最新7-11经营战略分析汇总
7-11便利店渠道战略分析
7-11便利店渠道战略分析名目第一章7-eleven的概述第二章7-11的进展历史与现状第三章7-11的商业模式第四章7-11的组织结构第五章7-eleven的渠道战略第六章7-eleven的渠道设计第七章7-eleven的渠道选择第八章7-eleven的渠道治理第九章对我国便利店进展的建议第一章7-eleven的概述7-ELEVEn便利店产生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。
当时由于电冰箱并未普及，冷藏用的冰块成为生活中不可缺少的必需品。
在南大陆制冰公司销售冰块的约翰•杰夫森•戈林，专门关怀顾客服务的改善，他做出了夏季店铺天天开，每天营业16个小时的决定，这项服务深受当地居民的欢迎。
不仅如此，戈林通过认真调查当地居民的购买意愿和需求，发觉当地居民不仅期望他能销售冰块，而且还期望他能适时地销售其他生活用品。
例如：牛奶、鸡蛋、面包等等。
为此，戈林提议南大陆公司为自己负责的店铺提供更多的便利商品，并得到了公司的首肯。
就如此南大陆制冰公司不仅销售冰块，开始销售牛奶鸡蛋等商品，开创了新的经营领域和利益增长点，被誉为美国便利店的萌芽。
最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。
由于店铺的营业时刻是从早上7点开始到晚上11点终止，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-ELEVEn，从而真正的掀开了便利店时代的序幕。
目前7-ELEVEn店铺遍及全世界18个国家地区。
日本7-ELEVEn是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7-ELE VEn原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的要紧零售商伊藤洋华堂引入，日本7-ELEVEn作为下属公司成立于1973年，后由台湾统一集团代理进入港台地区和中国大陆。
开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。
其业绩自成立以来一直保持着高速增长。
7—ELEVEN便利店的经营战略分析
7—ELEVEN便利店的经营战略分析【摘要】近年来，随着国内乃至世界范围内的零售产业的兴起与发展，便利店在我国得到迅速发展，但与7-ELEVEN便利商店相比较而言，国内的连锁型便利型商店的发展存在着诸多问题。
因此，本文研究的主要目的在于探究7-ELEVEN连锁便利商店的经营战略，从中发现能够给国内连锁型便利超商带来的经营启示。
本文以7-ELEVEN便利店为研究对象，分析了7-ELEVEN便利店的核心竞争力，针对7-ELEVEN连锁便利店经营战略的成功举措，分析我国国内连锁型便利商店行业的发展现状，并提出未来我国连锁便利型商店的经营发展建议。
【关键词】便利店核心竞争力经营战略一、7-ELEVEN便利店核心竞争力1、特许经营一严格选址7-ELEVEN便利店开展特许经营，规模经营，集中开店。
7一ELEVEN便利店90%以上采用的是加盟店模式，而且门店选址多选在距离生活区较近的地方，一般步行5-10分钟即可到达。
在进入新的地区时要进行一系列的选址考察，并做好区域未来市场评估。
2、物流体系基于7-ELEVEN便利店的集约化配送体系，7-ELEVEN设计了“共同配送计划”，该计按照不同的商品和地区，组成共同配送中心，由该中心统一进货，借以实现高频率、多品种的配送，有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，有效的降低了物流费用，同时集中式采购也有效的压缩了批发商的利润空间，为价格谈判创造了条件。
3、信息系统7-ELEVEN便利店其独特的POS销售情报系统（端点销售系统），为高质量的运营效率提供了强大的后盾。
7-ELEVEN便利店的信息技术系统主要包括订货、销售信息记录分析，货架分析、货架管理、订单处理的信息化。
强大的销售信息情报系统能够及时的反馈市场需和供应商和建立的强大的物流信息合作网络，能够极大地提高供应链和门店营运效率加快订单流动。
此外，7-ELEVEN便利店还会根据各个门店收集的销售数据进行分析归纳，包括产品识别、销售数量、购买者的年龄、性别、喜好。
7-11案例分析
五、你对日本7-11的7dream概念有什么看法?
