直销部组织结构与责权
分销、营销、直销、传销的区别
指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通路，直接从顾客接收订单。
直销是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者（以下简称消费者）推销产品的经销方式。
直销的魅力之源其实可以简单归结为三点：双赢体制的贯彻、温馨的直销文化和巨大的适应能力。
在部分国家，直销分单层次直销与多层次直销。
单层次直销有实际产品，多劳多得的非金字塔模式，不限制人权、自由，没有中间环节的销售模式（戴尔模式）；直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向直接消费者推销产品的经销方式。
多层次直销又叫传销，是人员发展上线、下线、金字塔式，限制人权与自由的非法模式。
在中国2005年颁布的《禁止传销条例》规定多层次直销是传销，也就是说在当前的中国，多层次直销属违法行为。
传统直销五大缺点1、产品低价高卖，消费者难以接受。
2、直销商要赚到钱就要不断的推销。
3、必须送货。
4、容易囤货，产生削价竞争。
5、业绩压力。
两大严重问题1、传统直销是以销售为导向。
直销公司要照顾的是直销商，而不是消费者。
每一个直销商做直销，目的是为了赚钱。
但在直销里，赚到钱的永远只有金字塔中上层的人，下层的人是赚不到钱，甚至亏钱的。
如果直销商赚不到钱，那就会另谋出路。
直销的金字塔是不会从上层开始崩溃的。
当市场发展到一定程度，下层的直销商难以赚到钱，就会从下层开始崩溃，而上层的直销商就会面临组织萎缩，收入减少，甚至出现崩盘。
2、传统直销顾客续购率不高。
新型直销直销将回归三个核心，实现两个突破，最后达到一个统一。
一、回归产品核心；二、回归服务核心；三、回归教育核心。
一、实现营销模式的突破；二、实现企业形象的突破。
必须在营销策略上有一个统一的认识与规划。
是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
2016禁止传销条例最新全文
2016禁止传销条例最新全文2016禁止传销条例最新全文2016-10-21浏览:分享人：任怡馨手机版今年，国务院第101次常务会议通过了《直销管理条例》和《禁止传销条例》，以行政法规的形式进一步明确对传销活动予以禁止，加大打击力度。
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2016禁止传销条例最新全文第一章总则第一条为了防止欺诈，保护公民、法人和其他组织的合法权益，维护社会主义市场经济秩序，保持社会稳定，制定本条例。
第二条本条例所称传销，是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。
第三条县级以上地方人民政府应当加强对查处传销工作的领导，支持、督促各有关部门依法履行监督管理职责。
县级以上地方人民政府应当根据需要，建立查处传销工作的协调机制，对查处传销工作中的重大问题及时予以协调、解决。
第四条工商行政管理部门、公安机关应当依照本条例的规定，在各自的职责范围内查处传销行为。
第五条工商行政管理部门、公安机关依法查处传销行为，应当坚持教育与处罚相结合的原则，教育公民、法人或者其他组织自觉守法。
第六条任何单位和个人有权向工商行政管理部门、公安机关举报传销行为。
工商行政管理部门、公安机关接到举报后，应当立即调查核实，依法查处，并为举报人保密;经调查属实的，依照国家有关规定对举报人给予奖励。
第二章传销行为的种类与查处机关第七条下列行为，属于传销行为：(一)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬(包括物质奖励和其他经济利益，下同)，牟取非法利益的;(二)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的;(三)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。
场部组织结构
市场部的建立标准与功能职责诠释一、市场部工作核心市场部是公司产品运作的核心策略部门，承担产品上市的品牌管理、通路设计、消费者沟通的全过程，同时肩负着对企业形象、大型活动、品牌传播规划与执行的双重任务。
