第十二章管理战略变革
管理学中的战略管理与组织变革
管理学中的战略管理与组织变革战略管理与组织变革引言在当今竞争激烈的商业环境中，组织必须不断适应和变革，以保持竞争优势和持续增长。
战略管理和组织变革成为了管理学中的重要领域。
本文将探讨战略管理与组织变革的关系，并分析如何有效地应用战略管理理论和方法来实现组织变革。
一、战略管理的概念与意义战略管理是指组织在特定环境中制定和实施长期目标和计划的过程。
它涉及到明确组织愿景、使命和价值观，分析内外部环境，制定战略目标和计划，以及监测和调整战略执行过程。
战略管理的主要目的是确保组织能够在竞争激烈的市场中取得持续的竞争优势。
战略管理的意义在于帮助组织做出明智的决策，有效地配置资源，应对市场变化和竞争压力。
它可以帮助组织明确自身的定位和竞争优势，提高决策的准确性和效率，促进组织的创新和发展。
二、组织变革的概念与类型组织变革是指组织为了适应外部环境的变化或内部问题的需要而进行的有意识的改变。
组织变革可以包括战略变革、结构变革、文化变革等多个方面。
战略变革是指组织调整其长期目标和计划，以适应市场变化和竞争压力。
结构变革是指组织调整其组织结构和流程，以提高效率和灵活性。
文化变革是指组织调整其价值观、行为规范和组织文化，以促进创新和变革。
组织变革的类型多种多样，不同类型的变革有不同的目的和方法。
组织必须根据自身的情况和需要选择适合的变革类型，并制定相应的变革计划和实施策略。
三、战略管理与组织变革的关系战略管理与组织变革密切相关，二者相互影响、相互促进。
战略管理提供了组织变革的理论基础和方法论，而组织变革则是战略管理的实践和落地。
首先，战略管理为组织变革提供了指导和支持。
通过战略管理的分析和规划过程，组织可以识别变革的需求和机会，明确变革的目标和方向。
战略管理帮助组织理解外部环境的变化和竞争压力，以及内部资源和能力的优势和不足，从而为变革提供决策依据和战略指导。
其次，组织变革为战略管理提供了实践和验证。
战略管理的目标是实现组织的长期竞争优势，而组织变革是实现这一目标的手段和途径。
第十二章 变革管理理论
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
第二节
企业再造理论
企业再造(corporationreengineefing)又称业务流程 再造(businessprocessreengineering．简称BPR)，其创 始人是美国当代著名管理学家哈默和钱匹，他们的思想 使现代经营管理领域发生了革命性的变化。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院
4．汤姆·彼得斯 汤姆·彼得斯(TomJ。Peters，1942一 )是美国管理顾 问、作家和演说家，是创新管理及组织文化理论的代表之一。 他在巴尔的摩附近出生并长大，先后获得康奈尔大学土木工 程学士、硕士学位，斯坦福大学工商管理硕士和组织行为学 博士学位。 1972年以来，彼得斯任职于麦肯锡咨询公司，负责研究 公司管理中的组织层面问题，后来创办了自己的管理咨询公 司——汤姆·彼得斯集团。
曹卫红
2006
山西财经大学工商管理学院 一、创新管理理论的代表人物 1．熊彼特的创新概念 2．科斯等人对创新的看法 3．彼得·德鲁克 4．汤姆·彼得斯
曹卫红2006来自 山西财经大学工商管理学院熊彼特
美籍奥地利人、哈佛大学教授约瑟夫·熊彼特 (JosephA．Schumpeter，1883—1950)第一个从经济学的角 度系统地提出了创新理论。熊彼特出身于奥地利的一个织 布厂主家庭。1901—1906年就读于维也纳大学，1909— 1918年在奥匈帝国的捷尔诺维茨和塔拉兹大学任教。1919 年2月，经大学时代的同窗好友奥托·鲍威尔的推荐，被任命 为奥地利共和国的财政部长。1921年任维也纳私营皮达曼 银行总经理，1924年该银行破产。1925— 1932年间曾应邀 任日本客座教授，并在德国波恩大学任教。1932年迁居美 国，任哈佛大学教授，直到逝世。
企业战略管理第十讲——战略变革
优点
简介会，假定组织内部对
战略形成了一致意见，并 信任组织的高层管理者
能够克服信息
不足或者错误 信息
参与战略制定，和或者由
工作小组或者战略团队来 解决战略问题
增加对决策或 者过程的所有 权，提高决策 质量
由变革机构来协调/控制， 指导、控制并
分派变革工作
参与
利用权威制定战略变革方 明确、迅速 向与方法
的资源能力是必须保留的。正规化的技术型企业中技术人员与 高层互动如何关系如何保留
多样性
组织内部员工群体及部门之间的在经验、观点、意见等方面的 相似程度——多样性更多地促进变革，而一致性可能阻碍
能力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何——员工适用变革吗， 管理者是否具有变革的经验，曾经经过变革的员工更习惯变
● 参与式更适合循序渐进的变革，而根本性的变革时， 采用指令性
● 专门性、网络型或者学习型组织，需要参与式的变革 ● 不同的管理风格需要不同的个性管理者匹配 ● 不同管理者的管理风格的协调
战略变革过程中的各种角色
● 战略领导者 ● 中层管理人员 ● 外部人士
