案例英国石油公司的知识管理实践和经验-文档资料
安全文化建设的成功实践建设范文（5篇）
安全文化建设的成功实践建设范文随着社会的不断进步和发展，安全文化建设在企业和社会中的重要性日益凸显。
良好的安全文化可以有效预防和控制各种潜在的安全隐患，保障员工和公众的生命财产安全。
本文将结合某公司的实际情况，探讨安全文化建设的成功实践，并提出相关的建议和经验。
一、背景介绍某公司是一家制造业企业，主要生产和销售电子产品。
由于产品生产过程中存在一定的安全风险，为了确保员工的安全，公司决定进行安全文化建设。
在开始实施安全文化建设之前，公司的安全管理工作主要依靠外部法规的规定和员工个人的自觉性，缺乏系统化和长期性的安全管理制度。
二、实施过程1. 制定安全管理制度公司首先成立了一个由各部门代表组成的安全管理小组，负责制定和推行安全管理制度。
安全管理制度覆盖了从生产环境整治到员工行为规范的方方面面，确保安全管理的全面性和系统性。
制定安全管理制度的过程中，公司注重与员工的沟通和参与，以确保制度的可操作性和员工的接受程度。
2. 加强安全培训和教育为了提高员工的安全意识和技能，公司加强了安全培训和教育工作。
公司邀请专业的安全培训机构进行培训，培训内容包括安全意识教育、安全操作技能培训等。
培训过程中，公司注重将培训内容与实际工作相结合，提高培训的实用性和有效性。
此外，公司还组织了一些安全活动，如安全知识竞赛、演练等，增强员工的安全意识和参与度。
3. 加强安全检查和监督为了确保安全管理制度的有效执行，公司建立了安全检查和监督制度。
每周，安全管理小组会对各部门的安全工作进行检查和评估，发现问题及时提出整改措施。
同时，公司还聘请了一些专业的安全监督员对生产现场进行常态化巡查，掌握隐患情况，并协助部门负责人改进安全工作。
4. 加强隐患排查和控制为了及时发现和解决安全隐患，公司建立了隐患排查和控制制度。
每季度，公司会组织一次全面的安全隐患排查，由安全管理小组负责组织和督促各部门完成。
发现隐患后，安全管理小组会及时与相关部门沟通，制定整改方案，并跟踪整改进展情况。
T型管理
T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分)，同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。
T型管理通过跨业务单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的水平部分)，同时通过各业务单元的密切合作，使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。
成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通，在组织内各业务单元间充分分享知识，并通过组织成员间的共同努力，使组织最终获得良性发展。
T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式，打破传统的组织内部等级制度。
[编辑]T型管理的起源[2]大多数公司正浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点，和散落或深植于组织内的洞察力。
这令人惋惜。
因为利用这些智力资源——使用现有知识去改善业绩或联合知识去创造新东西——能帮助公司对突如其来的挑战作出反应，避开小而灵活的对手，推出新业务或者进行企业兼并。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。
能源巨人BP（英国石油公司）则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。
成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰·布朗(John Browne)。
在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。
因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
企业知识管理的实践案例
企业知识管理的实践案例一、引言知识管理是企业管理中重要且不可缺少的一部分，其目的在于通过有效的知识储备、共享以及利用，提升企业的生产效率和竞争力。
随着企业信息化水平的不断提升，知识管理的实践也越来越成熟。
本文将介绍几个知识管理实践案例，旨在为读者提供一些思路和实践经验。
二、企业知识管理的概述知识管理是一种新兴的管理理念，其构架包括了知识创造、储存、共享和利用等环节。
企业在进行知识管理时，需要借助先进的信息技术手段，例如企业内部知识库、专家系统等，以及规范的流程和制度来进行管理。
知识管理的好处在于，其可以促进各个部门之间的交流、减少知识流失、提升企业创新能力，并增强企业在市场上的竞争力。
三、知识管理实践案例1.孚日科技孚日科技是一家创新型公司，其主营业务包括OLED显示屏、太阳能电池板等。
知识管理在孚日科技的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：孚日科技建立了内部的知识管理平台，其中包括对产品的相关知识、研发流程和制度的规范说明等。
(2)知识共享和传承：孚日科技倡导员工分享和传承知识，通过内部分享会议、讲座等形式，鼓励员工积极参与知识的共享与传承。
(3)知识储备和整合：孚日科技注重对知识的储备和整合，采用内部专家系统、知识库等方式，对专业领域的知识进行归纳整理，并做成标准化的制度和文档，以备以后使用。