二、市场部的主要任务有四个大方面：(一)作为公司的情报机构(1)跟踪行业发展趋势，建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。
(2)搜集行业信息，特别是竞争品牌产品的性能、价格、竞争手段等情报的收集、整理和分析；(3)进行市场调研，掌握消费者购买心理和行为，为公司市场活动提供决策依据；(4)参与公司网站建设。
(二)作为公司的参谋机构(1)制订公司品牌战略、营销战略和产品企划策略；(2)制订公司业务短、中、长期目标；(3)做出销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划；(4)新产品上市规划；(5)参与制定产品价格；(6)整理分析公司各业务部门的业务资料信息。
(三)作为公司业务的监管机构(1)业务系统廉政稽查；(2)业务合作伙伴的店面装修和市场行为是否符合公司要求；(3)了解、掌握业务员心态并进行心态建设；(4)负责对新入职业务人员、专卖店和经销商的业务人员进行培训和监管；(5)负责产销的协调工作。
(四)作为公司的公关机构(1)实施品牌规划和品牌的形象建设；(2)制定及实施市场广告、推广活动和公关活动；(3)完善、规范业务系统对外的各类文书；(4)负责公司荣誉室的建设及各种资料的收集整理(如客户感谢函、锦旗、新闻报道等)；(5)合理进行广告媒体和代理上的挑选及管理；(6)作好公司的售前、售中、售后服务工作；(7)代表公司对外发布需发布的信息。
三、市场部在产品推广的不同阶段侧重点各有不同。
1 .在产品导入期，市场部的职责重点有：进行市场调研和分析；制定产品上市规划；制定各阶段实施目标；制定产品价格；制定产品企划策略。
2.在产品成长期，市场部的职责重点有：建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统；制定年度营销目标计划；负责产销的协调工作。
公司发展规划管理制度(五篇)
公司发展规划管理制度第一章总则第一条为了充分调动市场开发建设部人员工作积极性，增强责任感及危机意识，确保公司市场开发建设工作健康有序发展，特制定本制度。
(规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展，特制定本制度)第二章发展战略规划第二条公司战略规划。
在公司整体战略框架下，明确在公司愿景和使命下所处的发展阶段和规划方向，在公司战略目标下选择公司的业务组合，包括扩张或调整现有业务，拓展和进入新型业务领域，发挥各项业务战略协同作用。
第三条公司经营指标规划。
对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。
第四条公司核心业务发展战略。
规划公司核心业务及子公司的发展目标、发展规划、竞争策略等。
第五条公司职能战略规划。
在公司战略规划体系下，开展各项职能战略规划，协同支撑公司整体战略发展。
第六条收集相关社会、经济、行业及市场信息，研究市场产业发展趋势、都市时尚及消费者行为趋势。
收集国内外产品及技术信息，分析其发展趋势，并对项目产品标准进行研究。
3、进行项目的前期市场调查、产品定位研究。
根据公司决策层的相关要求，完成项目可行性研究报告，以满足项目投资决策的需要。
第三章信息管理第六条充分利用各种有利资源，积极与政府、建委等相关部门建立融洽的关系，对各项目工作推进情况进行汇总并确定近期工作进度的安排。
第七条市场开发建设部门每月____日前将本月信息进行归类、筛选、评审并呈交主管领导阅示;每年____月____日前将全年相关信息进行归档保存以备查用。
第八条对信息进行认真分析、核实，具体看项目是否列入建设计划、是否批准立项、资金是否落实，核实无误后，落实专人负责承揽工作的全过程跟踪，非特殊原因中途不得换人;对有中介人的项目信息，需对其进行协助，但应杜绝前期大额费用的发生。
第九条根据工程概况、工程进度、参与投标的对手情况选择标段，按业主的日程安排，指定专人按时购买及递交资格预审文件，提前办完相关的一切手续。
当代传媒经营管理第三讲 传媒的组织结构-文档资料