我的看法是： ，7-11的子公司，利用日本7-11的少有的电 子商务进行交易。可以选购门店的商品并送到顾客家里，提高 门店为消费者提供便利服务的质量。 现在，公司通过把便利店变成网络购物者付款和取得商品 的地点，而增加了顾客流量。这是一个高明的战略。 这一战略就给它带来了巨大市场，包括银行和邮局这样的 强大竞争对手。顾客可以选择在门店支付货款，可以选择门店 购买或者送货上门。 显然，7-11的做法不是为了扩大实体商店的网络，而是为 目标顾客提供更多的服务，增加顾客粘度和忠诚度。 同时，提高了顾客忠诚度和增强互动性，克服了顾客的物 理和时间障碍，充分利用多媒体终端和互联网技术支持，充分 和银行终端进行配合，提供配送和支付功能。
一、便利店供应链保持快速反应的几种不同方法
顾客需求管理 与供应商合作
合理的物流配送模式
构建信息系统
每种方法的风险有哪些？
顾客需求管理
与供应商合作 合理的物流配送模式 构建信息系统
Hale Waihona Puke 市场需求不确定性风险、 经济周期风险 生产组织与采购风险、 供应商选择产生的风险 物流运作风险、经济周 期风险
优势：
1.统一、集成，充分能发挥量的优势；可以改善仓库分散且混 乱的局面，提高了作业效率和准确率。 2.有效地降低了批发商的数量，减少配送环节，降低物流费用。 3.在不同区域统一集货，统一配送，可以保证不断货，还可以 快速、可靠的进货。 4.从批发商手上夺回配送的主动权，随时掌握在途商品、库存 货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息我于股掌之中。 5. 7-11公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。7-11公司 依靠自己的数据库从各种小细节处来指导他们 。
7-Eleven网络营销战略分析
7-Eleven网络营销战略分析7-Eleven是全球最大的连锁便利店品牌之一，拥有庞大的门店网络和庞大的客户基础。
为了保持竞争优势和适应数字化时代的挑战，7-Eleven采取了一系列网络营销战略。
首先，7-Eleven投资了大量资源来建立一个功能强大的网上平台。
他们在网上建立了一个用户友好的网站和移动应用程序，使消费者能够浏览并购买他们的产品和服务。
通过这样的平台，消费者可以轻松地找到附近的7-Eleven店铺、查看商品的信息和价格，甚至使用特定的优惠和促销活动。
这种便利性吸引了一大批年轻的网络消费者，也提高了全国范围内的销售额。
其次，7-Eleven与各大电子支付提供商合作，为消费者提供多种支付选项。
除了传统的现金支付，顾客可以使用信用卡、支付宝、微信支付等各种电子支付方式，以满足不同类型的消费者需求。
这不仅提高了支付的安全性，还促使更多的消费者选择在7-Eleven消费，特别是那些喜欢使用电子支付的年轻群体。
此外，7-Eleven通过社交媒体平台积极与消费者进行互动。
他们在社交媒体上定期发布最新的产品和促销信息，回答消费者的问题和反馈，并组织各种线上活动和抽奖活动，增加消费者参与度和忠诚度。
通过这种互动，7-Eleven不仅提高了品牌的知名度和形象，还加深了与消费者的联系，增加了销售额。
最后，7-Eleven利用大数据分析来调整和改进他们的网络营销策略。
他们收集、分析和利用消费者在网上购物过程中生成的数据，以了解他们的购物习惯、偏好和需求，并根据这些数据来制定个性化的营销推广计划。
例如，他们可以根据消费者的购买历史和地理位置，向他们发送特定的优惠券和推荐产品，以提高购买率和客户满意度。
综上所述，7-Eleven的网络营销战略非常成功。
通过建立强大的网上平台、提供多种支付选项、积极与消费者互动以及利用大数据分析，7-Eleven能够更好地满足消费者的需求，增加销售额，并保持竞争优势。
这些策略不仅适应了数字化时代的挑战，还提高了品牌在消费者心目中的形象和忠诚度。
711便利店的特许经营
案例分析：711便利店的特许经营“7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。
在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。
一、“7—11”便利店的经营状况“7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。
商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。
商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。
另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。
商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。
商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。
这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。
二、为分店着想的特许制度1.培训特许经营受许人及其员工。
“7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。
掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。
2.合理进行利润分配。
毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时的为55%)，其余为总部所得。
