[项目管理]项目经理要求

（项目管理）项目经理要求沟通包括口头沟通和书面沟通。

口头沟通是通过语言来传递信息，在项目早期，面对面的口头沟通对促进项目组织的团队建设，发展良好的工作关系和建立共同目标是特别重要的。

项目经理也应主动拜访项目业主、公司上层管理者、以及项目相关部门，了解他们各自的想法，争取建立良好的关系，也应经常与项目组成员进行口头沟通以增进了解。

另外定期组织会议也是必不可少的，包括：情况评审会——通报情况，找出问题解决问题会议——针对问题召开有关人员会议技术设计评审会——对提出的设计方案进行评审书面沟通是通过文字来传递信息。

如，内部备忘录、信件、进度报告、项目总体报告等。

另外，优秀的项目经理会注意倾听项目业主表达的期望和要求，项目组成员的意见和关注所在，听比说获益更多。

（四）处理矛盾冲突的能力1．项目工作中的矛盾冲突项目管理中自始至终存在着矛盾冲突，在项目的各层次和全过程中都会产生矛盾冲突，项目经理经常要处理项目运行中产生的各种矛盾冲突，特别是在组织机构重新组合和多个项目都在争取共享有限资源的情况下，矛盾冲突尤为突出，在管理方面主要的矛盾冲突可能来自：1).进度方面的矛盾围绕完成项目的时间，各项活动顺序安排等方面存在的不一致。

2).资源分配方面的矛盾要保证项目完成，项目组织与职能部门之间、项目之间、及项目组织内部会针对资源分配发生不一致。

3).人力方面的矛盾对所需人才分配方面的不一致4).技术方面的矛盾关于技术观点、技术替代方案方面的不一致。

5).行政方面的矛盾职责、职权、各部门之间的关系方面存在的不一致。

6).成本的矛盾对项目各组成部分的成本估计不同。

7).个性方面的矛盾项目组成员在个人价值、态度上的不同。

2．冲突处理方式对于冲突必须有正确的态度，从前面冲突来源可以看出，项目工作中的冲突是必然存在的，有不同意见是正常的，冲突也有有利的一面，它可以让人们有机会获得新的信息，迫使人们寻求新的方法，制定更好的问题解决方案。

作为项目经理应认识到在项目工作过程中，冲突必然产生，处理的好，冲突将有利于团队建设，但处理的不好，也可能带来不利的影响，可能破坏沟通、破坏团结、降低信任。

布莱克Blake穆顿Mouton等人研究得出人们处理冲突的5种方法。

1).回避或撤退这一方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来避免发生实际或潜在争端。

例如：如果某个人与另一个意见不同，那么第二人只需沉默就可以了，但这种方法会使冲突积聚起来，并在以后逐步升级。

2).强制强制就是强调和突出一种观点而否定其他观点。

这种方法就是把冲突当作一种胜败的局势，认为在冲突中获胜要比人们之间关系更有价值，千方百计地战胜对方，如项目经理与成员就关于应用何种技术设计一个系统而发生冲突，项目经理命令说：“就按我说的方法做”。

用这种方法处理冲突会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。

3).缓和就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，可能伤害感情的话题不予讨论。

尽管这一方法能缓和冲突，但并没有将问题解决。

4).妥协就是寻求一个调和折中的方案。

例如，一个人认为一个任务在15天完成，另一个认为5天就行了，最后寻找一个折中的方案，同意10天完成，但这也许并非最好的预计。

5).合作、正视和解决每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。

这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。

在项目管理中有许多好的有效的解决矛盾冲突的方法，如有效的计划、加强沟通、制定一些企业内部解决矛盾冲突的政策等。

（五）解决问题的能力项目组织在完成项目的过程中，总会遇到一些问题，如项目进度比计划晚了几个星期，严重影响到客户要求的完工日期。

项目可能陷入预算困难，已经使用了50%的资金，只完成40%工作量。

项目经理可能会面对各种各样的问题，是否能有效解决问题会影响和决定项目成败。

因此项目经理必须了解解决问题的9个步骤：1．对问题作出说明2．找出问题的可能原因3．收集数据、确定最有可能的原因4．得出可能方案5．评估可行方案6．决定最佳方案7．修订项目计划8．实施方案9．判断问题是否得以解决可采用的有效方法，如头脑风暴法，即让全体成员自发地提出主张和想法。

如何才能成为一个成功的项目经理：一、责任心取得项目的成功无疑是项目经理的责任。

因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。

有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。

结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。

项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。

二、常识和直觉大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。

如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。

项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱.有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。

早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。

面对这样的环境，项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。

三、学习的心态软件技术的发展日新月异，项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或.NET，UML等等，看看能否应用于项目之中。

而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM，PMBOK 或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动项目管理和技术的进步。

每个程序员都有其独到之处，项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。

四、尽一切力量去维护项目团队国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。

维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任：1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。

相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。

项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。

2、要有宽容的心态，特别是对程序员。

现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。

3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。

项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。

在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。

4、维护公平原则。

项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。

五、沟通与交流项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。

此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。

有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。

最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。

沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。

十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。

事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。

解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀项目经理成长的基地。

软件公司的岗位职责软件公司的岗位职责岗位：项目经理主要职责：1、计划：a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、组织：a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。

（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

g)安排客户培训工作。

3、领导：a)保证项目组目标明确且理解一致。

b)创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

c)提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

d)合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

e)制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

f)定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

g)及时发现项目组中出现的问题。

h)及时处理项目组中出现的问题。

4、控制a)保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

b)在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；c)定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

d)对项目进行配置管理与规划。

e)控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

f)不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

结语：项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人。

岗位：系统架构师（技术总监）主要功能及职责：1、系统架构师是软件项目的总体设计师，是软件组织新产品的开发与集成、新技术体系的构建者。