管理战略变革
企业战略管理中的战略调整与变革
企业战略管理中的战略调整与变革企业的战略管理是一个复杂的过程，它涉及到企业的各个层面。
战略调整和变革是企业战略管理中的一个重要部分，它能够帮助企业更好地适应市场变化和强化竞争力。
本文将从战略调整和变革的定义、引起战略调整和变革的原因以及战略调整和变革的操作流程等方面进行分析和剖析。
一、战略调整和变革的含义战略调整和变革是企业战略管理中的一个重要环节，它是指企业为适应市场环境的变化，对战略目标、战略方向和战略措施进行修正和改变的过程。
这个过程主要包括两个方面：战略调整和战略变革。
1、战略调整战略调整是指在保持原有战略目标和方向不变情况下，对战略措施进行适当调整和改进。
它的主要目的是提高战略执行的效率和效果，确保企业战略的适应性和灵活性。
2、战略变革战略变革是指企业根据市场、竞争、技术、政策等环境因素的变化，对战略目标、方向和措施进行彻底的改变。
它的主要目的是重新确定企业的战略方向和定位，打破固有的思维惯性和传统模式，寻找更具创新性和竞争力的战略方案。
二、引起战略调整和变革的原因战略调整和变革是企业面对市场变化和竞争挑战时的必要手段。
以下是引起战略调整和变革的主要原因。
1、市场变化市场变化是企业进行战略调整和变革的最主要原因。
市场的变化主要包括消费者需求、产业结构、竞争格局、政策法规等方面的变化。
这些变化导致了企业市场定位和发展方向的调整和变化。
2、技术进步技术进步对企业的战略调整和变革也有很大的影响。
新的科技和技术变革提供了新的机遇和挑战，促进了竞争力的提高和创新能力的提升。
企业必须根据技术的变化来调整他们的战略目标和方向，以满足市场的需求。
3、竞争压力竞争压力是企业进行战略调整和变革的重要原因之一。
企业在外部竞争中面临着来自国内外各个方面的竞争对手，必须通过战略调整和变革来强化竞争能力。
三、战略调整和变革的操作流程战略调整和变革是企业战略管理中的一个复杂过程，需要有一个清晰的操作流程。
下面是一个通用的战略调整和变革操作流程：1、定义战略目标和方向战略目标和方向是战略调整和变革的前提，企业必须通过对市场、客户、供应链等因素的分析，明确目标和方向。
成长型企业的战略发展与变革管理
成长型企业的战略发展与变革管理引言成长型企业是指那些在市场上不断扩大规模、增加市场份额和增加销售额的企业。
对于这些企业来说，战略发展和变革管理是至关重要的。
本文将探讨成长型企业如何进行战略发展并有效管理变革，以实现持续增长和成功。
战略发展1. 定义明确的目标一个成长型企业必须有明确的目标和愿景。
这些目标应该是具体的、可衡量的，并与企业的使命和核心价值观一致。
通过明确目标，企业可以更好地制定战略计划和决策。
2. 分析市场和竞争环境了解市场和竞争环境是制定战略计划的基础。
成长型企业需要通过市场研究和竞争分析来识别发展机会和挑战。
根据市场需求和竞争情况，企业可以制定切实可行的战略，以获得竞争优势。
3. 制定具体的战略计划在制定战略计划时，企业应该结合市场分析和内部资源，明确目标和行动计划。
战略计划应该具有可行性和可操作性，并且需要考虑到不同的发展阶段和时间尺度。
同时，为了实现战略目标，企业还应该制定相应的绩效指标和跟踪机制。
4. 持续创新和优化成长型企业需要不断进行创新和优化，以适应市场变化和客户需求的不断变化。
创新可以是产品、技术、服务或商业模式的创新。
通过持续创新，企业可以获得竞争优势并实现战略目标。
变革管理1. 识别变革需求变革管理是指有效管理和引导组织内部的变革过程。
首先，企业需要识别变革的需求和原因。
这可能是由于市场变化、竞争压力、技术进步或内部问题等。
通过明确变革的目标和动机，企业可以更好地规划和实施变革管理。
2. 制定变革计划制定变革计划是变革管理的关键步骤。
变革计划应该包括变革的目标、策略、行动计划和资源分配等。
在制定变革计划时，企业应该考虑到组织文化、员工能力和沟通等方面的因素，以确保变革的成功实施。
3. 团队建设与沟通变革管理需要一个组织内部的团队来负责实施和推动变革。
这个团队需要有足够的能力和资源来应对各种挑战和问题。
此外，良好的沟通和信息传递也是变革管理的关键。
组织应该积极与员工沟通变革的目标、计划和进展，以增加员工的理解和支持。
如何进行企业管理战略变革
如何进行企业管理战略变革企业管理战略变革是指企业为了适应环境变化和实现长期发展目标，对原有的管理方式、战略定位和运营模式等方面进行全面和调整的过程。