商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。
在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。
3.总部对分支店的支持体制。
总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。
总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。
总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。
7-Eleven公司的物流战略的启示
今天分析7-Eleven的物流战略，发现它的很多地⽅可以供我们借鉴，特别是选址⽅式，配送中⼼战略，物流服务与信息建设四个⽅⾯. 7-11的经营⽬的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。
公司的主要⽬标之⼀是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。
7-11公司利⽤区位、库存、运输和信息的设计与管理来⽀持这⼀⽬标。
⼀、7-11的区位布局战略 在⽬标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁经营企业的⼀般⽅法。
7-11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，⼒量相对分散，从物流决策的⾓度说，点多线长，物流成本⾼，缺省规模优势，1994-1997年间，公司关闭了⼏家分布孤⽴的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较⾼的分布密度，每个分布有该连锁店的郡都开设了好⼏家分店。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较⾼分布密度的地区建⽴新店。
7-11的区位战略是，在⽬标区域开设新的分店，形成和提⾼分布密度，将仓储和运输等物流要求进⾏整合，企业从中受益匪浅。
7-11公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很⼤的启⽰作⽤。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”⽽使其规模越来越扩⼤，它就越来越难以在拥挤的住宅区内⽴⾜，同时，拥挤的城市住宅区地⽪房租费⽤昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极⼤的不便，消费者不会为买⼏件⽣活必需品⽽驱车跑到超市去。
⽽便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七⼋分钟或⼗来分钟之内即可由住宅步⾏到店，便利店的顾客主要为周围半径500⽶左右范围的居民。
在⼀个⽬标区域以⼀定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以⽬标区域密集布点，防⽌点多线长，⽚⾯追求全⾯覆盖，过⾼的经营和物流成本，很容易导致经营上难以为继。
7-11连锁业的经营秘诀
7-11连锁业的经营秘诀7-11连锁业的经营秘诀7-11连锁店是全球最大的连锁便利店品牌，以其方便、灵活和多样化的服务而闻名。
它的成功背后有着一系列的经营秘诀，这些秘诀使得7-11连锁店在全球范围内取得了长期稳定的发展。
1. 灵活的业务模式7-11连锁店以其灵活的业务模式而著名。
它的开店时间通常是24小时，这意味着顾客可以在任何时间购买商品。
此外，7-11还提供在线订购和送货服务，使得顾客可以更加方便地满足他们的需求。
这种灵活性使得7-11能够适应不同国家和不同市场的需求，并在竞争激烈的市场中保持竞争力。
2. 多样化的产品选择为了满足不同消费者的需求，7-11提供了多样化的产品选择。
除了蔬菜水果、食品饮料等常见商品外，7-11还提供了各种便携式餐食、快餐、糕点、零食、家居用品和药品等。
这种多样化的产品选择使得顾客在7-11可以轻松找到他们需要的商品，从而提高了他们的购物体验。
3. 强大的供应链管理7-11连锁店拥有庞大的供应链网络，确保供应商与店铺之间的顺畅物流。
通过建立与供应商的合作关系，7-11能够及时获得新鲜和优质的商品，并根据消费者的需求进行调整。
此外，7-11还通过使用现代物流技术和信息系统来优化供应链管理，提高产品的流通效率。
4. 严格的质量控制7-11对产品的质量要求非常严格。
它与供应商建立了密切的合作关系，并确保产品符合国家和地区的标准和法规。
此外，7-11还定期对商品进行检验和质量控制，以确保消费者购买到的是安全、新鲜和高品质的产品。
5. 个性化的营销策略7-11通过个性化的营销策略来吸引和留住顾客。
它根据不同的市场和消费者群体的需求，提供定制化的促销活动和特殊的优惠。
此外，7-11还通过与其他品牌合作，推出联合促销活动，扩大品牌知名度。
6. 提供高质量的服务7-11连锁店致力于提供高质量的服务。
店员接受专业的培训，以确保他们能够提供友好、高效和满意的服务。
此外，7-11还通过不断改进店内的布局和设计，以及提供舒适的购物环境来提升顾客的体验。
经营战略分析(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定科学合理的经营战略。
经营战略分析是企业制定战略的重要环节，它可以帮助企业了解市场环境、竞争对手以及自身优劣势，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从市场趋势、竞争优势、战略制定与实施等方面进行经营战略分析。