（2）锥型结构及其优缺点 锥形结构是管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔 形态。 其优点与局限性正好与扁平结构相反；较小的管理幅度可以使每 位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下 属进行详尽的指导; 但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而 且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己 的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多 的管理层次可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小， 从而影响积极性的发挥;最后，过多的管理层次也往往容易使计 划的控制工作复杂化。
2、管理层次
最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再 委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直 去， 直至受托人能直接安排和协调组织成员的、具体业务 活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次
管理层次与管理幅度的反比关系
3、两种基本的管理组织结构形态
董事会主席
英文虎报
星岛日报
各投资企业
总经理
总编辑
总经理
总编辑
广告部
发行部 人事部 财务部 印刷部 市场部 采访部
编辑部
香港星岛报业集团事业部型结构
三种传媒集团组织结构类型权责的比较
结构类型 U型 H型 联系的紧密 程度 很紧 松散 集分权 集权 分权 中间管理层 无 集团（公司）总部职 责 总部职责介入日常管 理
（三）传媒企业的法人治理结构及其演变
现代企业组织制度的要求，就是建立规范而完善的公司 法人治理结构。公司的法人治理结构包括股东大会、董 事会、监事会和经理层四个部分。 其中，股东大会是公司的最高权力机构，决定公司的重 大事项；董事会是公司的最高决策机构，对股东大会负 责；监事会是公司的监督机构，对董事会、经理人以及 公司的经营活动进行监督；经理层主持公司的日常管理 和经营，对董事会负责。
企业(直销公司)组织架构解析及岗位薪酬绩效规划建议方案
企业“组织效力”形成与“群策群力”（一）组织效力企业有两个重要的问题需要规划一个是战略目标一个是组织结构。
战略目标决定着企业未来发展。
组织结构是企业实施管理的先决条件。
两者缺一不可。
从企业的现实角度考虑出发，一个企业是否拥有科学合理的的组织架构是实现管理的保障不合理的组织结构会导致企业管理混乱，漏洞百出甚至矛盾重重窒碍企业的发展因此不可轻视。
就本人多年企业咨询管理经验积累根据我对企业的初步了解分析做出基本适用的组织架构图进行以下解析决策与策略机构一【企业决策委员会】（简称“决策委”）“决策委”是公司最高领导决策机构具有以下职能1、决策企业长期发展战略目标及实施规划。
2、决策企业运营资金管理使用及投资项目审核。
3、决策企业高层用人机制及使用。
4、决策企业利润分配机制的形成与落实。
5、其它重大事宜（危机处理政府公关外事法务等）及活动。
“决策委”成员由公司最高领导层形成（公司董事股东）或由公司最高领导指定核心班子人选。
二、【企业发展策略委员会】（简称“策略委”）“策略委”既是企业民主与集中的政策体现机构，也是企业管理及市场政策实施的保障机构。
具有以下职能1、对企业出台的新管理政策及市场策略进行研讨审议和表决。
2、为企业提供合理化市场管理建议和政策依据。
3、对合格的管理人员进行奖励，对不合格的进行审议或表决（详见奖罚规定）。
4、对合格的市场领导人或经销商进行奖励，不合格的进行处罚审议或表决（详见奖罚规定）。
5、对市场推荐的优秀人才资源进入管理层的争议，进行评议或表决（详见用人标准及奖励政策）。
6、达成共识，群策群力。
【提示】企业对于“策略委”的工作流程为(A)“决策委”形成文件，管理层达成共识，执行层传达意见，”由“策略委”进行审议及表决。
(B)“策略委”成员组成企业高管（管理层）部门中层（执行层）优秀团队领导人（详见标准）。
(C)达成共识后由“执行委员”进行监督，检查落实情况，向“策略委”做月度汇报。
直销团队会议管理制度
2.会议组织者应提前确定会议议题、议程、参会人员等。
3.会议组织者应确保会议通知的及时、准确，并负责会议签到、记录等工作。
第六条参会人员
1.参会人员应按时参加各类会议，如有特殊情况不能参加，需提前向会议组织者请假。
2.参会人员应遵守会议纪律，积极参与讨论，提出建设性意见和建议。
第三章会议纪要的跟踪落实