下面将从制定变革目标、推动变革过程、实施变革措施以及完善变革后的管理体系等四个方面，介绍如何进行企业管理战略变革。
首先，在进行企业管理战略变革之前，企业需要明确变革的目标和方向。
为了确保战略变革的可行性和有效性，企业需要进行全面的市场、行业和内外部环境分析，确定未来发展的机遇和挑战，明确企业的使命、愿景和价值观。
然后，在此基础上制定长期发展战略和短期目标，并确定需要进行变革的管理领域和重点。
其次，推动企业管理战略变革需要从领导层及相关部门的积极参与和支持开始。
企业领导层需要树立变革意识，认识到变革的紧迫性和重要性，并以身作则，成为引领变革的榜样。
同时，企业还需要成立战略变革小组或专门的变革团队，明确变革的组织结构、职责和工作计划，确保变革的推进和实施。
然后，在实施企业管理战略变革的过程中，需要进行全员参与和广泛沟通。
为了充分发挥员工的主观能动性和创造力，企业可以组织各类会议、培训和研讨会，向员工宣传变革的重要性和意义，征求员工的建议和意见，并适时调整变革计划。
此外，企业还可以建立反馈机制和激励机制，及时了解变革的进展和问题，鼓励和奖励积极参与变革的员工，增强变革的推动力。
最后，在完成企业管理战略变革后，还需要进一步完善和巩固变革后的管理体系。
企业可以建立一套科学的绩效评估体系，对变革前后的绩效进行评估和对比分析，及时发现问题和不足，并进行持续改进和优化。
同时，企业还可以加强组织学习和知识管理，培养和吸引优秀的管理人才，提高组织的学习和适应能力，为企业的可持续发展提供保障。
总之，企业管理战略变革是一个复杂而长期的过程，需要领导层的决策和推动，并且需要全员参与和广泛沟通。
通过制定目标、推动变革、实施措施和完善管理体系，企业可以顺利进行管理战略变革，实现长期发展目标。
企业战略调整与变革管理
企业战略调整与变革管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略调整与变革管理是非常重要的。
随着市场变化和竞争压力的增加，企业需要不断调整自己的战略，以适应新的环境和需求。
而变革管理则是确保这些变化能够顺利进行，最大限度地减少对企业运营和员工的负面影响。
首先，企业战略调整是指企业根据外部环境和内部资源的变化，对自身的长期目标和发展方向进行调整。
这可能涉及到产品线的调整、市场定位的重新规划、商业模式的革新等方面。
在这个过程中，企业需要充分了解市场的需求和竞争对手的动态，同时也需要评估自身的资源和能力，以确定最适合的战略选择。
在进行战略调整的过程中，企业需要考虑多方面的因素。
首先是市场需求的变化，企业需要了解消费者和客户的需求变化，以便根据需求调整产品和服务。
其次是竞争对手的动态，企业需要及时了解竞争对手的战略调整和新产品上市，以做出对应的应对措施。
还有就是技术和市场环境的变化，企业需要跟踪科技进步和市场趋势，及时调整自己的战略方向。
最后，企业内部的资源和能力也需要考虑，战略的调整必须在企业可承受的范围内，并且要利用现有资源来支持战略的实施。
在战略调整之后，企业需要进行变革管理以确保战略的顺利实施。
变革管理是一种系统性的方法，通过它企业可以管理和引导变革过程，从而提高变革的成功率和减小风险。
在进行变革管理时，首先企业需要明确变革的目标和范围。
这需要对变革前的现状进行全面的分析，确定变革的目标和影响范围。
然后企业需要建立变革的团队和机制，确保变革的顺利进行。
团队成员应该具有相关的经验和知识，同时也需要领导层的支持和协调。
企业还需要建立一套完善的变革管理机制，包括变革的计划、执行和监控。
另外，企业在变革管理中还需要做好沟通和管理。
这是非常重要的一环，因为变革会对企业的组织结构、员工角色等方面产生影响，必须提前做好沟通和管理，以减少员工的不安和抵触情绪。
此外，企业还需要对员工进行相关的培训和支持，以便员工能够适应新的变革后的工作环境。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
人工智能时代下的企业管理变革及其战略调整
人工智能时代下的企业管理变革及其战略调整在人工智能技术不断革新的时代背景下，企业面临的管理和战略挑战是前所未有的。
如何在机器智能与人类智慧的相互协作中，推动企业创新和发展，成为当前企业管理者普遍关注的问题。
本文将从人工智能时代下的企业管理变革以及战略调整两个方面进行探讨。
一、人工智能时代下的企业管理变革人工智能技术的快速发展，正深刻影响着企业管理方式。
传统的管理模式已经无法应对快速变革的市场需求，企业需要适应时代的变革，进行管理上的改革。