二、市场趋势分析1. 市场规模与增长速度通过对市场规模和增长速度的分析，企业可以了解市场潜力和发展前景。
以我国某行业为例，近年来市场规模不断扩大，年复合增长率达到15%以上。
这说明该行业具有巨大的市场潜力，企业可以抓住这一机遇，加大市场拓展力度。
2. 消费者需求变化消费者需求是市场发展的驱动力。
随着生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高。
以智能家居行业为例，消费者对智能家居产品的需求从单一的智能安防功能，逐渐发展到智能照明、智能家电等多个方面。
企业应密切关注消费者需求变化，及时调整产品结构和营销策略。
3. 技术发展趋势技术发展趋势是企业制定战略的重要依据。
以5G技术为例，其快速发展将为各行各业带来颠覆性的变革。
企业应关注技术发展趋势，加大技术研发投入，提高产品竞争力。
三、竞争优势分析1. 产品优势产品是企业参与市场竞争的核心。
以我国某知名手机品牌为例，其产品在性能、外观、用户体验等方面具有明显优势，从而在市场上获得了较高的市场份额。
2. 品牌优势品牌是企业无形资产的重要组成部分。
以我国某知名白酒品牌为例，其品牌具有较高的知名度和美誉度，使产品在市场上具有竞争优势。
3. 成本优势成本优势是企业参与市场竞争的关键。
以我国某服装品牌为例，其通过规模化生产、优化供应链等手段，降低了生产成本，使产品具有价格优势。
4. 服务优势服务是企业提升客户满意度的重要途径。
以我国某知名家电品牌为例，其提供完善的售后服务，使客户在购买产品后感受到贴心的关怀。
四、战略制定与实施1. 战略制定企业应根据市场趋势、竞争优势和自身优劣势，制定符合企业发展需求的战略。
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农工商
美宜家
7-Eleven
2~300家店 是利润红线
万店通 潍坊百货 北京物美 浙江华联 北京好邻居 京克隆 Ok便利店
星海
山西唐久 文峰 河北国大 天津劝宝
上海良友 武汉中百 喜士多 喜洋洋 好日子 全家
快客 苏果 上好 天福
品牌价值最高，配 送完全是交给第三 方，采购成本流通 成本最低，国际化
他们的需求。
物流体系
核心竞争力之特许经营管理
➢ 规模经营，开展特许经营，集中开店——某个重点区域内 以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。7-11 90 ％以上是加盟店 。
➢ 7-11只选择在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距 离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公 室或学校附近等，一般步行5-10分钟便可到达。
网络战略失败
优势
特许经营，物流体系，品 牌形象，广泛的店面，超 前的信息系统
威胁
劣势
利用的零售网络和配送功 能为网上商店提供物流服 务。代收水电、代售机票、 代办旅游等逐步切入金融
商品服务领域。
机会
缺乏电商运营经验，供应 商固定缺乏灵活性
6 、 7-11的核心竞争力
特许管理
信息系统
核心竞争力
一家零售商取得 成功的关键是他 有能力确定自己 的顾客，并以独 特的方式去满足
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7-11节 省了物流费用。
• 配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保
留4天左右的库存。
• 配送中心的优点：
– 信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在 途商品、库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时 掌握。
✓ 软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复。 ✓ 现在每一家7-ELEVEN商店都安装了一个卫星接收器。 ✓ 使用方便的有图片和声音的多媒体系统，方便没有计算机能力的兼职
员工。 ✓ 建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读
变化多端的购物心态，从而游刃有余地确定了目标顾客群——男性和 未婚者。 ✓ 物流方面，8点至10点半进货，中午之前入库。配送中心拥有4天的安 全库存，及时补充。11点半安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、 配送品种、发货通知书等。同时，通过计算机向备货部门发出数码备 货要求。 ✓ 公司连锁系统需要的信息系统是一个可以迅速传递订单和反馈意见的 网络，它要求供应链上的所有企业都能使用这个共同的系统。
请后就立即建店，而是根据7－11的地区发展规划，在同 申请者充分沟通后再作决定。
核心竞争力之信息系统
用数据和软件改善质量控制、产品定价和产品开发 可以监控顾客的需求情况 通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势 提高了公司供应链的效率 帮助供应商和制造商控制他们的补货
相对 优势
具体举措
✓ 1995年微软为其建立了一个基于Windows的定制系统。完全取代了以 前使用的那些杂七杂八的系统 。
客户议价能力
替代产品或服务的威胁
大超市，商场等出售的各 种成品半成品快餐食品
7-11的五力分析
评价等级 行业竞争 新竞争者 替代品威 供应商议 购买者议
进入威胁
胁
价能力
