及时调整绩效考核标准。
谷歌谷歌以其开放式的企业文化和创新驱动的精神而著称。
谷歌的绩效管理实操强调员工的自主性和创造力，公司鼓励员工参与决策、提出建议，并通过360度反馈评价体系来评估员工的表现。
此外，谷歌还不断优化绩效管理流程，保持与企业愿景的一致性。
微软微软作为全球领先的科技巨头，其绩效管理实践着重于员工的发展和成长。
微软倡导“成长思维”，鼓励员工接受挑战、不断学习和提升自身能力。
微软还注重员工的个人目标与公司目标的统一，在绩效考核中综合评估员工的绩效表现和潜力。
三星三星作为韩国知名跨国公司，其绩效管理实操体现了东方企业注重团队协作和创新的特点。
三星倡导“绩效驱动”，着力提升员工的绩效表现和团队的整体绩效，并通过员工的反馈和建议来不断改进绩效管理体系。
三星还强调员工的专业能力和领导力的培养，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
综上所述，全球五大著名企业的绩效管理实操体现了不同的文化价值和管理理念，但无疑都将员工的发展和企业的持续发展置于核心位置。
企业可以借鉴这些成功案例，制定符合自身特点的绩效管理策略，提升员工的工作绩效和企业的竞争力。
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星公司战略分析与战略规划
三星的企业宗旨 狭隘的宗旨：我们生产电子产品 合适的宗旨：我们促进科学创新与方便人类
战略方向：成为“数码电子公 司”。
三星具体战略分三步走：
其一：数码方面
数码
市场导向
三星市场
提供者 领导者
其二：电子方面
电子
销售 市场营销
通讯
研究、制造、 快捷
配售
简易
互联网 服务顾客为主
其三：公司方面
公司
提供技术
50,980.66 36,943.56 0.31 4.78
6.46
13.09%
169,858.01
49,427.67 36,895.28 0.45 6.76
6.85
20.85%
实施整体营销策略，取代单一市场计划，加强市场营销能 力，以高质量的产品提升品牌价值一直是三星电子的营销 战略。
具体策略: 1、准确的市场定位 2、优秀的工业设计 3、“时尚”推广 4、 TOP赞助商计划 6、不断推出前沿产品 7、改良销售场所 8、全球统一的产品形象 9、符合市场定位的价格
高度纵向一体化
纵向一体化程度
装配
窄
长远 目标
跨入世界500强公司的行例，使海尔成为世界品牌
现行 战略
以名牌战略为核心，制定实施质量战略、服务战略、管理战略、拓 宽战略、营销战略、多元化发展扩张及其“吃休克鱼”战略
三星企业战略管理分析
三星企业战略管理分析目录一、企业简介二、企业文化三、宏观环境分析四、公司所在行业分析五、战略环节分析六、评估公司的资源和环境七、那些促使三星成功的策略八、未来五年的战略规划三星logo一、企业简介1、公司总体状况三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
1969年成立三星电子。
1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子为世界500强企业。
二、企业文化1、使命：为人类社会做出贡献2、愿景：正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是"Inspire the World，Create the Future"。
这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势："新技术"、"创新产品"和"创造性的解决方案"来激励其团队——并推动三星核心网络新价值——行业，合作伙伴和员工。
三星员工绩效管理制度
第一章总则第一条为提高三星公司的整体竞争力和员工的工作效率，建立健全员工绩效管理制度，激发员工的工作积极性和创造性，特制定本制度。
第二条本制度适用于三星公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、营销人员等。
第三条本制度旨在通过科学、合理、公正的绩效评价体系，激励员工不断提高自身素质，为公司创造更大的价值。
第二章绩效评价体系第四条绩效评价体系应包括以下四个方面：1. 工作业绩：考核员工在完成工作任务过程中的实际成果，包括完成率、质量、效率等指标。
2. 工作态度：考核员工在工作中的责任感、敬业精神、团队协作能力等。
3. 个人能力：考核员工的专业技能、知识水平、创新能力等。
4. 绩效改进：考核员工在绩效改进过程中的努力程度和成果。
第五条绩效评价方法：1. 定量评价：通过数据统计、图表分析等方式，对员工的业绩进行量化评价。
2. 定性评价：通过上级、同事、客户等评价，对员工的工作态度、能力等方面进行定性评价。
3. 自我评价：鼓励员工对自己进行自我评价，提高自我认知和自我改进能力。
第三章绩效考核流程第六条绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，具体流程如下：1. 月度考核：由部门负责人对员工当月工作完成情况进行评价，并填写《月度绩效考核表》。
2. 季度考核：在月度考核的基础上，结合员工季度工作表现，进行综合评价。
3. 年度考核：在季度考核的基础上，对员工全年工作表现进行综合评价。
第七条绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
第四章绩效结果运用第八条绩效考核结果作为员工薪酬、晋升、培训、奖惩等的重要依据。
1. 薪酬：根据绩效考核结果，对员工进行薪酬调整，激励员工提高工作绩效。
2. 晋升：优秀员工优先晋升，不合格员工将接受培训或调整工作岗位。
3. 培训：针对绩效考核结果，为员工提供针对性的培训，提高员工能力。
4. 奖惩：对优秀员工给予奖励，对不合格员工进行处罚。
第五章附则第九条本制度由三星公司人力资源部负责解释。
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三星企业集团体系战略绩效管理工作
几年前初尹钟龙指出三星企业集团体系已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司。
尹钟龙制造商业传奇的做法核心就是他的“生鱼片理论”，尹钟龙深信生于忧患的三星企业集团体系电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。
尹钟龙的“生鱼片理论”是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。