战略领导
● 变革管理常常与战略领导人所发挥作用直接相连。 ● 领导——对组织（或组织中团体）施加影响以实
● 其他工具也将产生重要的作用
组织常规
● 真正的战略变革就是要改变常规 ● 常规——组织特定的“我们这里做事的方式”，这
种习惯常常会随时间的流失而持续，并引导员工延 续其认为应该的行为。 ● 如果一个组织因为某种常规（特定的营销方式）取 得竞争优势时，这种常规被视为顺理成章的经验， 但如果市场变化或者产品出现变化时，需要变革， 此时，常规就成为一种严重的制约力量 ● 战略管理者已经制定了新的战略，并认为已经向下 属解释了应该进行如何改变，但如果一些改变涉及 到常规，可能战略变革才刚刚开始——因为常规改 变是对员工已经形成的根深蒂固观念与假设的挑战
杨锡怀《企业战略管理——理论与案例》笔记和课后习题详解(管理战略变革)【圣才出品】
第十二章管理战略变革12.1 复习笔记一、战略变革的本质1．战略变革的两种不同观点（1）变革是连续的，为了适应不断变化的环境，组织变革必须与时俱进（如图12-1所示）。
图12-1 连续变革模式（2）变革是一个阶段性的均衡过程（如图12-2所示）。
图12-2 间断平衡变革模式渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分布：①趋同变化是组织原有运作方式的适应性调整，是过去的继续和延伸；②革命性变革则是在组织战略、结构、体系和文化等方面同时发生的，是导致原有运作方式产生根本性改变的一种变革。
（3）连续变革模式的支持者则认为，随着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以较小的代价获得与革命性变革相同的效果。
连续性变革模式要求高度持续的连贯变化。
（4）渐进式的变革性质更有利于变革，因为渐进式变革可以使组织内员工逐渐建立起个人技能、常规与信念，这样有利于提高变革效率并获得员工的支持。
（5）四种变革类型将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内容结合起来，就形成了四种变革类型（如图12-3所示）。
①适应式变革是指在组织的现有范式内，渐进地进行变革。
这是最常见的变革形式。
②重组式变革是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。
但是这种变革并没有从根本上改变组织范式。
③进化式变革是指需要改变组织范式的战略变革。
这种变革需要较长时间才能完成。
④革命式变革是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的改变的变革。
图12-3 变革类型2．战略变革的环境特性Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性，如表12-1所示。
表12-1 环境特性下面具体说明环境特性需要采取哪些不同的变革方法：（1）可用于战略变革的时间会有很大的差异。
（2）不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留，特别是那些作为变革基础的组织能力。
（3）如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变革；反之，变革就会受到阻碍。
ch-12管理战略变革
能力
实力 准备程度 权力
实施战略变革的管理能力及个人能力如何
进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足 员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
12
第一节 战略变革的本质
二、战略变革的环境特性
1. 时间：差异很大 2. 范围：涉及面广狭 3. 保留程度：对某些方面予以保留 4. 多样性：员工群体和部门相似程度。高度一致会阻碍变革
的历史意义：给封建专制制度以致命的一击。它推翻了清王朝，结束了
中国两千多年的封建君主专制制度，建立起资产阶级共和国，推动了历 史的前进；推翻了“洋人的朝廷”也就沉重打击了帝国主义的侵略势力； 为民族资本主义的发展创造了有利的条件；对近代亚洲各国被压迫民族 的解放运动，产生了比较广泛的影响。
9
改革开放35年
仪式
故事 象征 控制系统
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化 “基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人 员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人 物，以及“背离标准”、特立独行之士。
5. 能力：组织在管理战略变革上的经验和能力
6. 实力：成本大，可获资源如何 7. 准备程度：各级人员对变革的看法：支持、抵制 8. 权力：实施战略变革者的权力
13
第二节 战略变革的过程
抗拒战略变革的原因p388
1. 抵触情绪的一般原因：惰性、时机、突然性、来自同事
的压力
2. 针对具体变革的抵触原因：个人利益、误解、不同的评 价结果