2.联想联想是一家全球大型的跨国企业，其主要业务包括计算机硬件、软件和IT服务等。
知识管理在联想的实践中，主要体现在以下几方面：(1)知识管理平台的建立：联想建立了全球性的知识管理平台，包括了产品的相关知识、服务规范、解决方案等，能够满足各个部门的需求。
(2)专家咨询系统的建立：联想的专家咨询系统，能够帮助用户快速解决各种问题。
系统中包含了丰富的解决方案、维护手册等，对于问题的解答提供了很大的帮助。
(3)知识共享与传承：联想鼓励员工之间的知识共享和传承，通过培训、内部交流会议、专题讲座等方式，促进知识的传递和内部的学习。
知识管理的地位、作用和实现形式
知识管理的地位、作用和实现形式出处：中外饭店作者：时间：2006—8—31 14:19：00 推荐好友查查看：历史上的今天中文版英文版一、知识管理是全面促进企业管理的工具根据国际数据公司（IDC）的统计，美国企业在2002年共投入了27亿美元的资金用于知识管理,预测2007年将投入48亿美元。
美国政府也非常重视知识管理，2003年的经费是8。
2亿美元,INPUT公司预测2008年将达到13亿美元。
国际数据公司还统计出,由于没能有效地进行信息共享，《财富》500强企业每年的损失是3 15亿美元。
根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600％（员工数量只增加350%），人均收入超出竞争对手20％。
事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。
在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人,各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方.除了未经加工的显性知识以外，通过员工加工的隐性知识就更加宝贵，因为这些知识不但提供了工作的思路、方法和路径，而且也有反面的教训来提示避免错误。
知识管理是企业全员参加的、全面的、全过程的管理行为，因此也就是全面促进企业管理的工具。
搞好知识管理的关键是人与人之间的理解和沟通，美国加州金赛咨询机构主席卡罗尔·金赛·戈曼认为：“知识管理就是变革管理，假如无法充分理解不同人不同的看法，那么所有的战略和技术的意义都等于零”。
二、知识管理是企业生存、发展的需要上一世纪八十年代以来，世界经济一直在发生重大变化.1980年，日本买下了纽约的洛克非勒中心和好莱坞的哥伦比亚制片公司，美国人惊呼日本将购买美国。
由于日元坚挺，很多日本孩子都已周游世界。
然而好景不长，由于美国成功地转入新经济，九十年代开始,日美关系又颠倒了过来,美国虽是最大的债务国却取得连续十多年的经济增长，而日本虽是最大的债权国却经济连年不景气.企业的情况更明显，1970年名列世界500强的公司到1982年已有三分之一消失;美国高新技术的企业寿命超过5年的只有百分之十。
石油公司知识管理与创新
石油公司知识管理与创新在当今竞争激烈的石油行业，知识管理和创新成为了公司持续发展的关键要素。
石油公司需要不断培养和传承内部的知识，同时也要积极创新，以提高竞争力和适应市场变化。
本文将探讨石油公司知识管理与创新的重要性，并提出相应的策略和实践。
一、知识管理的重要性知识是石油公司最宝贵的资产之一，它来自于公司内部员工的经验、专业技能和研发成果。
有效的知识管理可以促进知识的收集、储存、分享和应用，帮助公司更好地适应市场需求并提高生产效率。
以下是几个知识管理的重要方面：1. 知识收集和整理：石油公司应该建立有效的信息渠道，收集和整理来自内部和外部的各种知识资源，包括技术文献、市场报告、竞争情报等，以保持与行业前沿的接轨。
2. 知识共享和传承：通过内部培训、团队讨论和经验分享，促进员工之间的知识共享，避免知识孤岛的存在。
同时，公司还应设立适当的机制，将老员工的经验传承给新员工，确保知识的延续和流动。
3. 知识应用和创新：石油公司应该鼓励员工灵活运用知识，推动技术创新和业务模式创新。
通过跨部门合作和外部合作伙伴的引入，加强知识的交流和跨界融合，激发创新的火花。
二、创新的重要性石油行业面临诸多挑战，包括资源的稀缺性、环境压力和市场需求的多样性。
只有通过持续的创新，石油公司才能在激烈的竞争中脱颖而出，并保持行业的领先地位。
以下是几个创新的重要方面：1. 技术创新：石油公司应该加大对技术研发的投入，推动新技术的应用。
比如，开发更高效的勘探与生产技术，提高油田开发的效率；开发可持续发展的能源替代方案，应对环境压力。
2. 业务模式创新：石油公司应该审时度势，调整业务模式，以适应市场的变化。
比如，培养油气资源的综合利用能力，通过提炼石油副产品或发展新能源业务获得更高的附加值。
3. 管理创新：石油公司应该在组织管理和人力资源方面进行创新。
推动扁平化管理，提高沟通和协作效率；注重人才培养和激励机制建设，激发员工的创新潜力。
探析知识管理在石油企业管理中的应用
探析知识管理在石油企业管理中的应用作者：汪映春来源：《中外企业家》 2013年第1期知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。
知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
石油企业在实施知识管理的过程中，还依赖自身特有的机制、组织结构和企业文化，通过适当的方法使其得以实现。
随着知识经济时代的到来，知识管理已经逐渐成为这个时代下的新型管理模式，这是面对新时代的基本挑战。