一、会议纪要的发布与确认
1.会议纪要整理完成后，由会议组织者审核，确保内容准确无误。
2.会议纪要应及时发布给所有参会人员，以便大家对会议内容进行回顾和确认。
3.参会人员应在收到会议纪要后的一定时间内，对纪要内容进行确认，并提出异议或补充意见。
二、任务分配与责任人
1.会议纪要中应明确每项任务的责任人，确保各项工作有，由专人负责签到工作，确保参会人员准时到场。
2.会议主持人：由会议组织者或指定人员担任，负责引导会议进程，确保会议按照议程进行。
3.会议开场：会议主持人简要介绍会议背景、目的和议程，明确会议纪律和要求。
三、会议讨论
1.各议题讨论：按照议程，依次对各个议题进行讨论，鼓励参会人员积极发言，提出建设性意见和建议。
2.讨论记录：专人负责记录会议讨论内容，特别是关键观点、决策和行动计划。
3.决策确认：针对会议议题，明确决策结果，确保参会人员对决策结果达成一致。
四、会议总结
1.会议主持人对本次会议的讨论成果进行总结，梳理关键决策和行动计划。
2.分配任务：根据会议决策，明确责任人和完成时限，确保会议成果的落实。
3.会议结束：会议主持人宣布会议结束，提醒参会人员关注会议纪要和后续工作。
2.责任人应了解自己的任务要求、完成标准和时限，如有疑问应及时与会议组织者沟通。
销售代理公司管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范销售代理公司的经营行为，维护市场秩序，保障公司、客户及员工的合法权益，提高公司竞争力，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有销售代理业务，包括但不限于产品代理、服务代理等。
第三条公司应遵循公平、公正、公开的原则，诚信经营，为客户提供优质服务。
第四条公司应建立健全销售代理管理制度，确保各项业务规范、有序开展。
第二章组织架构第五条公司设立销售代理部，负责销售代理业务的策划、实施、管理和监督。
第六条销售代理部设部长一名，副部长若干名，负责部门日常管理工作。
第七条销售代理部下设业务拓展组、客户服务组、市场调研组、风险管理组等。
第三章职责与权限第八条销售代理部职责：1. 制定销售代理业务发展规划和年度计划；2. 招聘、培训、考核和激励销售代理团队；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 拓展销售渠道，提高市场占有率；5. 监督销售代理团队执行公司政策，确保业务合规；6. 协调公司内部资源，为客户提供优质服务。
第九条销售代理团队职责：1. 按照公司要求，开展销售代理业务；2. 严格遵守公司规章制度，确保业务合规；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 完成销售任务，实现业绩目标；5. 及时反馈市场信息，为公司决策提供依据。
第十条部门经理职责：1. 负责部门日常管理工作；2. 组织实施销售代理业务；3. 监督、检查销售代理团队工作；4. 协调公司内部资源，确保业务顺利开展。
第四章业务管理第十一条销售代理业务开展前，销售代理部应进行市场调研，分析市场需求，制定业务方案。
第十二条销售代理部应与客户签订销售代理合同，明确双方权利、义务和责任。
第十三条销售代理部应建立健全客户档案，记录客户信息、业务进展、售后服务等情况。
第十四条销售代理团队在开展业务过程中，应遵守以下规定：1. 不得泄露客户信息；2. 不得以不正当手段获取客户订单；3. 不得擅自变更合同内容；4. 不得损害公司利益。
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直销部组织结构与责权
部门直销部部门负责人直销部经理直属领导营销总监
部门组织结构图部门编制
经理级1人
主管级4人
视情况而定
1 •负责客户开发及终端管理工作
2 •负责商品配送、运输等工作
职责 3 •负责销售和促销队伍的计划、培训、督察等相关工作
4 •负责销售档案、售后服务、销售信息管理等相关工作
5 •负责本部
门体系建设、资源调配、人力资源管理等相关工作 1 •有对销售计划
的审核权2•有对部门内部资源的调配权
权力3•有控制直销管理经费预算的权力
4•有对部门内部员工的考核权 5 •有对部门内部员工聘任、解聘的建
议权
相关说明
编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期。