1. 敏捷管理思想的引入传统的企业管理思维追求的是严密的规划与控制，而敏捷管理思想则强调不断试错和快速创新。
在人工智能时代下，企业管理者应该更加重视敏捷管理思想的引入，以便能够更好地应对未来的不确定性。
2. 数据驱动的决策思路科技的进步带来了数据的大爆发，机器学习等技术也让数据成为企业做决策的重要工具之一。
通过数据分析，企业管理者可以更客观、准确地了解市场、产品、客户等方面的信息，从而做出合适的决策。
3. 引入AI助手，提高工作效率人工智能技术的应用不仅可以为企业带来效率的提升，还可以帮助企业管理者更好地进行智能化决策。
目前AI助手在许多领域的应用已经成为了趋势。
除了自动化重复性工作外，也能够通过数据的分析统计，帮企业管理者快速了解市场，找到个性化的解决办法。
4. 创新管理模式，提高组织效能在人工智能时代下，为了提高组织的效能，企业管理者还需要进行创新性试验，寻找最适合自己的管理模式。
通过创新管理的模式，企业可以提高组织的效果，使自己在竞争中更具竞争力。
二、企业战略调整人工智能技术对企业经营环境产生的深刻影响，提醒我们战略调整的必要性，以适应市场对企业发展的挑战。
1. 加强技术投入，培养人才在人工智能时代下，企业需要积极培养掌握相关技术的专业人才。
此外，加强对技术的投入，引进各种优秀的技术，更好的拓展市场和增强竞争优势。
2. 全面智能化生产智能制造是人工智能技术的重要应用领域之一，智能化生产在增加产品质量和提高效率的同时，还能为企业带来成本优势。
企业管理中的战略变革与组织转型
企业管理中的战略变革与组织转型随着经济全球化的不断深入，企业在面对日益激烈的竞争环境中，必须进行战略变革与组织转型，以适应变化的市场需求和实现可持续发展。
战略变革是指企业通过调整其经营战略和业务模式，以适应市场变化和应对竞争挑战。
而组织转型则是指企业对其内部组织结构、业务流程和人员配备等方面进行调整和改革，以实现战略目标的变化。
一、战略变革的必要性在经济环境不断发生变化的情况下，企业必须进行战略变革，以保持竞争力和实现长期发展。
首先，市场需求的变化是企业进行战略变革的重要原因之一。
随着消费者需求的不断变化，企业必须及时调整其产品和服务，以满足市场需求。
其次，竞争的加剧也是战略变革的动力。
当市场出现激烈竞争时，企业必须通过调整其战略来应对竞争对手的挑战。
此外，技术的进步和产业结构的变化也会促使企业进行战略变革，以适应新的市场环境。
二、战略变革的实施步骤战略变革需要有一个清晰的实施步骤，以确保其顺利进行。
首先，企业必须进行战略规划和目标设定。
通过分析市场环境和内部资源，企业可以制定战略规划，并根据实际情况设定目标。
其次，企业需要进行组织调整和重塑。
这包括调整组织结构、优化业务流程、重新设计工作岗位等。
同时，企业还需要调整人员配备和培训，以提高员工的能力和适应能力。
最后，企业需要进行战略执行和监控。
战略变革的成功取决于其实施的有效性和持续性，企业应定期评估和调整战略执行的进展，并根据需要进行修正。
三、组织转型的重要性组织转型是企业实施战略变革的重要手段之一。
在快速变化的市场环境下，企业需要不断调整其内部组织结构和运作方式，以适应变化的需求。
首先，组织转型可以提高企业的灵活性和适应能力。
通过调整组织结构，企业可以更好地响应市场需求和变化，提高产品和服务的交付效率。
其次，组织转型可以促进跨部门合作和知识共享。
当企业内部的各个部门能够更好地协同工作和共享知识时，可以实现更高效的业务运作和创新。
最后，组织转型还可以提高员工的积极性和工作满意度。
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十二章复习思考题
战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 如何理解战略变革的两种不同的观点和战略变革的 四种类型？ 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 选择你曾经参与或观察过的战略变革过程的一家公 司，试分析其战略变革风格和变革手段？ 如何正确地领导战略变革？
图12-8 骄傲自满的原因
第十二章小结