如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。
到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。
因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。
太多人肤浅误读了其中的真正含义，只是把它做领先一步的另一种说法，殊不知效率才是这个理论的关键词。
在尹钟龙的眼里“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手，在数字时代，最重要的是创新和速度”。
在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机;率先获得技术标准;产品抢先投放市场;以及在全球市场占据领先地位。
最为关键的是尹钟龙通过绩效管理让所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本(KPI)。
在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须在整个产业链提速核心是产品开发和供应链提速。
为此，三星企业集团体系提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家）
某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。
45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。
毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。
除了加快内部流程，三星企业集团极其强调零库存。
三星企业集团在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星企业集团开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。
三星企业集团的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
谈及零库存，三星企业集团体系电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制;另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。
”
三星企业集团体系的“速度经营”还有一个秘密武器是制造环节。
从一个梦幻的概
念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。
根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。
这也并不意味着三星企业集团体系将因此而放弃外包，或在外程中丢失制造环节原有的优势。
三星企业集团体系公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星企业集团体系遵循的也是类似的策略。
JiOhSong在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。
在制造环节，三星企业集团体系把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星企业集团体系执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。
强调“速度经营”的三星企业集团体系，就需要强执行力的组织和文化来支撑。
三星企业集团电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。
成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星企业集团电子前任中国总裁李相铉极力推崇。
成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星企业集团体系电子推崇的“速度经营”不谋而合。
在三星企业集团体系内部员工看来，三星企业集团电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。
首先是绩效导向。
绩效为王的理念使得三星企业集团体系的进攻非常纯粹，绩效不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。
这正是战略绩效专家上海行隆咨询提出的绩效管理的“一个中心。
两种机制”的最好应用。
尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今三星企业集团体系已将4%的股份配发给900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。
赏罚分明。
成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星企业集团电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。
三星企业集团体系的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。
”但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。
三星企业集团体系电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星企业集团，在其他公司也是有等级的。
问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，专注战略绩效超过12年的上海行隆咨询研究发现国内的更多企业是没有标准或标准是暗的。
在三星企业集团你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。
在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。
这样才能实现速度经营。
”
不是每个人都能成为，自己想要的样子，但每个人，都可以努力，成为自己想要的样子。
相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。