领导战略变革的基础活动
1. 树立紧迫感 2. 建立领导联盟 3. 制定远景和战略 4. 沟通变革远景
第12章 卓有成效的变革管理
如何建立团队
首先，企业创办人应该与企业其他重要人士彻底思考企业主要的活动。其次，包括创办人在内的每位 管理团队的成员都要扪心自问：“哪些活动我做得不错？企业的其他重要成员所负责的活动中，还有 哪些是做得不错的？”接着，他们还需要问：“我们之中，有哪一个因为具备某种长处所以应该负责 某一个特定活动？哪个人适合负责哪个主要活动？”此时就可以展开建立团队工作。 ----《创新与企业家精神》
新事 业
时多少，什么时候需要现金以及目的是什么。如 果有一年的缓冲时间，就一定可以筹措到所需的 现金。 ----《创新与企业家精神》
创办人的责任是建立管理团队
只要市场调查或人口统计分析等客观的经济指标 指出，某一个新事业在未来三五年内会增长一倍，
那么新视野创办人的责任就是建立一支管理团队。
因为这个新事业很快就会需要这个团队。 ----《创新与企业家精神》
失败的原因总是如出一辙
失败原因总是如出一辙：资金不足，例如无力筹措扩张业 务所需的资金等；无力控制各种开销、库存、应收账款。 ----《创新与企业家精神》
第12章 新事业的管理
B A
新事业最应该关心什么
成长需要养分
任何事业需要有外力的滋养才能够成 长。从财务上来说，新视野的成长需
在创业之初，创业家很少有对钞票不在意
要额外的资金，而不是从现有资金中
抽走资金。新事业越健康，成长速度 就越快，也就越需要资金的投注。 ----《创新与企业家精神》
的。相反的，他们都希望钞票越多越好。
因此，他们眼里只有利润。但对新视野来 说，这是一个错误的中型，或者应该说是 本末倒置。在创业之初，新视野不应该过
于重视获利，应该到创业的最后阶段才加
谢
谢
MBA战略管理课件管理战略变革
组织变革的障碍
选择性 信息加工
个体抵制
习惯
对未知 的恐惧
经济因素
安全
了解人们对变革的反应
实施新的流程和体制的过程中会有一定 时期的业绩下降。这种现象是对变革的 正常反应。业绩预期目标是能够通过对 变革积极主动地控制管理而实现的。
不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感
持续发展
主动完成 了解现状 乐观 接受 体会理解 产生希望 尝试 绝望
3． 新的思维方式改变人们的行为，或者强 化那些改变之后的行为。
安达信的转变促成模型
转变 的愿景
期望
流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 领导才能和 股东支持 个人 及团队 能力
现状
组织转变 准备度
组织变革的障碍
对已有资源 分配的威胁
结构惯性
对已有权力 关系的威胁 点
组织抵制
有限的变革
对专业知识 的威胁
战略变革的实施阶段
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 提供适当的新技能和引导新价值观和行为的培训 鼓励自我管理 更多的反馈，确定人们知道如何进行变革 允许抵制 给人们一个后撤的机会，从而进行评估。 鼓励人们创新思考和行动 寻找和关注变革提供的任何机会 允许当前抵制的人们退出然后再返回 合作 监督变化过程
变革结果的控制
D C A 使 A最小化: 初试尝试适 应的业绩下降时期 使 B最小化: 最初阶段的 业绩下降程度 B 使 C最大化: 实施之后业绩 上升高度 使 D最大化: 业绩的持续 提供
业 绩
实施开始
时间
通过成功的变革促成，企业和员工 个人的变革都能够得到最佳优化
成果 报酬 投入
企业
战略
战略变革的领导与管理
战略变革的领导与管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业面对的变革与挑战越来越多，而战略变革是企业赢得胜利的关键。
在此背景下，领导力和管理策略的决定性作用变得日益重要。
本文旨在讨论领导在组织战略变革中的角色，探讨战略变革的管理策略，并提出如何通过领导力和管理策略将战略变革成功落实。
领导力如何影响战略变革？领导力对组织的效率和成功有着决定性的影响。
在战略变革中，领导对于推动变革方向、改变组织文化以及实现战略目标和愿景至关重要。
首先，领导需要树立变革的意识，积极推动变革的实施，并鼓励组织成员积极响应。
扭转原有的工作模式和思想定势需要大胆实践和勇气，只有领导人能够起到一个积极的引导和激励作用，组织成员才能充分参与到变革中来。
其次，领导需要有清晰的愿景和目标，并能够将其传达给组织成员。
组织成员需要明白他们所做的工作是如何支持整个组织在战略变革中的实施，并能够找到他们自己在变革中的角色和价值。
第三，领导需要关注变革实施中的每一个环节，及时将实际效果反馈到组织成员中。
变革的成功需要全员参与和付出，领导需要注意到哪些方面存在问题，并及时给予调整和优化。
如何有效地管理战略变革？管理战略变革需要领导对于变革的规划和落实能力，以及对团队成员和组织整体的管理能力。
首先，战略规划需要具有明确的实施方案和时间计划。
管理者需要布置任务和时间表，制定明确的目标和计划，并明确各个阶段的责任人和检查点。
这有助于确保组织每一个环节的顺利实施。