关于战略变革，有两种不同的观点，第一个学派认为，变革是连续的的。第二个 学派则认为，变革是一个阶段性的均衡过程。 依据战略变革的范围与性质，战略变革可以划分为进化式、适应式、重组式和革 命式变革等四种类型。在设计战略变革项目时需要考虑一系列重要的环境特性。 环境特性涉及时间、范围、保留程度、多样性、能力、实力、准备程度以及权力 等方面。 人们因多种原因而反对变革，其中包括惰性、错误的时机、突然性、同事的压力、 私人利益、误解以及对变革的不对称的信息或评估。激励人们进行变革基本上需 要经历解冻、转变、再次冷冻的程序，并且要注意只有适当的行为才能被再次冷 冻，舍弃那些不适当的行为。其它激励人们变革的更具体的技巧包括教育和沟通、 参与和投入、提供便利和支持、协商和奖励、操纵和拉拢以及强制等。每种方法 都有其优点和缺点以及适用范围，也可以同时使用几种方法。更概括地讲，保持 遍布企业内部的多种变革之间的协调一致非常重要。 变革手段范围会受到变革目标选择的影响，也会受到其他选择（如变革风格）的 影响。可采用的变革手段和干预措施的范围不仅包括硬性技巧和行政敢于措施， 如体系和结构；也包括软性文化干预措施，如象征和惯例；还包括与交流、教育 和培训有关的人际关系干预措施。 有效的战略变革需要积极地领导，包括树立危机感、建立领导联盟、制定远景和 战略、沟通变革远景、广泛的授权、计划并夺取短期胜利、巩固成果，深化变革 以及将新方法融入文化等。
二、战略变革的环境特性
Balogun与Hailey认为，在设计战略变革项目时需要考 虑一系列重要的环境特性。 时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 准备程度 权力
表12-2 环境特性
时间 范围 保留程度 多样性 能力 实力 需要以多快的速度完成变革 需要什么程度的变革 需要保留哪些组织资源和组织特点 组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何 实施战略变革的管理能力及个人能力如何 进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足
提供便利和 支持 协商和同意
操纵和拉拢
这是一种相对迅速、节 约的解决方式
明示的或暗 示的强制
时 间 紧 急 而 且 变 革 的 迅速并能解决任何反抗 发起人有相当的权力
第三节 战略变革的手段
以工作成果为变革目标 以行为模式为变革目标 以行为模式为变革目标最终实现价值观变革 以价值观为变革目标
组织文化网
事故
象征
惯例和仪 式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
表12-4 文化网的组成要素
要素
范式 惯例 仪式 故事
解释
一套关于组织的假定，有组织成员共有。 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。 组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。 组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。 组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以价值观为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
第四节 领导战略变革
• 领导战略变革的基础活动。见下页图12-7。
• • • • • • • •
树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化
准备程度 权力
员工是否为进行战略变革做好了准备 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
二、战略变革的环境特性
需要采取哪些不同的变革方法 1、可用于战略变革的时间会有很大的差异。 2、不论变革的幅度有多大，都需要对组织中的某些方面予以保留， 特别是那些作为变革基础的组织能力。 3、如果组织内部在经验、观点和意见上存在着多样性，将有助于变 革。 4、组织在战略变革管理方面具有多少经验或能力是很关键的因素。 5、战略变革的成本是非常高的。需要考虑组织在可获得资源方面是 否具备变革实力。 6、在有些组织中，有可能各级人员都准备好了，也有可能有局部抵 触。 7、组织中是否有人有权力实施战略变革也很重要。
见下页图。
范围 转变式 渐进式 性质 进化式变革 重新调整 适应式变革
一蹴而就
革命式变革
重组式变革
变革类型