价能力
高
中
低
4 、便利店行业的战略群组图
品牌影响力
具有公认的影响力，其品牌覆盖全国市 场，美誉度高。行业毛利率平均水平为 18%，自建配送中心。
规模小无法摊薄成本，亏损，配送和采 购成本高企，资金巨大
100
300
500
1000
2000
>2000
连锁店规模
业务层战略选择
便利店的生 存利基，由 于建立在对 原有超市主 体目标顾客 深层细分的 基础之上。 差异化在于： 1.距离便利 2.时间便利3. 商品便利4.交 易便利
宽范围
竞争优势
成本
独特性
技术环境
•连锁超市依赖于信息系 统的计算机化实现业务连 接和数据分析 •POS系统利用扫描器读 取产品的通用产品代码, 处理交易以及信用卡支付 •库存管理项目可以供应 链中追踪产品 •少数大型超市尝试用
社会环境
•中国人还不习惯在超市 购买餐点 •北方人夜生活较少，夜 间零售额低 •大城市人均可支配收入 增加，小城市空心化
7-11经营战略分析
1、7-Eleven简介
7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927 年的“南大陆制冰公司”。
1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南 方公司因此成为日本企业。
目前是全世界最大的连锁便利商店集团，目前全 球店面数目逾四万家，为全球最大连锁店体系。
目前分店数最多的地区为日本，人均分店密度最 高的地区为台湾，而澳门7-Eleven不足0.7平方公 里便有一分店。
7、价值链分析
帮助确定哪些资源和能力才能增加价值
一切设备都属总部所有，统一商品陈列，内外装 横、店面设计、标识牌
支持 活动
加盟考察，人员培训，严格考察 开发信息系统
总部没有设立配送中心，不负责商品采购及配送业务，而是向加盟店 提供各种供应信息供加盟店选择
批发商 是配送 中心的 管理者， 为便利 店的门 店送货
半成品原 料含调味 汁，由工 厂统一配 送到店， 无需厨师 切、配、
浆制
对外发 货除了 通过柜 台，亦 可通过 网络
每周都 会推出 各类优 惠或赠
品
手机充值，非现 金付款，代收水 电等便利服务
基本 活动
8、超额利润从何而来？
• 7-Eleven纵使拥有强大的核心竞争力，然而中 国也有其特殊的情况，其在中国市场的命运又 将如何呢? 或许我们可以初步得出结论：
7-11核的物心流竞配送争体系力之物流体系
生产商A 生产商B 生产商C
生产商A 生产商B 生产商C
批发商A 批发商B 批发商C
批发商B
7-11 A 7-11 B 7-11 C
7-11 A 7-11 B 7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 店配送，并且要对整个配送和定货系统 作出规划，以满足门店的需要。
– 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格 的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。
7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判， 以确定未来一段时间内大部分商品的价格， 其中包括生产商的运费和其他费用。一旦 确定了价格，7-11就避免了每次和供应商 讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了 平衡运行，为自己节省了时间也节省了费 用。
印象：鬼子的，24日游行时会关 门。
2、外部环境分析
经济环境
政治环境
•不断完善的环境保护制 度, 政策上越来越开放的 国际化自由贸易制度都为 超市行业的发展提供了良 好的发展环境, •跨国零售企业在国内从 合资合作到独资和并购。
• 主要发达国家和地区零 售业增长下滑, 新兴市场 增长乐观 • 在线零售快速崛起 • 中国国民收入稳步提高， 居民消费结构显著改变
➢ 7-11在找点时也很重视周围的环境，因为好邻居可以相互 造势。
➢ 7-11在进入新地区时，根据地方零售商的建店要求从事店 址考察，并在此基础上，探讨有无集中设店的可能，即在 目标市场实行高密度、多店铺建设，迅速铺开市场。
➢ 加盟四原则：即鲜度管理、单品管理、清洁明亮和友好服 务。
➢ 店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。 ➢ 7－11往往会收到很多要求建店的申请，却并不是接到申
– 产品战略：饮食为主，向物流和金融商品扩张。 – 产业战略：做大终端，逐步发掘新的利润增长点。 – 区域战略：仍然集中在东亚人口密集的城市。 – 客户战略：未婚白领的聚焦差异化市场。 – 营销战略：商品齐全／鲜度管理／店内清洁／微笑
服务
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成本领先大卖
场毛利13%以上 市场占有率39%
差异化超市毛
利16%以上，市 占率41%
整合的成本领
先/差异化连锁
便利店毛利25%以 上市占率4%以下
窄范围
集中化的成
集中化的差异 化
本领先
8
5、内部能力暨SWOT分析
e—shopping books 的网 上书店，“7梦幻” 网络 商店，投资大却门庭冷落。
3，行业环境分析暨五力模型
行业现有竞争者数目众多 7-11在大规模的管理，经 验，资本上有优势
行业现有竞争状况
行业进入壁垒低 原企业阻击手段少 行业资本需求不高 产品差异化程度不高
除了暂时的食材价 格上涨外其他方面 影响不大
新进入者的威胁
供应商议价能力
五力模型
消费者对快餐食品的 口味，食品安全，卫 生条件要求渐高 买方没有转换成本