当前，站在全球角度上进行分析，西方经济发达国家已经做好一切准备逐渐过渡到知识经济社会，管理大师们也都有提出：不管在哪一种资源中，知识都是最重要的一部分资源，在竞争和经济发展中，知识生产力发挥着极其重要的作用。
企业本身在经济社会中占有着重要的地位，最重要的就是知识型企业已经开始迎接新时代的挑战，而在此之前，必须要将传统的管理观念和模式逐渐转变成与新时期要求相符合的管理模式。
本文针对知识管理在石油企业管理中的应用进行相应的分析和阐述。
一、石油企业知识管理的含义当前，针对知识管理的解释还没有完全统一。
美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗曾经认为，知识管理其实就是在知识共享的基础上，通过集团的智慧，使企业的应变和创新能力得到有效提升，石油企业知识管理的出发点是将知识作为重要资源，将知识充分地利用起来，而石油企业竞争力的提升也需要通过它来实现。
因为知识载体中人发挥着重要的作用，所以，在石油企业知识管理中，人力资源发挥着极其重要的作用。
在石油企业知识管理过程中，主要针对人而言，针对人的工作实践以及文化而开展，这之后才涉及到技术层面。
石油企业知识管理大致可以有以下几方面的目标：(1) 知识的发布，可以使一个组织内的任何成员都能够充分有效地应用知识；(2)保证在需要的时候知识可以发挥作用；(3)使新知识得到有效地开发；(4) 在外部可以有效地获得知识；(5)在组织内新知识的扩散得到一定的保障；(6)组织内部的人都应该明确地知道所需要的知识在哪里。
英国石油公司(BP)的T型管理 文本文档
如何成功地培养T型管理者和从他们创造的价值中获益？BP给我们提供了答案。
BP致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)，其领导人为BP现任CEO约翰?布朗(John Browne)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。
通过共享知识增加收益 在20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该公司是和中国石化公司合资的。将这样一个工厂设在如此遥远的地方很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说道：“我们需要专家意见。在我们组织内，它通常是一个长途电话。”
大卫联系公司不同单元的人。例如，他接到A工程师的电话，要求联系B工程师，希望B工程师能提供建议和帮助，以解决技术和战略上的难题。去年，他和他的伙伴促成了大约20起这样的单元之间的“同事帮助”。
大卫从其他单元获取意见。去年，他的业务单元获益于大约10个“同事帮助”，世界各地的人们对诸如市场计划等问题提供具体意见。
通过同事建议改善决策质量 当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其他业务单元指名道姓地点了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船的融资方案。最终，他们达成了出色的方案。
知识管理-案例集锦
知识管理案例集锦：案例一：道氏化学公司、斯堪迪亚公司、麦肯锡咨询公司、安永咨询公司以及IBM咨询公司等，都任命了“知识主管”和“智力资本总监”，监督他们各自公司的知识资源。
他们通过知识管理达到节约、改进和提高生产效率的目的。
这样的事例已屡见不鲜。
案例二：美国陆军成功的知识管理的一个重要方面是它的“战后回顾”计划。
这项作业包括，审查在一项任务或行动中预计会发生什么，实际发生了什么，两者之间为什么会有差异，从差异可以获得什么样的经验和教训。
士兵和军官在公开、协作和信任的气氛中相聚在一起做”战后回顾“。
陆军经验教训中心”战后回顾“的结果很快被写入陆军”条例“，或编入正式程序和训练计划。
”战后回顾“计划启动之初并不作为知识管理的工具，而是完善与责任等价值观念的回归。
这些价值观念在越南战争期间承受了巨大的损害。
陆军领导人采用了战后回顾计划，旨在寻求脚踏实地的真理以恢复这些价值观念。
起初，战后回顾计划用之于训练任务中，后来用之于所有类型的任务。
经过过去的若干年的实践，陆军认识到在战后回顾计划中他们获得了知识，找到了学习的工具。
案例三：1993年，英国石油公司勘探分公司将其地区中心改组为42个独立的经营实体。
公司总经理约翰．布朗亲自监督了这次勘探分公司转变成他称之为”资产联邦“的改组，他希望这些经营实体能自由开发适用于它们各自问题的解决办法和工艺流程。
而最好的和最适用的局部创新能在公司更大的范围内得到推广和运用。
英国石油公司勘探分公司因此可以利用其42个中等规模子公司的多样性和创造力。
这一公司资产联邦的思想与野中育二郎和竹内弘武在《创造知识的公司》一书中所描述的”多地区“结构不谋而合。
”多地区“结构是松下公司力图成为”探索可能性公司“的目的的一部分。
这些思想具有”超越当地化与全球化两者间鸿沟的重要意义“，这也正是约翰．布朗的目的。
案例四：IDEO公司是一家大型的、成功的产品设计公司，为其客户进行”例行工作式的革新“。
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to close gaps • Develop action plans
Targets
• Apply targets • Embed in Performance
Contract
How does it work?