适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进 地进行变革。这是最常见的变革形式。 重组式变革：指发生速度很快且可能在组织内 部产生一系列剧烈变化的变革。但这种变革没 有从根本上改变组织范式。 进化式变革：指需要改变组织范式的战略变革。 这种变革需要较长时间才能完成。 革命式变革：指需要对组织战略和范式进行重 大而快速的改变的变革。
第十二章 管理战略变革
学习目标
通过本章学习，你应该能够：
了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型； 了解战略变革的环境特性； 掌握抵制变革的原因； 掌握战略变革的过程； 掌握管理战略变革的风格； 掌握战略变革的手段范围； 掌握正确地领导战略变革的方法。
第一节 战略变革本质
树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略 沟通变革图景 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革 将新方法融入文化
图12-7 领导战略变革的基础活动
缺乏大的可以看见的危机 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压力越 大，就越能容忍缺陷 一种对坏消息隐藏、掩盖、逃 避的文化 缺乏充足的外来业绩反馈信息 总体业绩水平偏高 骄傲自满 使雇员局限于很窄的工作目标 的组织结构 聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
综合案例二：联想公司的战略发 展
案例讨论题
如何评价联想的集中化战略和多样化战略？ 如何理解联想的“贸工技”模式？你认为未来这 一模式还适合联想的发展吗？ 联想国际化面临的主要挑战是什么？你认为联想 国际化成功的关键要素什么？ 你如何评价联想的创始人柳传志在联想的发展中 地位和作用？请预测后柳传志时代联想的发展？ 试用分析联想公司核心能力的演变过程？
人们一旦被说服，就往 往会帮助实施变革
参加到变革计划中的人 会热衷于它的实施，他 们所掌握的相关信息也 将被包括到计划之中 这是处理调整问题的最 好方法 有时这是一条避免强烈 的抵触的简便途径
如果涉及的人很多， 就会很费时间
如果参与者设计了一 项不合适的变革方案， 就很浪费时间 可能耗费时间和金钱， 并有可能白费 如果它提醒了其他人 都要通过协商才顺从 的话，你将要付出相 当高的代价 为未来埋下隐患，因 为人们可能会认识到 自己被操纵了 如果发起者激怒了某 些人，就很危险
象征 控制系统 权力系统
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
控制系统
组织结构
基本手段
辅助手段
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
变 革 水 平 环境变化曲线 组织变化曲线
时间
图12-1 连续变革模式
组织变化曲线 变 革 水 平 与周边环 境保持同 步 组织绩效可能下降 与当前竞争环 境相适应的渐 进式变化 环境变化曲线
时间
图12-2 间断平衡变革模式
变革类型
将变革性质和变革范围这两个轴线所代表的内 容结合起来，就形成了四种变革类型。
第二节 战略变革过程
–、抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 针对具体变革的抵触原因
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 12-4 抗拒变革的原因
管理战略变革的一般模型
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
一、战略变革的两种不同观点
连续变革模式:为了适应不断变化的环境，组织变 革必须与时俱进。连续变革模式的支持者认为，随 着时间的流逝，组织完全可以通过渐进式变化，以 较小的代价获得与革命性变革相同的效果。连续性 变革模式要求高度持续的连贯变化。 间断平衡变革模式：变革是一个阶段性的均衡过程。 渐进的趋同变化阶段与较短暂的革命性变革相间分 布。
转变 （实施变革） 解冻 （打破原有的行为模式） 图 12-5 实施变革
管理战略变革的风格
见下页图
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件 优点 缺点
教育和沟通