其次，有效的变革管理需要开展细致的沟通。
组织成员需要充分了解变革实施的目的和方式，以及自己在变革中的角色和任务。
领导需要建立和维护良好的企业文化和沟通机制，让组织成员有话说，为变革提供有效的反馈和建议。
第三，对于员工的培训和开发也非常重要。
战略变革通常也意味着对于组织结构和文化的改变。
只有保持员工的积极性和学习能力，才能够适应变化，更好地满足组织的需求。
如何通过领导力和管理策略实现战略变革成功？领导力和管理策略都是非常重要的成功因素，但是在战略变革中只有将两者结合起来才能实现成功。
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第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
好方法
并有可能白费
协商和同意
有些人或有些团体将 在变革中遭到明显的 损失，而且这些团体 的反对力量很强大
有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价
操纵和拉拢 当其他技巧都无效或 太昂贵时
这是一种相对迅速、节 为未来埋下隐患，因
约的解决方式
缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏高
使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
连续变革模式 间断平衡变革模式
变
革
组织变化曲线
水
平
环境变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线
变
革
环境变化曲线
水
平
与周边环 境保持同 步
组织绩效可能下降
与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化
时间 图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
适应式变革 重组式变革 进化式变革 革命式变革 见下页图。
为人们可能会认识到
自己被操纵了
明示的或暗 时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某
示的强制 发起人有相当的权力
些人，就很危险
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
组织文化网
就会很费时间
参与和投入 变革的发起者所需的 资料不完整或者其他 人的反对力量强大
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间
提供便利和 人们是因调整问题而 这是处理调整问题的最 可能耗费时间和金钱，
支持
反对
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式Leabharlann 范式权力结构控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• 树立紧迫感 • 建立领导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
转变 （实施变革）
解冻 （打破原有的行为模式）
图 13-2 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件
优点
缺点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分 人们一旦被说服，就往 如果涉及的人很多，
析不精确
往会帮助实施变革
人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。
依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。
第十二章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
战略变革的两种不同观点
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
表12-4 文化网的组成要素
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
范围
转变式
重新调整
性质
渐进式 一蹴而就
进化式变革 革命式变革
适应式变革 重组式变革
战略变革的环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
表12-2 环境特性 时间 需要以多快的速度完成变革 范围 需要什么程度的变革 保留程度 需要保留哪些组织资源和组织特点 多样性 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 能力 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 实力 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足