Individuals & Teams
Goals
Captured Knowledge
Learn during
KnUUoswsiilnnegdgge
LearnKnowledgLeearn
before
after
Results
Time for some audience participation!
KM Assessment exercise
• ‘Marks out of 10’
What are the top ten things I need to know? Where can I get more detail? What can I re-use? Who can I talk to?
A few more
Even more
Retrospects: Learning after doing
Facilitated, forward looking team meeting, soon after the project has ended
• What was the objective of the project?
• What did we achieve?
! • Innovation………………………………….. J • Getting the organisation right…………. N • Learning before, during and after….…..
• Capturing KnowledgeБайду номын сангаас……………….
Measurement & Intervention
Sir John Browne CEO, BP
Managing Knowledge?
“The idea is not to create an encyclopaedia of
everything that everybody knows, but to keep
track of people who ‘know the recipe’, and
• How BP is embedding knowledge management principles into its core processes
A word from our sponsor…
““MAnoysot naectivnittihees orgtanskissaatiorennwohto oisnentoimt Oouurnptahbilolesofoprhy is fmaiarlkyinsgimappler:ofit should be involved Ewiknnveecosrrweyhlaoetitudminlgdegedwatohneaditdt bdotheissetttorecimbroutemhttiahpnniagnngthyaecgalaansint , tuimsee.t”o make a profit.”
• Every business unit benchmarks itself against a set of key “practices” using a common assessment tool
• Targets for improvement are agreed by business units, and offers and requests are recorded
• Good practices, tools, offers and requests are made widely available through an intranet “community centre”
5 No level 5 performers
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3
2
No level 1 performers
• What was supposed to happen?
• What actually happened?
Col. Ed Guthrie, US Army
15 minute team debrief, conducted in a “rankfree” environment.
• Why was there a difference? • What can you learn from it?
Community Get HSE Right
Manage Greenhouse Gas Emissions Measure And Manage Production Losses Ensure Reliability
Manage Corrosion
Plan, Schedule and Resource Prepare And Execute Planned
• What were the successes? Why? Why? Why?! How can we repeat the success?
• What were the disappointments? Why? Why? Why?! How can we avoid them in future?
• Capturing Knowledge………………….
Something to share (KM Strategy)
3rd KM & OL Conference
Chris Collison BP
!
Something to learn (Innovation)
• KM Strategy………………………………..
• Assessment tool • Benchmark • External challenge
Delivery
• Implement actions • Appoint accountability • Share learning
6 Expectations of Operational Excellence
Manage Organisational Effectiveness Manage Contracted (3rd Party) Services Manage Energy Efficiency
Manage Water Manage Working Capital
Manage Opex Budget
Individuals & Teams
Goals
Captured Knowledge
Learn during
KnUUoswsiilnnegdgge
LearnKnowledgLeearn
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after
Results
After Action Reviews: Learning during
Four Simple Questions:
Still More
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Lessons
More Lessons
Lessons Learned
Context and detail – where and when you need it…
“ “ “
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“
Recap…
Knowledge in people and networks
案例英国石油公司的知识管理实践和经验
What we’ll cover
• An introduction to BP’s knowledge management framework, tools and processes